陈飚：全品类间接采购管理

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 政企采购

课程编号 : 19590

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适用对象

公司层采购相关人员等

课程介绍

课程背景

市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。

销售好不容易拿回来了订单，供应链却交货困难：

L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。

插单不断、换线频繁，生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。

设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。

供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。

在供应链管理中，间接物料采购管理又是其中最薄弱的环节，间接物料种类繁多、需求数量少、定制化需求多、需求时间急迫已经成为常态，采购初期无法积攒采购品项的专业知识，容易被需求部门牵着鼻子走，为此，提升间接物料采购人员的能力已经成本当前急需解决的问题。

本课程探讨并梳理：

间接物料的七大品类

间接物料七大品类中，每个种类对应的八个痛点

每种品类、每个痛点所对应的五十六种解决方案

间接采购所需具备的十八般武艺

授课对象

公司层采购相关人员等

课程时间：2 天，6小时/天

课程收益

原德资企业采购与供应链高管，结合德企供应链的成功实践、运用25年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。

课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。

掌握七大品类、八个痛点的五十六种解决方案

间接采购需要掌握的十八般武艺

课程大纲

引入：

在美国，采购曾经是一个人在公司的最后一站

采购管理的五个阶段

小采购与大采购的区别

开篇案例：细节决定成败

第一讲：直接采购与间接采购

什么是直接采购

什么是间接采购

为什么说间接采购很重要

怎么做才能让间接采购的价值化

间接采购人员需要具备什么核心技能

3. 间接采购全景图

第二讲：间接采购——成本管理中的蓝海金矿

第一步：整理品类数据

第二步：寻找降本空间

第三步：选择合作供方

第四步：优化降本方法

第三讲：间接采购管理8P模型

第四讲：间接采购的七大品类管理

FM：设施管理

FM品类概述

FM采购八大痛点的解决方案

IT：信息技术

IT品类概述

IT采购八大痛点的解决方案

LOG：物流

LOG品类概述

LOG采购八大痛点的解决方案

MRO：维护维修运营

MRO品类概述

MRO采购八大痛点的解决方案

MKT：市场营销

MKT品类概述

MKT采购八大痛点的解决方案

M&E：机器设备

M&E品类概述

M&E采购八大痛点的解决方案

SVS：其他专业服务

SVS品类概述

SVS采购八大痛点的解决方案

第五讲：间接采购的十八般武艺

采购计划管理工具

供应市场分析五力模型

供应商寻源路径

供应商调查工具

卡拉杰克矩阵

租买分析表

支出分析饼图

采购询价比价工具

需求模板

报价模板

PPDAR五步法

TCO模板

PLAYER谈判模型

采购风险控制工具

甘特图

风险评估工具

验收标准清单

PRC147模型

采购绩效管理工具

客户热力图

采购绩效考核表

供应商绩效考核表

第六讲：案例——某德资企业的供应链

企业背景介绍

大集团背景

小集团背景

2015 全德最佳工厂

采购与供应链组织

采购部门：

战略采购

品项采购经理

品项战术采购

元器件开发

供应商发展

项目采购

非生产性物料

供应链部门

客户需求与供应计划

物料计划

生产计划

仓库管理

海关与物料管理

供应链部门改善项目

有效的流程：

产品开发流程

全球化流程

目标管理

平台化产品

几点改善

PRIO

Shiftability Index

Game Theoretical into Annual Negotiation

TSM

Logistic contract and EDI

VMI, SFP (Via CIP)

