陈飚：供应链业务模式研讨

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 供应链管理

课程编号 : 19598

联系老师

适用对象

商贸物流企业相关人员

课程介绍

课程背景：

随着全球化和市场经济的不断发展，供应链业务模式已成为企业核心竞争力的重要组成部分。湖北商贸物流集团作为国企，在科技园区、产业园区、功能园区全生命周期运营及城市更新全产业链综合服务领域拥有丰富经验。为了更好地适应市场变化，提升企业的供应链管理水平，本次课程将邀请行业头部企业大咖，共同探讨供应链业务模式的优化与创新。

授课对象：

商贸物流企业相关人员

课程时间：1.5 天，6小时/天

课程收益：

原德资企业采购与供应链高管，结合德企供应链的成功实践、运用26+年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士，深入浅出、化繁为简地解读如何提升采购的专业度及职业素养。

课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。

通过这门课程的学习，学员将获得以下收益：

深入了解供应链业务模式的最新发展和趋势。

学习并掌握优化供应链业务模式的策略和方法。

通过案例分析，提升解决实际问题的能力。

建立广泛的行业联系，为未来的合作与发展打下基础。

课程大纲：

第一部分：供应链业务模式概述

供应链的定义与重要性

供应链业务模式的分类与特点

当前供应链业务面临的挑战与机遇

第二部分：供应链业务模式的优化与创新

数字化技术在供应链管理中的应用

供应链金融与风险管理

绿色供应链与可持续发展

供应链协同与整合策略

第三部分：案例解析

头部物流企业A的供应链业务模式分析

企业背景与发展历程

业务模式的特点与优势

面临的挑战与应对策略

未来发展方向与展望

头部物流企业B的供应链创新实践

创新策略的制定与实施

技术应用与数字化转型

成效评估与持续改进

第四部分：实践操作与经验分享

小组讨论：针对企业实际情况，探讨供应链业务模式的优化方案。

讲师点评与总结：分享行业经验，提出宝贵建议。

第五部分：课后作业与效果评估

学员需完成课程后的作业，包括案例分析、方案设计等，以巩固所学内容。

通过问卷调查、学员反馈等方式进行效果评估，以便持续改进课程质量。

六、试题与考核

课程结束后，将进行简单的试题考核，以检验学员对课程内容的掌握情况。试题将围绕供应链业务模式、优化策略等方面进行设计，确保考核内容与课程大纲紧密相关。

通过以上课程大纲的安排，相信学员们能够深入了解供应链业务模式的最新发展和趋势，掌握优化供应链业务模式的策略和方法，为湖北商贸物流集团在供应链领域的持续发展提供有力支持。

