潘德有：《企业项目管理实践与应用》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18782

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适用对象

项目经理管理人员、职能部门人员、希望通过项目管理有效开展工作的人员等。

课程介绍

【课程背景】

项目管理日益受到人们的关注，成为一门新兴的重要管理学科。越来越多的组织和企业，大量经营突破、战略目标实现都是以项目形式进行的。企业的项目化管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，它将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。企业的项目化管理将项目观念渗透到企业所有的业务领域。

本课程以美国项目管理协会(PMI)的知识体系框架为基础，结合参训企业的学习目标和众多项目管理顾问的多年实践经验，通过系统的学习与互动研讨，结合参训公司的实际案例，Step by Step的进行剖析和演练，彻底掌握项目化管理的思维理念、工具和方法。

【课程对象】项目经理管理人员、职能部门人员、希望通过项目管理有效开展工作的人员等。

【课程时长】2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、项目管理的整体框架

1、项目与项目管理介绍；

2、项目管理与日常运营的关系和区别；

3、项目实现企业目标的基本流程步骤

1）项目管理的五大过程组—启动、计划、执行、监控、收尾；

2）项目管理的十大管理要素

模拟游戏：造塔的项目给我们的启示

讨论：参训公司常见项目、复杂工作及其特点

1、项目经理的领导艺术，2、领导艺术特征

二、项目的立项与启动

1、互联网时代下企业的困境与挑战

2、项目目标制定——SMART原则及应用；

3、项目的阶段划分与里程碑计划；

讨论：以小组为单位编制参训公司的项目名称、目标及章程

4、项目经理的任命与组织地位

5、项目经理的作用、如何发挥艺术管理

6、项目经理的素质要求

7、项目经理的能力要求

三、项目范围与进度计划编制

1、项目范围管理与任务分解结构（WBS）的编制方法

分组演练：编制参训公司各小组项目的工作分解结构

2、项目的工作分解结构（WBS）原则及甘特图（Gantt Chart）运用

3、项目各任务间关系的分析及任务排序及排序方法

4、项目进度表编制及其重要方法

关键路径分析案例：如何通过关键路径进行计划优化工期压缩方法
分组练习：编制你的项目的进度计划

四、项目活动的人员职责分派

1、基本的项目人力资源管理思路；

2、项目中的人员组成；

1）矩阵式的组织结构对项目的利与弊；

2）矩阵式的组织结构的考核模式选择与分析；

3）责任分派矩阵——RAM；

五、项目实施过程的关键报告；

1、任务跟踪与进展更新

操作演练：运用微软Project软件进行项目的进度跟踪；

案例分享：基于任务墙的项目报告与控制

作战室：如何通过全息可视化的方式管理大型项目；

2、会议与报告

站立开会、引导技术、会议空间

周报、月报的格式与要求

交通信号灯、Kanban方法；

六、干系人的在项目实施过程中的期望与沟通管理；

1、客户与最终用户的期望管理；

2、关键干系人的支持与参与；

案例分享：电影《红海行动》的敏捷作战法则

3、基于DISC行为风格的沟通策略；

视频：DISC4类女主角的风格，及其沟通对策；

七、项目收尾与总结；

1、项目的关闭与知识管理、经验教训总结

2、项目化管理思维提炼；

3、课程总结回顾与行动计划布置

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• 潘德有：《企业项目管理：从应用到最佳实践》: 【课程背景】21世纪是项目管理的时代。项目管理涉及的范围日益广泛，研发一项新产品、开发新的软件、企业信息化建设、完成一项工程、提升一项服务能力、改变组织生产流程等，所有这些都是项目，或者是“项目化”的工作。越来越多的组织引入项目管理，把其作为提高组织运作效率的解决方案，诸如微软，三星，沙特阿美，IBM，HP，麦肯锡，贝尔-阿尔卡特，中国的华为,BAT,中国航空航天，中国各类建筑、能源、水利、等大型公司在企业内全面推行项目化管理，在企业层面、部门层面、甚至小组层面进行开展，以满足特定单位的需求。另外，像世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的，苹果公司通过项目管理正在不断的为期创造更大的利润。全球的1/4的国民生产总值(GDP)都用在各种项目上，在这个竞争激烈的世界上，至关重要的是，组织能够成功的采取新措施，推出新产品，倡导新理念，并提高满足客户需求的能力。所有这些都必须依靠项目来实现。本课程以项目管理协会(PMI)的知识体系框架为基础，结合国内组织和专业咨询结构多位项目管理顾问的多年实践经验，通过系统的学习与互动研讨，掌握项目管理的基本原理和技巧，透过实践领悟精髓，提升个人的项目管理能力和企业竞争力。在2天的课堂中，结合学员所在企业的实际案例，Step by Step的进行剖析和演练，彻底掌握项目管理的工具和方法。推进组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。【课程对象】项目经理、PMO成员、项目集/组合经理、项目工程师、部门经理、项目助理、业务与市场经理、项目工程师；研发、生产、采购、人事行政、财务、大客户销售、咨询顾问、项目团队成员；生产计划员，项目专员等，工作中面临复杂的工作任务和挑战，以及需要学习并掌握项目管理知识的职场专业人士。