Digitalization

非生产性物料采购实例：

利用携程旅行网实现差旅控制流程化、自动化

够没 SMT 生产线：如何达成比全球统一采购协议规定的协议价更低的成交价

第七讲：间接采购中数字化的应用

数字化采购的现状和趋势

数字化采购的现状

数字化采购的发展趋势

数字化应用案例

预测计划难

需求管理难

需求描述难

供方评审难

价格对比难

部门协同难

流程控制难

量化管理难

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• 陈飚：潜在供应商的评估与审核: 课程背景：供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。现代管理学如MBA、EMBA等将其分为竞争式及双赢式两种模式。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。供应商管理的第一步就是潜在供应商的评估与审核，亦即供应商准入，这是供应商管理的起点。供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。或称为“厂商”，即供应商品的个人或法人。供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、批发商（限一级）、进口商等，应避免太多中间环节的供应商。例如：二级批发商、经销商、皮包公司（倒爷）、或亲友所开的公司。在物流与采购中提出客户关系管理并不是什么新概念，在传统的市场营销管理中早就提出了关系营销的思想，但是，在供应链环境下的客户关系和传统的客户关系有很大的不同。在市场营销中的客户指的是最终产品的用户，而这里的客户是指供应商，不是最终用户。另外，从供应商与客户关系的特征来看，传统企业的关系表现为三种：竞争性关系、合同性关系（法律性关系）、合作性关系，而且企业之间的竞争多于合作，是非合作性竞争。供应商管理维护着客户，中间商和供应商之间的偏好信息，以确保成功的合作关系。课程收益：●掌握潜在供应商评价的目的●掌握潜在供应商评价的三个时机●掌握潜在供应商评价的准备工作与七个步骤●掌握潜在供应商积极性评价模型-供应商感知模型●掌握潜在供应商识别的三种方法●通过潜在供应商评估的实际案例掌握如何做供应商评估●掌握潜在供应商财务分析的两个工具：财务报表与财务比率●掌握潜在供应商财务分析的第一个关键指标●理解成为合格供应商以后还要采用的评估学员对象：企业中的采购各级从业人员；采购工作经历一年以上授课方式：讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练课程时间：2天，6小时/天课程大纲第一讲：供应商管理的目的与时机选择一、采购存在的价值1.供应持续2.价格便宜3.合同签订载体：供应商二、潜在供应商评价的目的1.确定一个供应商是否能够按照企业的愿望完成供应任务2.确定企业认可的供应商名单3.制定供应商改进计划4.建立供应商评价体系5.与供应商建立业务关系三、进行潜在供应商评价的3种时机选择1.与新的供应商进行接洽2.为现在或未来的采购需求找到了新的潜在供应商3.满足持续进行的采购需求，企业必须保持对供应商进行；评价的连续性引导案例：戴尔公司与供应商实现“双赢”——选择供应商时前的几个注意事项：5W1H：Why、What、When、Where、Who、How第二讲：潜在供应商评估框架一、供应商评价过程的七个主要步骤(步骤2-步骤8)1.界定潜在的供应商2.扫描潜在的供应商3.研究更深入的供应商信息4.给标准权重和给供应商打分5.对过滤后的供应商做SWOT分析6.把结果记录到供应商的资料库7.与供应商回顾结果二、潜在供应商评估过程的准备工作1.制定供应目标和优先级2.供应商市场分析3.定位采购项目1）供应定位模型a出发点：帕雷托法则b 2大考虑因素c目的：知道企业确定采购项目在供应商评价中的优先级别2）采购项目四个象限分类a日常型采购项目b杠杠型采购项目c瓶颈型采购项目d关键型采购项目3）与供应商之间可能建立的关系类型（采购项目的供应战略）：图解：采购商-供应商关系连续图谱4.