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• 陈飚：采购与供应链管理: 课程背景随着电子商务、物联网、人工智能、云计算等新技术的普及与迅猛发展，传统的物流与供应链面临着极大的挑战。新零售浪潮的涌现，对物流和供应链提出了高效、敏捷、数据化、智能化、系统化等更高的要求。物流作为供应链中的重要一环，地位举足轻重。如何构建新物流体系，从而做好供应链运营，是现代企业亟待解决的问题。本课程从供应链在新零售时代的表现出发，从传统物流面临的挑战与发生的改变、新物流的变革、物流管理方法、智慧供应链与物流结合策略等层面，阐释了新物流体系的构建、管理策略等相关内容。图文结合，通过实操内容展现了新物流管理与智慧供应链运营的全貌，既有理论高度，又具可操作性。课程最后透过一个德国公司的供应链实践来说明传统制造业如果应对目前的快速变化的市场需求。并通过另一个智慧供应链的实例来展示如何构思架构智慧供应链。授课对象公司层供应链相关人员等课程时间：1 天，6小时/天课程收益权威实战导师原德资企业采购与供应链高管，结合德企供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。第 1单元未来已至，新物流的时代背景新零售时代需要新物流新零售模式的特征新零售时代的共享路径新零售时代的物流需求6智慧供应链需智能、敏捷的物流支撑OTEP模型下供应链模式的选择从敏捷、柔性供应链到智慧供应链智慧供应链对物流提出新需求新零售与新物流的五大价值物流功能变革：提升物流价值物流产业链变革：向上下游延伸扩张物流空间变革：行业布局和分布价值重心转移：增强智慧服务管理工具变革：聚焦供应链管理人、货、场重构下的新物流与智慧供应链人、货、场的关系更迭人、货、场的重构逻辑新物流与智慧供应链第 2 单元困则思变：传统物流的挑战与改变传统物流面临的五大挑战“全渠道”形势下的物流业务愈发庞杂工业互联网下的物流变革大数据化与智能化的挑战物流众包与共享跨境电商下的物流挑战物流平台的现状：多态共生物流行业整合重组，谋求综合发展末端竞争解决“最后一千米”物流拆分，价值提升共享物流与众包物流智能化、绿色化、全球化新物流：更敏捷、更智能、更高效什么是新物流全渠道、全场景、一盘货，实现最优配置借助物联网实现信息化与智能化第 3 单元变革供应链：新零售驱动下的新物流新零售带来的物流变革品牌商需求升级物流模式升级同城配送服务升级战略物流下的物流新模式电商物流模式冷链物流模式生鲜物流模式农村电商与农村物流跨境物流模式云物流模式新零售下的物流仓储物流园与物流地产仓储信息化与智能化物流仓储成本控制策略传统仓储与云仓智能物流实施的三大阶段标准化信息化智能化128第 4 单元融合共生：智慧供应链中的物流管理实践供应链竞争与物流成本控制供应链竞争分析物流成本的构成物流成本的控制要点物流成本的控制策略新物流成本控制的八大技巧选择交货地选择运输方式各种运输方式的优缺点分析各种运输方式的费用如何计算运输批次选择运输包装探讨运输路线设计运输整合研究第三方物流供应商的选择与管理第三方物流与自建物流第三方物流供应商的选择策略管理第三方物流供应商的误区第三方物流供应商绩效考核要点智能物流系统与产品制造执行系统（MES）仓库管理系统（WMS）其他系统185第 5 单元智能整合：智慧供应链运营的7个目标以客户为核心，以市场需求为原动力以客户需求为核心智慧供应链管理的关键锚定企业核心业务在供应链中的位置企业联盟供应链业务流程共担风险、共享利益的供应合作关系企业内部分析供应合作建议智慧系统优化运营效率智慧供应链系统智慧供应链系统的6个特质实时响应需求，让供应链更智能即时响应需求如何建立实时响应机制透明化与可视化，供应链自我进化透明化与可视化可视化管理的作用降低合作成本，提升市场竞争力牛鞭效应如何应对牛鞭效应第 6 单元新零售，新物流新零售与新物流让供应链自我进化产品传递维度体验传递维度品牌传递维度餐饮与快消品对供应链提出新要求树立流量零售理念，革新供应链价值认清多元零售市场，推动供应链创新人、货、场重构，新供应关系诞生人、货、场新供应关系的诞生供应链内部关系智慧供应链已成趋势智慧供应链的主要特征智慧供应链的全渠道整合案例：德国制造企业的供应链优化智慧供应链