【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】第一天（阶段1）：组织项目管理框架与项目开始过程项目管理概述及重要性1、组织战略，项目及项目管理2、项目集、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍3、市场对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长4、项目管理三角形（三重约束）5、为什么要将公司转型为项目型的公司/或必须提升现有公司项目管理的能力1）传统企业运营管理的缺陷2）来自产品周期缩短、竞争对手和成本的压力案例分析：现代企业的转型6、生产运作和项目实施的区别二、项目的启动、计划、执行、控制和收尾项目的生命周期和流程项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组PMI十大管理领域及与五大过程的关系案例分享：500强企业典型产品的全生命周期展示1、项目的启动过程开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。1）确立项目明确项目需求：商业定位与需求分析如何结合规格说明书和”客户”/赞助者需求需求分析的技巧和工具产品差异化模型2）分析项目可行性：可行性研究3）定义项目目标：SMART原则练习：结合实际开展的工作或日常生活选定项目，并按照SMART原则制定目标 2）任命项目经理项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用项目经理的角色和职责项目经理技能要求职业项目经理的能力职业项目经理的修炼和成长路径3）获取正式授权发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源项目章程的作用项目章程的内容项目章程使用技巧项目经理的权利4）组建项目团队根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析研讨：受训企业实际的组织架构对项目的影响分析5）识别相关方相关方定义、识别与分析相关方的重要性及如何管理相关方期望项目相关方的管理过程6）分析约束与假设定义，作用，分析方法练习：结合课堂所选项目进行相关方分析及管理办法第二天（阶段2）：项目规划过程—需求、进度、成本、质量等综合把控策略2、项目的计划过程将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline)1）明确项目范围项目确定以后第一件事情干什么？如何编制WBSWBS编制的一般原理和要求编制WBS工作说明书2）项目的质量要求理解VOC——“客户”的声音（QFD介绍）如何制定质量计划事业环境分析—受训单位的质量政策质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等）3）组建项目的团队组织分解结构责任矩阵人员配备管理计划实战演练：制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM 4）项目的风险管理传统企业管理中的风险管理项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集定性分析和定量分析风险概率和影响矩阵风险货币值分析风险应对计划制定—风险货币值风险如何管理风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻练习研讨：通过模板来演练企业项目中的风险管理计划常见风险来源及如何建立企业的风险管理库5）编制项目进度表利用不同网络图技术分析项目进度的技巧前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间活动工期估计，如何做PRRT分析关键路径法快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法缩短项目工期，防止工期延误的利器——关键链互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期6）编制项目的预算如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质项目估算与项目预算直接成本和间接成本工时与费率设计项目不同阶段的估算精度五种实用估算方法7）项目的沟通协调规划项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。沟通的原理沟通需求分析沟通技术8）项目的采购规划自制-外购分析询价与谈判招投标管理及供应商管理合同的类型及风险分析第三天（阶段3）：执行、监控与项目绩效评价、收尾过程3、项目的实施和监控1）项目整体管理和变更控制变更控制流程变更产生的原因及常见变更2）项目的质量监控质量的监控的重要工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）持续改进和质量管理方法（TQM,六西格玛,零缺陷等）质量审计与检查方法3）打造高绩效项目团队团队的特点激励理论项目团队发展成长的阶段团队绩效低下的常见原因和对策项目经验分享：实施过程中打造高绩效团队4）项目的风险监控风险监控的目的和意义风险管理和应对规划实施残余风险、二次风险与再评估储备分析（应急储备金和管理储备金）风险审计与管控措施5）跟踪项目执行计划如何衡量项目各方面的绩效？挣值管理技术（EVT）主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？练习：计算习题中的各项数值，并预测项目未来走势6）沟通项目信息向团队成员发布的指示向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题项目沟通方式和情景分析会议/报告/评审会注意事项7）平衡项目冲突在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？4、项目的关闭与交付1）项目验收（合同收尾/管理收尾）合同类型与管理采购审计、检查、替代争议解决2）项目经验教训总结3）项目成员奖惩激励和庆功会4）如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？5）为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？6 ）项目交接及知识管理