确定评价标准1）绩效方程式：绩效=能力×积极性2）潜在供应商绩效的二维分析案例：通用电气对供应商的要求第三部分：潜在供应商评价标准一、理想的供应商的6大指标指标一：价格——考核供应商成本1）平均价格比率2）最低价格比率指标二：品质——考核供应商质量管控能力1）质量合格率2）平均合格率3）批退率4）来料免检率指标三：交货期——考核供应商供应的弹性1）准时交货率2）交货周期指标四：服务水平——考核供应商的意愿、态度、沟通能力1）沟通手段2）反馈信息3）合作态度4）共同改进5）售后服务6）其他因素指标五：信用度——考核供应商信誉指标六：配合度——考核供应商能力、意愿二、4种采购项目的评价标准1.日常型采购项目（13个评价标准）2.杠杆型采购项目（4大评价标准）3.瓶颈型采购项目（13个评价标准）4.关键型采购项目（8个评价标准）案例：关键型评价标准举例案例：咖啡生产企业如何减低不含咖啡因的咖啡的生产成本案例：客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管第四部分：潜在供应商积极性评价模型一、供应商感知模型的两个因素——供应商感知模型：供应商如何看待潜在客户1.企业业务对供应商的价值——企业份额=企业采购项目的支出/供应商营业额*100%2.企业业务对供应商吸引力水平（五个关注点）1）公司与供应商的业务战略一致吗？2）供应商与企业业务往来很方便吗？3）企业的付款记录与财务稳定性的总体情况如何？4）供应商能从和企业的交往中获益吗？5）企业是否能在供应商面前展现出未来业务发展和扩张的潜力二、供应商感知模型1.定位供应商2.供应商感如何看待潜在客户1）四个象限说明a维持象限b盘剥象限c发展象限d核心象限2）可与供应商建立的关系角度一：采购项目分类角度二：供应商对公司业务的不同感知三、评价供应商的总体积极性等级1.根据业务价值大小和对供应商的吸引力的高低，可以判定客户在心目中的定位:1）N：可忽略2）L:低3）M：中4）H：高2.以上四个等级结合供应商感知模型的四个象限可以得到供应商总体积极性的定位。第五部分：潜在供应商的识别、筛选与调查一、潜在供应商的识别（四种方法）：1.等待与观望法2.诱惑与观望法3.寻找与发现法4.穷尽法：综合以上三种方法，找到所有符合条件的潜在供应商渠道分享：8个供应商信息来源渠道分享二、潜在供应商筛选1.明确筛选的目的1）快速确定供应商是否值得被全面评价，避免在根本不可能选中的供应商盛上浪费时间2）在适当的情况下，将被评价的供应商数量降低到便于管理的数量。2.筛选的标准1）产品范围/最低质量2）最低/最高可获得数量3）交付提前期4）最高可接受价值和支付条件5）整体声誉/主要问题6）与公司竞争对手的业务关系7）地理位置与出口经验8）公司类型(制造企业、批发商…)9）规模10）电子商务的使用11）语言能力三、供应商调查1.供应商识别所使用的信息源2.评价供应商能力和积极性的信息源1）已经公开的信息源2）供应商调查问卷案例：供应商调查问卷实例知识点分享：外企、国企、民企对潜在供应商评估的要求有何不同？第六部分：设定权重与评定等级一、设定供应商能力评价标准的权重1.设定供应目标–基础2.确定供应商6大指标的权重1）质量2）价格3）交货4）服务5）信用度6）配合度案例：如何结合公司内部各方意见设定权重实操：日本一家座椅厂同时供货马自达和通用汽车，——评估结果却大不相同，试分析之第七部分：供应商财务状况评估一、财务报表1.资产负债表2.损益平衡表3.现金流量表案例：视频讲述三张财务报表二、财务比率(财务报表分析)1.利润比率2.偿债比率第八部分：后合格供应商的评估工作一、成为合格供应商后的分析工具：SWOT分析二、供应商分类：1.被认可的供应商2.可信任的供应商3.首选供应商4.认证供应商5.丧失资格的供应商案例：代傲电子的供应商分级三、记录供应商信息1.手工记录2.大数据-数据库3.系统中应包含的信息四、供应商结果反馈1.成为合格供应商以后的反馈2.未成本合格供应商以后的反馈五、提升供应商能力与激发供应商积极性1.提高能力1）技术支持2）资金支持3）资讯系统支持2.激发积极性1）加大采购量2）提升知名度案例：涨价的供应商六、更新供应风险评估七、合格供应商评估的频率1.月度2.季度3.年度学员分享:贵司的做法？