• 陈飚：综合物料采购管理: 课程背景市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。销售好不容易拿回来了订单，供应链却交货困难：L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。插单不断、换线频繁，生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。在供应链管理中，综合物料采购管理（又称非生产物料采购）又是其中最薄弱的环节，综合物料种类繁多、需求数量少、定制化需求多、需求时间急迫已经成为常态，采购初期无法积攒采购品项的专业知识，容易被需求部门牵着鼻子走，为此，提升综合物料采购人员的能力已经成本当前急需解决的问题。本课程探讨并梳理：综合物料的七大品类综合物料七大品类中，每个种类对应的八个痛点每种品类、每个痛点所对应的五十六种解决方案综合物料采购所需具备的十八般武艺授课对象公司层采购相关人员等课程时间：2 天，6小时/天课程收益原德资企业采购与供应链高管，结合德企供应链的成功实践、运用25年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。掌握七大品类、八个痛点的五十六种解决方案综合物料采购需要掌握的十八般武艺课程大纲引入：在美国，采购曾经是一个人在公司的最后一站采购管理的五个阶段小采购与大采购的区别开篇案例：细节决定成败采购人员能力模型（KASH模型）K：Knowledge（知识）A：Attitude（态度）S：Skill（技能）H：Habit（习惯）第一讲：直接物料采购与综合物料采购什么是直接物料采购什么是综合物料采购什么是综合物料采购为什么说综合物料采购很重要怎么做才能让综合物料采购的价值化综合物料采购人员需要具备什么核心技能综合物料采购全景图第二讲：案例——某德资企业的供应链企业背景介绍大集团背景小集团背景2015 全德最佳工厂采购与供应链组织采购部门：战略采购品项采购经理品项战术采购元器件开发供应商发展项目采购非生产性物料（即综合物料）供应链部门客户需求与供应计划物料计划生产计划仓库管理海关与物料管理供应链部门改善项目有效的流程：产品开发流程全球化流程目标管理平台化产品几点改善PRIOShiftability IndexGame Theoretical into Annual NegotiationTSMLogistic contract and EDIVMI, SFP (Via CIP)Digitalization非生产性物料采购（即综合物料）实例：利用携程旅行网实现差旅控制流程化、自动化购买 SMT 生产线：如何达成比全球统一采购协议规定的协议价更低的成交价第三讲：综合物料采购——成本管理中的蓝海金矿第一步：整理品类数据第二步：寻找降本空间第三步：选择合作供方第四步：优化降本方法第四讲：综合物料采购管理8P模型需求管理难预测计划难需求描述难供方评审难价格对比难部门协调难流程控制难量化管理难第五讲：综合物料采购的七大品类管理引出：综合物料七大品类分类的由来FM：设施管理FM品类概述FM采购八大痛点的解决方案IT：信息技术IT品类概述IT采购八大痛点的解决方案LOG：物流LOG品类概述LOG采购八大痛点的解决方案MRO：维护维修运营MRO品类概述MRO采购八大痛点的解决方案MKT：市场营销MKT品类概述MKT采购八大痛点的解决方案M&E：机器设备M&E品类概述M&E采购八大痛点的解决方案SVS：其他专业服务SVS品类概述SVS采购八大痛点的解决方案第六讲：综合物料采购的十八般武艺采购计划管理工具供应市场分析五力模型供应商寻源路径供应商调查工具卡拉杰克矩阵租买分析表支出分析饼图采购询价比价工具需求模板报价模板PPDAR五步法TCO模板PLAYER谈判模型采购风险控制工具甘特图风险评估工具验收标准清单PRC147模型采购绩效管理工具客户热力图采购绩效考核表供应商绩效考核表第七讲：综合物料采购中数字化的应用数字化采购的现状和趋势数字化采购的现状数字化采购的发展趋势数字化应用案例预测计划难需求管理难需求描述难供方评审难价格对比难部门协同难流程控制难量化管理难