• 潘德有：敏捷项目管理最佳实践: 【课程介绍】敏捷项目管理正在快速的改变着企业的运作模式。敏捷方法是一种理念，采用基于人员、协作和共同价值观的组织模型。敏捷方法采用波浪式规划（Rollingwave），迭代递增式交付；对变化做出快速而灵活的反应。在团队、相关方和客户之间进行开放式交流。今天大多数企业正在面临环境内外快速变化的困扰，敏捷通过应对变化，持续价值交付的方式，为组织创造收益。本课程提炼和总结了许多敏捷方法，这些方法都遵守普遍共性的敏捷原则，如Scrum、极限编程(XP)、精益（Lean）、看板（Kanban）和测试驱动型开发(TDD)。敏捷原则来源于软件和IT业，但敏捷方法正在多个行业得到快速发展与扩展，包括医疗卫生、市场营销和制造业。【课程对象】项目经理、企业高管、敏捷项目管理人员、PMO、IT经理、产品经理、研发人员、高级工程师等。【课程时长】2-3天（6小时/天）【课程内容】一、敏捷介绍1、比较敏捷管理与传统项目管理的区别2、敏捷宣言的价值与背后的原则3、敏捷项目的特色4、敏捷项目中各个角色与职责案例探讨：一个发展中国家的基础建设工程项目，和一个发达国家正在开展的新产品开发项目，两个项目之间存在着不同的特点，采用哪种方式比较合适？敏捷项目的核心价值是什么，通过实际项目进行展示。二、敏捷项目业务价值证明1、敏捷项目的业务价值2、敏捷项目的价值衡量标准与工具3、敏捷项目章程案例探讨：敏捷项目正式启动时，作为敏捷项目重要角色，产品负责人、项目经理、开发团队，以及其他相关方，如何评估和判断项目的价值，并规划整体价值输出策略。如，你正在为一家公司承接新系统开发项目，怎么用敏捷角度来评估价值和衡量方法。三、敏捷项目团队1、敏捷项目团队规模2、敏捷项目团队自适应原则3、敏捷项目团队组建与协调4、构建积极的团队案例探讨：敏捷项目经理协调开发团队的组建，实际开发团队怎么从组织内跨职能获取，如果你现在正要开始一个新项目，你应该在自己的角色角度，怎么配合和支持。如，公司现在要上线一个内部沟通平台，由你们负责开发，开发团队怎么构建。四、敏捷项目计划1、敏捷项目需求方法与工具2、敏捷项目计划方法与工具3、敏捷项目估算方法与工具案例探讨：敏捷是精益的一个分支，常见的精益敏捷工具中，哪些可以有效的支持到现有开发工作。如关注价值、避免浪费、持续改进的很多工具与技术的应用。五、敏捷项目实施1、敏捷项目实施原则与流程2、敏捷项目实施工具集3、敏捷项目实施过程案例探讨：基于迭代的开发过程，待办项、迭代、会议、评审、回顾、站会的全方位应用。以及各环节如何有序集成。六、敏捷项目教练1、敏捷项目教练原则与流程2、敏捷项目教练工具集3、敏捷领导与管理案例探讨：敏捷教练最常见的22个工具集应用。结合实际工作，对每个工具与技术进行探讨和说明。七、敏捷项目管理方法论1、敏捷项目的方法论2、敏捷方法论-Scrum3、敏捷方法论-XP4、敏捷方法论-Lean案例探讨：哪些敏捷项目适用于上述常见的开发方法？用三个不同的实际案例，分别展示各自不同的用法。八、敏捷项目管理演练1、从项目中了解敏捷项目的运行2、制造出提升客户价值的产品3、交付有客户价值的产品案例探讨：小批量，快速交付成果的方法。现场道具演练和模拟。九、项目经理的敏捷手册（以Scrum Master为例）1、跨过领导方式的鸿沟2、改善项目流程的会议促进工具3、沟通与会议组织技巧4、团队问题的处理技巧十、组织敏捷转型与敏捷化1、组织敏捷化趋势2、持续价值创造与交付3、基于敏捷的大型敏捷项目管理