• 陈飚：六脉神剑——卓越采购人必备的六项技能: 课程背景市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。销售好不容易拿回来了订单，供应链却交货困难：L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。插单不断、换线频繁，生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。采购管理有三个职能是保障供应、供应链管理及信息管理。在企业中，采购管理部门天天和资源市场打交道，除了是企业和资源市场的物资输入窗口之外，同时也是企业和资源市场的信息接口。在目前纷繁复杂的市场环境下，面对不断变化的内外部客户的需求，采购人员需要快速、准确、积极地做出相应的反应，保证客户需求的顺利达成的同时，采购人员需要展现其专业性，具备以下能力理解及掌握内外部客户需求的能力；制定符合公司发展的采购战略的能力；采购商品或服务的成本分析能力；选择合适供应商的能力；谈判与沟通的能力；合同管理与合规采购的能力。本课程的目的就是为打造卓越企业采购人而设立的专业化的培训。课程基于德资企业整合供应链（ISC）的最佳成功实践，培养卓越采购人的必备的六项技能，通过大量案例及演练，使学员掌握原理并运用所学方法解决实际问题。授课对象公司层领导、管理层、、销售、运营、计划、采购、制造、质量、IT等课程时间：2 天，6小时/天课程收益权威实战导师原德资企业采购与供应链高管，结合德企供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。课程大纲引入：采购的组织架构在美国，采购曾经是一个人在公司的最后一站采购管理的五个阶段小采购与大采购的区别案例1：某德资企业的采购与供应链第一讲：需求分析（少泽剑）市场研究了解市场供应状况的调查与分析采购的市场研究任务宏观经济形势分析宏观经济政策分析行业状况与商品供求形势分析预测特定商品价格走势国际市场行情分析PMI 采购经理人指数案例2：在当前的经济形势下，如何合理平衡芯片价格与短缺的矛盾需求确定明确产品及服务六种产品规格及各自主要的优势、劣势明确检测与检验要求服务规格利用外部标准内部标准化价值分析/价值工程案例3：客户要求严苛的时候，如何与供应商一起积极应对明确数量预测企业中长期内部需求变化修订需求计划调整需求计划常用的三种市场预测法常用需求分析方法经济批量订货计算MRPII和ERP 案例4：如果合理制定需求预测六种定价策略六种购买策略第二讲：采购战略制订（少商剑）战略采购发展演变路径与应对导入：采购为何努力加倍，绩效仍难提高？何为战略？为何需要战略采购？企业战略与供应链战略、战略采购的逻辑关系战略采购的定义与流程企业战略分析—波特三种企业战略供应链战略分析采购发展演变史—交易型、成本型、综合型、领导型案例5：某企业的采购进化史：从信息集中—物流集中—独立核算—市场化运营演变战略采购制定与实施战略采购目标资本利用率成本降低率准时交付率战略采购目标制定的四原则匹配原则动态原则分类原则结果导向战略采购组织规划“采”与“购”分开采购内部的职责分工：T-C-Q采购内部KPI分配建立采购决策委员会制定采购战略物料与供应商管理的基本内容采购战略的实施与风险管控供应定位模型供应方与采购方关系连续图谱供应商感知模型四采购品项采购战略风险识别风险管理评估框架第三讲：成本分析、控制与降低（少冲剑）Part1：采购面临新的挑战九大挑战：无止境的Cost Down压力JIT的交期与品质技术快速变化带来的冲击突破地域性的全球化管理处理排山倒海般的资讯能力人际关系与人机关系并存环保意识衍生的绿色采购资源整合强调的策略性采购电子/虚拟化采购面对挑战的一种解决方法-成本分析学习成本分析的方法案例6：做不做成本分析的差异Part2：五个维度分析采购成本维度一：供应市场分析识别市场结构的4种形态；分析供应市场研究的3层主要参数；企业所处产业环境分析工具：PEST分析企业在市场的自我定位工具：波特的五力模型了解供应市场的7个步骤。