• 陈飚：采购管理者培训: 第一部分：课程目录序号能力模型课程时长（天）讲师1采购管理《战略采购及优质供应商开发管理》2 第二部分：课程大纲《战略采购及供应商开发管理》【课程介绍】：课程背景：存量时代，企业对采购供应链有什么新要求？供应商博弈力越来越强，采购方如何应付？为何以往供应商策略，如今不再凑效？面对缺货、涨价的压力，企业该如何应对？面对越来越严格的环保压力，如何应对？物料品类越来越多，物料种类如何瘦身？为何采购永远满足不了内部客户的需求？企业的运营成本中，通常采购成本占到40%-80%。供应商提供的产品和服务将直接影响到采购组织能否满足客户的需求。越来越多的企业开始关注供应商管理，如何开发到合适的供应商将直接关系到采购组织在市场中的竞争优势。找到合适的供应商只是开始，执行的全面的供应商管理才能从质量、成本和交期的关键绩效上为采购组织的战略目标提供强有力的支撑。采购及供应商开发人员作为供应商管理的直接负责人，应该了解如何通过高效供应商管理为企业增值，这正是企业面对市场竞争，实现战略目标的需要。课程目标：● 提升公司战略视解理解战略采购，能够制定公司战略采购方案；● 深入识别企业采购与供应链中的风险与制定应对策略；● 学会分而治之的管理思维，运用物料供应商分类的工具；● 学习品类管理技术，提升策略与情景适应性；● 掌握供应商生命周期管理方法，提升供应商管理效率；● 了解制定供应战略对企业的意义，掌握供应商寻源到关系发展的管理工具和方法● 了解全面供应商管理对企业增值的影响，掌握供应商绩效管理的标准和实施方法● 学会通过与供应商的互动协作实现双赢，应用技巧和策略优化供应商管理课程时间：2天课程对象：物流采购、供应链管理等相关工作人员课程方式：理论讲授、案例分析、互动答疑、小组讨论等课程大纲第一讲：战略采购发展演变路径与应对导入：采购为何努力加倍，绩效仍难提高？1. 何为战略？为何需要战略采购？2. 企业战略与供应链战略、战略采购的逻辑关系3. 战略采购的流程与步骤4. 企业战略分析—波特三种企业战略5. 供应链战略分析6. 采购管理发展的五个阶段第二讲：战略采购制定一、战略采购目标1. 资本利用率2. 成本降低率3. 准时交付率二、战略采购目标制定的四原则1. 匹配原则2. 动态原则3. 分类原则4. 结果导向三、战略采购组织规划1. “采”与“购”分开2. 采购内部的职责分工：T-C-Q3. 采购内部KPI分配四、建立采购决策委员会五、制定供应战略六、物料与供应商管理第三讲：战略采购的实施一、供应定位模型1. 帕累托法则2. ABC分类法3. 供应定位模型4. 四个采购项目的特征二、企业与供应商之间的关系类型三、四个采购项目的采购战略四、风险识别五、风险管理评估第四讲：优质供应商开发与管理Part1：供应商管理的目的与时机选择一、采购存在的价值1. 供应持续2. 价格便宜3. 合同签订载体：供应商二、供应商评价的目的1. 确定一个供应商是否能够按照企业的愿望完成供应任务2. 确定企业认可的供应商名单3. 制定供应商改进计划4. 建立供应商评价体系5. 与供应商建立业务关系三、进行供应商评价的3种时机选择1. 与新的供应商进行接洽2. 为现在或未来的采购需求找到了新的潜在供应商3. 满足持续进行的采购需求，企业必须保持对供应商进行；评价的连续性引导案例：戴尔公司与供应商实现“双赢”——选择供应商时前的几个注意事项：5W1H：Why、What、When、Where、Who、HowPart2：供应商评估框架一、供应商评价过程的七个主要步骤(步骤2-步骤8)1. 界定潜在的供应商2. 扫面潜在的供应商3. 研究更深入的供应商信息4. 给标准权重和给供应商打分5. 对过滤后的供应商做SWOT分析6. 把结果记录到供应商的资料库7. 与供应商回顾结果二、供应商评估过程的准备工作1. 制定供应目标和优先级2. 供应商市场分析3. 定位采购项目供应定位模型出发点：帕雷托法则2大考虑因素目的：知道企业确定采购项目在供应商评价中的优先级别采购项目四个象限分类日常型采购项目杠杠型采购项目瓶颈型采购项目关键型采购项目与供应商之间可能建立的关系类型（采购项目的供应战略）：图解：采购商-供应商关系连续图谱4. 