• 潘德有：《敏捷项目管理之用户故事应用》: 【课程介绍】用户故事是敏捷项目管理（敏捷软件开发）中衡量用户需求的重要技术。适应型项目的特点是变化大、风险高等。有效衡量需求，快速交付功能，可以实现客户满意度，并交付项目价值。产品负责人代替客户（或本身是客户）完成对项目需求的确认。由于需求是开发项目的重要前提，适应型项目中评价需求的方法就非常重要。在适应型项目中，产品负责人通过用户故事代表需求。但是，对用户故事理解不到位，就不能很好的理解什么是适应型项目的需求，怎么样去设置需求。本课程将从一个项目的角度，融合适应型开发方法，明确的讲解怎么设计“用户故事”，让客户和开发人员都能够充分理解项目真正的目的。【适用对象】敏捷项目经理、敏捷开发团队、产品负责人、客户、项目经理，以及相关敏捷认证从业人员。【课程时长】2天（6小时/天）【课程内容】一、项目管理概述及重要性1、项目及项目管理，特点；2、组织文化与项目生命周期特征；3、项目管理过程；案例探讨：一个工程建设项目，一个新型重大疫情应对项目，两者之间在生命周期方面的特征不同，明确预测型项目和适应型（敏捷）项目的特点。二、项目管理与用户故事1、什么是用户故事；2、敏捷项目管理中用户故事使用；3、用户故事的使用过程；案例探讨：一个为客户开发的新产品，或者一个真在升级的公司内网。怎么样理解和捕捉需求。在收集需求的过程中，适应型做法和传统预测型做法有什么不同。4、用户故事创建方法1）用户故事的普遍特征2）独立特征；3）可讨论特征；4）价值特征；5）可估计特征；小规模特征（史诗故事、分割与合并）；可测试特征；案例探讨：针对一款新产品的开发，对所有需求进行确认，通过用户故事设计需求。需要通过角色、卡片等来进行定义。5、用户故事中的角色建模1）什么是用户角色；2）用户角色建模步骤与过程；3）常见的角色建模方法与工具；4）特殊用户角色的定义；案例探讨：如果你是项目当中的某个特定角色，你站在自己的位置，怎么提出需求。对你而言，这个需求的使用价值是什么，怎么判断和分析。6、用户故事的启发与收集1）启发、收集与获取的关系；2）用户故事的迭代思路；3）启发用户故事的方法：访谈、问卷调查、观察、工作坊；案例探讨：与传统项目相比较，适应型做法在收集需求方面，应该怎么做最合理。不仅仅要做到收集，还要做大启发。7、用户角色代理1）什么是角色代理；2）不同代理角色的优劣势；3）建立客户团队；案例探讨：敏捷开发团队的建设、开发人员角色声明。如果做到“一专多能“，跨职能、自组织和自管理的模式。8、用户故事验收测试过程1）什么时候写验收测试；2）谁来定义测试；3）测试频率与方法；案例探讨：在开发软件方面，如果能够融合极限编程的高频率开发、测试、驱动关系。以及通过“提前验收测试”方式来推动工作是合理的。9、优秀用户故事的准则1）项目管理中的目的、目标；2）切蛋糕；3）卡片约束；4）用户故事注意事项；5）用户故事编写技巧；案例探讨：一些优秀故事的准则，从原理到实践的探讨。三、用户故事的估算与规划1、估算用户故事1）故事点；2）三角测量；3）故事点的使用；2、发布敏捷项目管理计划过程1）计划发布时间；2）发布计划的内容；3）故事优先级；4）故事风险；5）迭代长度；6）初始迭代速率；7）创建敏捷计划发布计划；3、敏捷项目管理计划的优化1）敏捷计划的特点；2）关于用户故事的讨论；3）计划任务的分解；4）责任分配；5）估算和确认；4、用户故事过程监控1）测量用户故事的速率；2）计划与实际速率对比；3）燃尽图；四、用户故事深层讨论1、用户故事与其他项目模型比较1）用例；2）场景；2、用户故事的优点1）基于口头交互；2）容易理解、通俗易懂；3）规模适宜、容易变通；4）适用于迭代（增量）；3、避免用户故事缺点的方法1）规模（大小）问题；2）故事依赖问题；3）镀金问题；4）精细问题；5）细节问题；

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