准备进行供应市场分析评价竞争程度与影响预测市场趋势理解市场推动力价格评价细分供应市场7）筛选细分市场维度二：从供应商价格分析理解供应商定价目标竞争环境下进行价格分析价格分析的九个方法和八个原则获得有效竞标的条件：（获取报价最严格的一种方式）采购产品或服务的规格明确足够多的卖方卖方有技术资格且有积极意愿足够的时间一次性投入不高案例分析：招标采购识别供应商两种导向性定价方法市场导向定价成本导向定价价值定价的12项注意维度三：从成本分析技术分析成本VS费用理解成本会计的5个范围理解管理会计的8个内容从现有成本结构中找出改进部分实现目标成本标准成本管理与分析工艺定额制定标准成本制定标准成本差异的分析供应商成本内部核算流程维度四：从财务角度分析利润表看成本结构情景：成本结构练习现金的时间价值现金流量的计算供应商资金的4大主要来源预算方式和来源增量式预算零基式预算滚动式预算原材料预算资本预算维护、修理、运作预算管理预算开口采购预算采购付款的财务计划资金回报率延长付款带来的成本降低供应商价格指数及管理维度五：从供应商成本工程分析现场管理是供应商成本降低之源泉供应商的成本与精益生产方式的技术和应用精益生产的五项原则供应商生产中的七大浪费消除供应商的拉动式管理供应商的目视管理供应商的JIT供应商的看板控制Part3：六个基本面控制成本，提升企业利润一、成本核算面成本定义材料成本制造成本销售成本利润成本分解22项内容供应商报价中的制造成本分析设备折旧分析生产效率分析产品质量的要求分析利润四原则；情景：裁剪一个适合本公司的成本模型紧急情况下的特别订货定价二、价格模型面三种价格模型固定价格成本加利润不确定的合同的定价价格变动条款三、折扣形式面数量折扣案例7：数量折扣现金折扣案例8：现金折扣季节性折扣案例9：季节性折扣贸易折扣案例10：贸易折扣VIP 折扣案例11：VIP折扣促销折扣案例12：促销折扣四、购买战略面按需购买购买期货投机性购买五、成本控制两种表现形式面成本节约成本回避六、风险控制面风险识别可预见的操作型风险可预见的结构型风险可预见与不可预见的一般风险风险分析有关合同履行的风险有关签约公司的风险有关周围环境的风险风险评估定量分析定性分析风险对策情景：供应商的成本风险在哪里？Part4：8个工具和18个手法降低成本，提升企业利润一、采购价格降低的工具利用学习曲线整体成本的关键活动找到投资收益平衡点思考生命周期成本降低作业成本平衡质量成本平衡库存成本降低生产成本二、降低采购成本的十八大手法价值分析——对现有产品进行改进以实现材料成本降低价值工程——在现有产品基础上重新设计新产品以实现材料成本降低谈判；——买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议早期供应商参与——在产品设计初期，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的集中采购——集中集团的总需求，而执行的采购活动杠杠采购——避免同组织不同单位，各自向同一供应商采购，却价格不同，但彼此并不知情的情况联合采购；——通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格目标成本法——在产品生命周期的研发及设计（RD&E）阶段，设计好产品的成本为便利采购而设计 DFP (Design For Procurement）：——在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性作业成本导向法——将作业成本追溯或分配至各成本对象，完成成本计算的成本管理标准化——实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格生命周期采购——根据采购产品的生命周期，制定采购策略的采购招标采购——采购方按照规定的程序和标准，一次性的从投标方中择优选择交易对象反向拍卖——由采购方提供条件，卖家之间以竞争方式，决定最终产品提供商和服务供应商JIT (Just in time）——将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线16. VMI (Vendor Managed Inventory）：——用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容, 使库存管理得到持续地改进的合作性策略17. Milk Run——制造商用同⼀货运车辆从多个供给处取零配件的操作模式18. 投机采购——采购数量为正常使用量或采购量的许多倍案例13：如何运用降价方法第四讲：优质供应商发展与选择（中冲剑）采购寻源与供应商评估及选择供应商评估框架供应商评价过程的准备工作制定供应目标和优先级别供应市场分析采购项目定位确定不同采购项目的特定供应策略及其与供应商建立的关系类型供应商评价标准绩效方程式评价标准六要素供应商识别、筛选和调查供应商识别供应商筛选筛选的例子供应商调查设定权重与评定等级执行现场审核供应商财务状况分析供应商管理与绩效评估SWOT 分析供应商等级分类供应商开发项目记录评价结果与回顾评价结果记录供应商信息评价反馈结果进一步激励供应商提升供应商能力提升供应商积极性更新供应商风险评估供应商绩效评估供应商关系管理供应商关系策略实例例：甄云科技 SRM 解决方案管好供应商，才能管好供应链为什么要管理供应商多权分立，供应商成了公共草地案例14：董事长半夜批订单有订单处理流程，却没有供应商选择和管理流程一直在找新供应商，供应商的“口子”收不起来供应商分类：区别对待，重点管理案例15：战略供应商怎么管，高科技公司举例如何提高按时交货率？