确定评价标准绩效方程式：绩效=能力×积极性潜在供应商绩效的二维分析案例：通用电气对供应商的要求Part3：潜在供应商评价标准一、理想的供应商的6大指标指标一：价格——考核供应商成本1. 平均价格比率2. 最低价格比率指标二：品质——考核供应商质量管控能力1. 质量合格率2. 平均合格率3. 批退率4. 来料免检率指标三：交货期——考核供应商供应的弹性1. 准时交货率2. 交货周期指标四：服务水平——考核供应商的意愿、态度、沟通能力1. 沟通手段2. 反馈信息3. 合作态度4. 共同改进5. 售后服务6. 其他因素指标五：信用度——考核供应商信誉指标六：配合度——考核供应商能力、意愿二、4种采购项目的评价标准1. 日常型采购项目（13个评价标准）2. 杠杆型采购项目（4大评价标准）3. 瓶颈型采购项目（13个评价标准）4. 关键型采购项目（8个评价标准）案例：关键型评价标准举例案例：咖啡生产企业如何减低不含咖啡因的咖啡的生产成本Part4：供应商积极性评价模型一、供应商感知模型的两个因素——供应商感知模型：供应商如何看待潜在客户1. 企业业务对供应商的价值——企业份额=企业采购项目的支出/供应商营业额*100%2. 企业业务对供应商吸引力水平（五个关注点）公司与供应商的业务战略一致吗？供应商与企业业务往来很方便吗？企业的付款记录与财务稳定性的总体情况如何？供应商能从和企业的交往中获益吗？企业是否能在供应商面前展现出未来业务发展和扩张的潜力二、供应商感知模型1. 定位供应商2. 供应商感如何看待潜在客户四个象限说明维持象限盘剥象限发展象限核心象限可与供应商建立的关系角度一：采购项目分类角度二：供应商对公司业务的不同感知三、评价供应商的总体积极性等级1. 根据业务价值大小和对供应商的吸引力的高低，可以判定客户在心目中的定位:N：可忽略L: 低M：中H：高2. 以上四个等级结合供应商感知模型的四个象限，得到供应商总体积极性的定位Part5：供应商的识别、筛选与调查一、供应商的识别（三种方法）：1. 等待与观望法2. 诱惑与观望法3. 寻找与发现法渠道分享：8个供应商信息来源渠道分享二、供应商筛选1. 明确筛选的目的快速确定供应商是否值得被全面评价，避免在根本不可能选中的供应商盛上浪费时间在适当的情况下，将被评价的供应商数量降低到便于管理的数量。2. 筛选的标准1) 产品范围 / 最低质量2）最低 / 最高可获得数量3）交付提前期4）最高可接受价值和支付条件5）整体声誉/ 主要问题6）与公司竞争对手的业务关系7）地理位置与出口经验8）公司类型 (制造企业、批发商…)9）规模10）电子商务的使用11）语言能力三、供应商调查1. 供应商识别所使用的信息源2. 评价供应商能力和积极性的信息源1）已经公开的信息源2）供应商调查问卷案例：供应商调查问卷实例Part6：设定权重与评定等级一、设定供应商能力评价标准的权重1. 设定供应目标 – 基础2. 确定供应商6大指标的权重1）质量2）价格3）交货4）服务5）信用度6）配合度案例：如何结合公司内部各方意见设定权重实操：日本一家座椅厂同时供货马自达和通用汽车，——评估结果却大不相同，试分析之Part7：供应商财务状况评估一、财务报表1. 资产负债表2. 损益平衡表3. 现金流量表案例：视频讲述三张财务报表二、财务比率(财务报表分析)1. 利润比率2. 偿债比率Part8：后合格供应商的评估工作一、成为合格供应商后的分析工具：SWOT分析二、供应商分类：1. 被认可的供应商2. 可信任的供应商3. 首选供应商4. 认证供应商5. 丧失资格的供应商案例：代傲电子的供应商分级三、记录供应商信息1. 手工记录2. 大数据-数据库3. 系统中应包含的信息四、供应商结果反馈1. 成为合格供应商以后的反馈2. 未成本合格供应商以后的反馈五、提升供应商能力与激发供应商积极性1. 提高能力1）技术支持2）资金支持3）资讯系统支持2. 激发积极性1）加大采购量2）提升知名度案例：涨价的供应商六、更新供应风险评估七、合格供应商评估的频率1. 