案例16：死猪不怕开水烫供应商集成：供应链管理的最高层次企业大了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰淘汰不是供应商管理关键下级供应商：本田和苹果为例客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管第五讲：沟通与谈判技巧（商阳剑）一、沟通沟通概论决定工作业绩的三个方面沟通能力是职业人必须具备的三大技能之一沟通定义中国式沟通的特点影响沟通的三个要素沟通技巧训练沟通流程绩效训练有效沟通的五个技巧尊重表达倾听提问反馈与上司沟通的技巧沟通障碍沟通的四种形式与不同上司都沟通技巧注意事项与下属沟通的技巧衡量下属发展诊断下属发展下属分类下属发展层次与沟通风格的匹配度平级沟通的技巧如何处理与同事之间的双刃剑关系如何与同事共赢部门之间沟通的障碍部门之间常用的沟通方式部门之间积极的沟通方式人际沟通的技巧沟通对人际关系的影响沟通前的心理准备人类性格行为特征分析各种性格的优缺点针对各种性格的不同沟通方法二、谈判引导案例：误机谈判技巧总结：沉着冷静准备充分找出决策者专注目标进行人际沟通承认对方的地位和权力谈判概述：沟通的含义沟通的目的谈判的含义谈判内涵的核心内容谈判的目的性和重要性商务谈判的三个基本特征波特的五力模型商务谈判的内容和流程商务谈判的内容商务谈判的特点和指导思想商务谈判程序商务谈判的组织与实施商务谈判的准备阶段信息收集组织准备方案制定物质准备商务谈判的开局营造谈判氛围顾及影响环境安排布局步骤运用开局策略开局谈判技巧商务谈判的中盘谈判磋商报价讨价还价让步技巧攻守策略谈判僵局化解中场谈判技巧商务谈判的官子签约阶段主要内容签约仪式安排终局谈判策略谈判策略汇总巧用策略，坚守原则解决问题，化解压力知己知彼，互利共赢谈判高手，优势秘笈第六讲：合同管理与合规采购（关冲剑）Part1：合同1. 合同的重要性2. 拟定有效合同，满足的5个条件要约承诺当事人的合同签约资格（能力）某种价值的对价受法律约束的关系3.合同中的买方和卖方的义务卖方的义务）买方的义务Part2：合同准备的背景一、合同准备前的企业需求明确1. 通过合同，你的公司想要获得什么2. 你的公司想要避免什么3. 如果出现问题，如何保护公司利益4. 哪些内容应被包含或者排除在合同内外购趋势和买方与卖方之间关系的变化全球化的影响信息技术变化的影响5. 起草合同条款常规条款条款手册二、国际采购与供应合同中遇到的11个问题1. 适用发法律2. 出价策略3. 所有权/管理的变化4. 变化的环境5. 币值波动与外汇管制6. 延期7. 交付8. 不同的商业文化9. 支配10. 缺乏明确的说明11. 语言三、不同的法律体系1. 普通法系2. 民法法系3. 应用伊斯兰法的国家和地区四、一份好的合同的构成1. 知道你要获得什么、避免什么，以及如果事情做错，你的备选方案2. 了解你的供应商3. 双赢4. 不做没能力履行的承诺5. 避免含糊6. 牢记技术的影响7. 牢记知识产权和工业产权8. 有明确的争议解决条款9. 有明确的终止条款10. 牢记文化差异五、供应战略与合同六、一些关键的合同问题1. 供应商的偿付能力2. 连续里程碑的支付3. 复杂性4. 柔性和进展5. 关系结束6. 结束以后七、在线环境下的合同订立Part3：合同违约以及如何避免一、合同违约-对出现问题的准备1. 与合同履行相关的风险类型2. 与签约公司相关的风险类型3. 与周围环境相关的风险类型二、界定违约1. 可预见的操作型风险2. 可预见的结构型风险3. 可预见和不可预见的一般风险-艰难风险三、避免违约——避免公司”翻脸”第一种解决方法：修订条款第二种解决方法；重新确定合同的某些方面第三种解决方法：添加合同附录第四种解决防范：新合同Part4：合规采购企业合规培训案例（德国公司的企业合规）真实的故事：美国GE合规案例分享采购流程标准化非生产性物料（MRO）的采购需求部门预算需求部门的采购需求单采购需求单的批准供应商选择的方式普通询价招标采购订单的确定执行采购订单生产性物料的采购项目报价阶段-采购报价项目总成本核算为赢得项目，采购部门的配合方案确定合适的供应商（Team Decision-Sourcing Commitee）采购供应链质量研发工艺项目管理执行项目运行至正常量产第七讲：课程总结：需求管理采购战略成本分析优选伙伴沟通谈判合同合规纸上得来终觉浅，须知此事得躬行