月度2. 季度3. 年度学员分享:贵司的做法？Part9：管好供应商，才能管好供应链一、为什么要管理供应商1. 供应链全球化，要求更好地管理供应商2. 供应商管理是保持、提供供应商绩效的关键二、多权分立，供应商成了公共草地1. 案例：董事长半夜批订单2. 贴士：根治采购腐败，光有分权还不够三、有订单处理流程，却没有供应商选择和管理流程贴士：流程标准化很难吗？四、一直在找新供应商，供应商的“口子”收不起来你得有个战略五、供应商选择与管理：组织、流程和系统六、供应商分类：区别对待，重点管理1. 贴士：管理资源聚焦哪些供应商2. 案例：战略供应商怎么管，高科技公司举例3. 贴士：海外大供应商是战略供应商4. 贴士：新生意给什么供应商5. 案例：某公司的供应商分类体系七、供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系1. 贴士：你的尊重供应商评估表格上的问题2. 贴士：有没有完美的供应商？3. 贴士：指标权重怎么分？八、供应商选择：与关键供应商建立长期关系1. 案例：美国电信的双供应商战略2. 案例：“一品两点”的一地鸡毛3. 贴士：开二供成了公司政治的延续4. 贴士：一品一点要求强有力的供应商管理5. 贴士：多点寻源什么时候应该用6. 案例：长期协议签约流程，以某高科技企业为例九、供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼1. 案例：房地产商的月度评分标准2. 贴士：合理的价格是什么，要不要二次议价3. 贴士：成本算那么请又能怎样？4. 贴士：不快乐的质量人5. 贴士：吉利的质量改进法6. 案例：缺了一只纸箱7. 案例：你对该供应商有多满意？十、如何提高按时交货率？1. 案例：死猪不怕开水烫2. 案例：公司合并一团糟3. 案例：不统计就没法管理十一、价格值多少钱？1. 贴士：不能用一个错误纠正另一个错误2. 贴士：价格至上，是因为没法客观评价价值十二、供应商集成：供应链管理的最高层次战略转型中的供应商开发十三、企业大了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰1. 当你成了狮子后，就无法逃避2. 当你成了狮子后，选择就更重要3. 轻选择、重淘汰是本土企业的大问题十四、淘汰不是供应商管理1. 案例：淘汰了五年的供应商2. 贴士：不教而诛是为虐十五、供应商整合：要解决问题，不能光靠制定政策1. 对策1：集中采购2. 对策2：标准化3. 对策3：合格供应商清单4. 要解决问题，而不是光制定政策5. 案例：迪尔的424种手套6. 案例：整合后的供应商不讲价十六、关键下级供应商：本田和苹果为例1. 案例：本田美国的下级供应商管理2. 案例：苹果对关键下级供应商的管控十七、客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管企业案例讨论5：第五讲：供应商关系管理与供应链风险控制（约1小时）Part1：失败的供应商关系管理一、采购管理发展的五个阶段二、以产品为导向的管理模式1. 产品市场细分以品类层面做决策2. 跨职能团队以关注产品品类为主而非供应商3. 所有采购战略的设计都是围绕品类而非供应商展开4. 采购绩效关注品类成本为主5. 招聘时关注对产品的了解而较少涉及供应商管理讨论：以品类管理的采购战略有什么优缺点？三、常见供应商关系管理中的三种问题1. 职能重叠，分工不清2. 管理多头，形不成合力案例：多权分立，供应商成了“公共草地”3. 员工能力不足Part2：供应商关系管理一、供应商关系三大核心1. 供应商关系管理关键点是什么？2. 现阶段供应商关系管理带来的常见问题？3. 供应商关系的三大核心内容二、供应商关系管理实施的五大内容1. 什么是SRM2. 为什么做SRM3. 为什么现在导入SRM4. 什么方式展开SRM5. 成功实施SRM的要素案例分析：甄云 SRM 系统Part3：供应商关系管理九种核心模型一、供应商合作模式矩阵图1. 