• 陈飚：供应链计划体系建设与订单管理: 课程背景市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。销售好不容易拿回来了订单，供应链却交货困难：L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。插单不断、换线频繁，生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。本课程探讨并梳理“如何快速提升供应链的交付、柔性、成本、品质等核心竞争能力”，包括：1、预测是不准的。关键是：如何制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的策略与方法。2、可执行的销售预测与需求确定方法。3、如何优化计划体系，缩短供应周期、降低库存、提升齐套交付能力。如何编制生产均衡、形成批量的主生产计划，提升生产效率与供应柔性。如何编制准确的物料预测与备料计划、缩短采购周期、降低库存与呆滞。4、如何进行强采购体系建设、保证齐套交付、降低采购成本、库存成本和呆滞。课程基于德资企业整合供应链（ISC）的成功实践，强调用整条供应链上最小的库存，使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。授课对象公司层领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等课程时间：2 天，6小时/天课程收益权威实战导师原德资企业采购与供应链高管，结合德企供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。课程大纲第一讲：供应链的全局观引入案例：隆中对的案例供应链管理为啥越来越被老板关注？供应链管理与“盲人摸象”讨论：你所理解的供应链供应链模型：SCOR采购和供应管理物流管理：从A点到B点运营管理：千遍万遍不走样供应链管理的几个"小亲戚" 供应链管理的演变供应管理协会（ISM）运营管理协会（APICS）供应链管理专业人士协会（CSCMP）供应链的根本是协作，那为什么不协作为何不协作职能导向职能目标效率型指标（竖向）VS 服务型指标（横向）解决方案 – 建立强相关的横向指标供应商按时交货率供应链管理的"儒家"与"法家" 【案例】找替换供应商时，技术与质量不积极集成供应链：为什么集成不起来供应链管理是从供应商到客户的产品流、信息流、资金流的集成管理关系与链接无缝问题没法在产生问题的层面解决催货的例子供应链发展阶段三个层面的供应链集成供应链是产品流、信息流和资金流的集成电商兴起是资金流、信息流改善的结果【案例】 40天引擎计划与三流集成企业为什么要做供应链战略规划与顶层设计案例1：工厂整天加班赶货企业居然不赚钱？案例2：戴尔电脑的没落打造高效集成供应链 ISC 的方案：前端防杂后端减重中间治乱第二讲：需求预测：三种基本的预测无法回避需求预测推拉结合也离不开预测要预测，是因为供应链响应能力有限没有预测，意味着由多个预测始于数据，终于判断存量来自数据，增量来自判断由数据开始：谁的数据从数据里面学什么：以发货记录为例数据远比我们想象的要多光有数据，没有判断会怎么样？由判断结束：谁的判断、判断什么寻找和管理“大石头”聚焦重点，好钢用在刀刃上尽早发现，尽早纠错他没说，你问了吗？谁在做需求预测：计划的进化史让听到炮声的人做计划是个误区为何没法建立独立的计划职能计划与执行分离：某快消品公司的组织设计案例需求计划做什么：快消品行业为例什么样的人适合做需求计划分析能力是可以评估的如何提供计划人员的影响力需求预测汇报给哪个部门计划与执行二度分离需求预测汇报给销售 VS 一线销售提需求如何做准预测：选择合适的预测颗粒度自来水模式的预测机制SKU 与 SKU 泛滥谁的预测更准计划 or 销售为什么一线销售做不好需求预测一线销售做预测 VS 主教练兼任总经理如何应对向聚到压货行为销售目标 10 万，年中调为 8 万，现在能做 6 万，怎么办？既然做不好，为什么一线销售还在做预测即便考核，也没法让一线销售“作准“需求预测销售提需求，计划做判断，如何？需求计划的绩效考核要不要考核预测准确度？