绩效表现轴2. 战略潜力表现轴3. 供应风险轴4. 框架模型说明二、普通型供应商集群管理1. 从商品提供者到价值创造者2. 改善型供应商的特征/行为/合作与治理方案3. 维持型供应商的特征/行为/合作与治理方案4. 收获型供应商的特征/行为/合作与治理方案案例分析：某紧固件厂管理三、问题型供应商集群管理1. 问题型供应商特征与区别2. 削弱型供应商的特征/行为/合作与治理方案3. 发展型供应商的特征/行为/合作与治理方案4. 救助型供应商的特征/行为/合作与治理方案案例分析：酸奶光油案例某汽车钢板厂案例坦克防护件案例四、关键型供应商集群管理1. 影响型供应商的特征/行为/合作与治理方案2. 投资型供应商的特征/行为/合作与治理方案3. 联盟型供应商的特征/行为/合作与治理方案案例分析：空客公司案例某功能型饮料案例Part4、供应商关系实战运用一、供应商合作模式矩阵图1. 新供应商导入定位2. 一级和次级合作矩阵3. SRM两种决策类型4. 供应商分类与治理模式二、SRM模型与品类模型区别1. SRM资源分配2. SRM中供应商要改变什么3. SRM与品类采购战略的关系4. 棋盘博弈采购法—四种基本战略案例分析：科尼尔采购模型案例三、SRM模型实施1. SRM实施的四大核心要素2. 为SRM创造可持续性动力3. SRM五大成功要素案例分析：某食品公司案例Part5：供应链风险的含义引导案例：u 三鹿奶粉事件u 中美贸易战对全球芯片供应链的影响-现在、未来u 企业高管如何看待供应链风险一、风险的定义1. 损失2. 不确定性二、供应链风险的含义1. 国外学者的说法2. 供应链风险的定义三、供应链风险存在的客观性1. 供应链结构的复杂性2. 供应链所处内外部环境的复杂性1）系统外部环境的不确定性2）系统内部环境的不确定性3. 供应链全球化趋势四、供应链风险的特性1. 动态性2. 复杂性与多样性/层次性3. 传递性4. 此消彼长性Part6：供应链风险识别与分析一、供应链风险的类型1. 环境风险源1）政治2）疾病与自然灾害3）社会2. 需求风险源1）外向物流中发生的风险2）季节性变化3）流行趋势所引起的需求变化案例分析：啤酒游戏新产品上市4）新产品风险3. 供应风险源1）供应商2）供应市场特征4. 流程与控制风险源1）流程风险源2）控制风险源a. 内部供应链风险a）组织风险b) 库存风险c) 采购风险d) 物流风险e) 财务风险b．相关网络风险a) 伙伴关系风险b) 信息风险c．外部供应链风险a) 政治风险b) 其他风险i. 战争ii. 革命iii. 内乱iv. 对自由贸易的限制v. 税制变动vi. 外汇法令变动vii. 自然灾害案例分析：火山喷发导致的航班延误与取消viii. 市场风险二、供应链风险的识别1. 过程1）全面分析与归类2）识别与判断3）后果与损失的归类分析2. 供应链风险识别的程序1）定义整体供应链的流程2）将流程细化为一系列彼此独立又相关的活动3）审视每一项活动的细节4）识别存在于每一项活动中的风险及其特点3. 分析过往事件1）根本原因分析法（5个Whys）2）因果图3）帕累托分析法4）风险项目检查列表4. 集思广益1）访谈2）专家会议3）德尔菲法5. 分析运作活动1）流程分析图2）流程控制6. 供应链识别应注意的问题1）风险意识2）系统性案例分析：苹果公司的双源供货Part7：供应链风险响应与管理办法一、对待风险的态度1. 风险爱好的企业（Risk Love）2. 风险厌恶的企业（Risk Averse）3. 风险中性的企业（Risk Neutral）二、响应风险的策略1. 忽视与接受2. 降低发生的可能性3. 降低由此产生的后果4. 转移、分担风险5. 建立应急计划6. 适应风险7. 转移到新环境三、风险防范措施1. 建立战略合作伙伴关系2. 加强信息交流与共享3. 加强对供应商的激励4. 柔性化设计5. 风险的日常管理6. 建立应急处理机制企业案例讨论6：

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