销售老总要对需求预测的最终结果负责按哪个预测评估准确度，非限制性预测还是限制性预测预测不是衡量准确性，而是偏差率长周期物料的预测计划体系改进改善计划以改善供应链三种基本的预测方法时间序列预测移动平均法指数平滑法趋势预测霍尔特指数平滑法季节性+趋势基于相关性的预测线性回归选择预测模型的一些考量案例：中心仓的预测方法择优魔鬼藏在细节中：需求历史数据的清洗控制牛鞭效应，降低供应链的波动形成原因多重需求预测批量生产、采购价格浮动、促销理性预期解决方案跨行外包信息共享第三讲：库存计划和库存优化量化不确定性，设定安全库存第一步：量化需求的不确定性第二步：量化有货率的需求有货率怎么定计算安全库存按日、周还是月汇总需求历史会设安全库存，计算再订货点就很容易补货机制：定量 VS 不定量补货机制：定期 VS 随时案例：随时补货机制下再订货点的计算案例：定期补货机制下再订货点的计算不是现货供应，再订货点如何计算案例：轮辐式全球库存网络计划设再订货点，还是安全库存+预测案例：某工业品企业的计划组织计划职能的绩效如何考核VMI 的库存水位如何设置计算最低、最高库存水位量化 VMI 的库存风险VMI 绩效管理案例：离开信息化，就很难具备做 VMI 的条件“长尾“产品：库存计划的终极挑战用泊松分布模拟“长尾“需求更准确用简单法则来指导“长尾“需求的计划库存计划是个技术活第四讲：新品导入与滚动计划的建立导入案例：新品的初始预测：群策群力，专家判断法德尔菲专家判断法小贴士：瓶子里有多少巧克力都新品测试点项目准备专家判断的结果分析反馈改进，从失败中学习专家判断法失败的三个原因小贴士：预测判断力是可以后天培养的专家判断法用于什么产品专家判断有没有约束力专家判断由谁来维护季节性强，一锤子买卖如何预测案例：新品的销售期，尽快纠偏，调整预测哪个预测模型更好系统性偏差的检验重新定义样品，重新建模预售期需求的滚动预测案例：新品的滚动计划要从开发期开始新品计划本身要有计划性大型设备的项目预投机制新品计划由谁做尽量做准，尽快纠偏第五讲：订单管理计划与订单的关系供应链策略的制定根据供应链策略，制定订单计划ABC 分类法三类原材料如何下订单供应链中采购职能的分工战略采购人员的主要职责订单执行人员的主要职责如何界定两类采购人员之间的责任转移订单追踪术第六讲：案例分享：某德资企业的供应链企业背景介绍大集团背景小集团背景2015 全德最佳工厂采购与供应链组织采购部门：战略采购品项采购经理品项战术采购元器件开发供应商发展项目采购非生产性物料供应链部门客户需求与供应计划物料计划生产计划仓库管理海关与物料管理供应链部门改善项目有效的流程：产品开发流程全球化流程目标管理平台化产品几点改善PRIOShiftability IndexGame Theoretical into Annual NegotiationTSMLogistic contract and EDIVMI, SFP (Via CIP)Digitalization第七章：智能仓储设备自动导引车（AGV）AGV 概况AGV 国内外的发展过程AGV 国内外的应用领域AGV 分类AGV 组成车体系统驱动/导向系统控制/通讯系统安全系统AGV 工作过程AGV 导引原理AGV 主要技术参数物流机器人机器人的主要技术参数机器人的主要结构执行机构驱动系控制系统检测传感系统人工智能系统SR 系列装配机器人智能运输设备智能运输系统简介ITS 系统组成先进的交通信息系统车辆导航辅助系统交通信息中心通信网络先进的交通管理系统先进的公共交通系统先进的车辆控制管理系统车辆辅助安全驾驶系统自动驾驶系统货运管理系统电子收费系统紧急救援系统营运车辆调度管理系统智能物流运输系统ITS 在物流管理中的应用分析移动信息技术车辆定位技术车辆识别技术通信和网络技术智能物流运输系统信息化要求智能物流运输系统的基本功能自动分拣系统设备自动分拣系统的主要特点自动分拣系统的组成和工作过程组成控制装置分类装置输送装置分拣道口自动分拣系统的适用条件一次投资巨大对物料外包装要求高自动分析系统的工作过程合流分拣信号输入分拣和分流分运常用自动分拣机挡板式分拣机浮出式分拣机倾斜式分拣机滑块式分拣机钢带式自动分拣机胶带分拣机滚柱式分拣机悬挂式分拣机自动分拣设备的选用原则邮件自动分拣系统第八讲：数字化平台华为 ISC+谷斗资源职能优化协同平台Streamline

陈飚：全品类间接采购管理

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