潘德有：《企业项目管理：从应用到最佳实践》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18781

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适用对象

项目经理、PMO成员、项目集/组合经理、项目工程师、部门经理、项目助理、业务与市场经理、项目工程师；研发、生产、采购、

课程介绍

【课程背景】

21世纪是项目管理的时代。项目管理涉及的范围日益广泛，研发一项新产品、开发新的软件、企业信息化建设、完成一项工程、提升一项服务能力、改变组织生产流程等，所有这些都是项目，或者是“项目化”的工作。越来越多的组织引入项目管理，把其作为提高组织运作效率的解决方案，诸如微软，三星，沙特阿美，IBM，HP，麦肯锡，贝尔-阿尔卡特，中国的华为,BAT,中国航空航天，中国各类建筑、能源、水利、等大型公司在企业内全面推行项目化管理，在企业层面、部门层面、甚至小组层面进行开展，以满足特定单位的需求。另外，像世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的，苹果公司通过项目管理正在不断的为期创造更大的利润。

全球的1/4的国民生产总值(GDP)都用在各种项目上，在这个竞争激烈的世界上，至关重要的是，组织能够成功的采取新措施，推出新产品，倡导新理念，并提高满足客户需求的能力。所有这些都必须依靠项目来实现。

本课程以项目管理协会(PMI)的知识体系框架为基础，结合国内组织和专业咨询结构多位项目管理顾问的多年实践经验，通过系统的学习与互动研讨，掌握项目管理的基本原理和技巧，透过实践领悟精髓，提升个人的项目管理能力和企业竞争力。在2天的课堂中，结合学员所在企业的实际案例，Step by Step的进行剖析和演练，彻底掌握项目管理的工具和方法。推进组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。

【课程对象】

项目经理、PMO成员、项目集/组合经理、项目工程师、部门经理、项目助理、业务与市场经理、项目工程师；研发、生产、采购、人事行政、财务、大客户销售、咨询顾问、项目团队成员；生产计划员，项目专员等，工作中面临复杂的工作任务和挑战，以及需要学习并掌握项目管理知识的职场专业人士。

【课程时长】2天（6小时/天）

【课程大纲】

第一天（阶段1）：组织项目管理框架与项目开始过程

项目管理概述及重要性

1、组织战略，项目及项目管理

2、项目集、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍

3、市场对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长

4、项目管理三角形（三重约束）

5、为什么要将公司转型为项目型的公司/或必须提升现有公司项目管理的能力

1）传统企业运营管理的缺陷

2）来自产品周期缩短、竞争对手和成本的压力

案例分析：现代企业的转型

6、生产运作和项目实施的区别

二、项目的启动、计划、执行、控制和收尾

项目的生命周期和流程

项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组

PMI十大管理领域及与五大过程的关系

案例分享：500强企业典型产品的全生命周期展示

1、项目的启动过程

开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。

1）确立项目

明确项目需求：商业定位与需求分析

如何结合规格说明书和”客户”/赞助者需求

需求分析的技巧和工具

产品差异化模型

2）分析项目可行性：可行性研究

3）定义项目目标：SMART原则

练习：结合实际开展的工作或日常生活选定项目，并按照SMART原则制定目标

2）任命项目经理

项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用

项目经理的角色和职责

项目经理技能要求

职业项目经理的能力

职业项目经理的修炼和成长路径

3）获取正式授权

发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源

项目章程的作用

项目章程的内容

项目章程使用技巧

项目经理的权利

4）组建项目团队

根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队

职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析

研讨：受训企业实际的组织架构对项目的影响分析

5）识别相关方

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• 潘德有：敏捷项目管理最佳实践: 【课程介绍】敏捷项目管理正在快速的改变着企业的运作模式。敏捷方法是一种理念，采用基于人员、协作和共同价值观的组织模型。敏捷方法采用波浪式规划（Rollingwave），迭代递增式交付；对变化做出快速而灵活的反应。在团队、相关方和客户之间进行开放式交流。今天大多数企业正在面临环境内外快速变化的困扰，敏捷通过应对变化，持续价值交付的方式，为组织创造收益。本课程提炼和总结了许多敏捷方法，这些方法都遵守普遍共性的敏捷原则，如Scrum、极限编程(XP)、精益（Lean）、看板（Kanban）和测试驱动型开发(TDD)。敏捷原则来源于软件和IT业，但敏捷方法正在多个行业得到快速发展与扩展，包括医疗卫生、市场营销和制造业。【课程对象】项目经理、企业高管、敏捷项目管理人员、PMO、IT经理、产品经理、研发人员、高级工程师等。【课程时长】2-3天（6小时/天）【课程内容】一、敏捷介绍1、比较敏捷管理与传统项目管理的区别2、敏捷宣言的价值与背后的原则3、敏捷项目的特色4、敏捷项目中各个角色与职责案例探讨：一个发展中国家的基础建设工程项目，和一个发达国家正在开展的新产品开发项目，两个项目之间存在着不同的特点，采用哪种方式比较合适？敏捷项目的核心价值是什么，通过实际项目进行展示。二、敏捷项目业务价值证明1、敏捷项目的业务价值2、敏捷项目的价值衡量标准与工具3、敏捷项目章程案例探讨：敏捷项目正式启动时，作为敏捷项目重要角色，产品负责人、项目经理、开发团队，以及其他相关方，如何评估和判断项目的价值，并规划整体价值输出策略。如，你正在为一家公司承接新系统开发项目，怎么用敏捷角度来评估价值和衡量方法。三、敏捷项目团队1、敏捷项目团队规模2、敏捷项目团队自适应原则3、敏捷项目团队组建与协调4、构建积极的团队案例探讨：敏捷项目经理协调开发团队的组建，实际开发团队怎么从组织内跨职能获取，如果你现在正要开始一个新项目，你应该在自己的角色角度，怎么配合和支持。如，公司现在要上线一个内部沟通平台，由你们负责开发，开发团队怎么构建。四、敏捷项目计划1、敏捷项目需求方法与工具2、敏捷项目计划方法与工具3、敏捷项目估算方法与工具案例探讨：敏捷是精益的一个分支，常见的精益敏捷工具中，哪些可以有效的支持到现有开发工作。如关注价值、避免浪费、持续改进的很多工具与技术的应用。五、敏捷项目实施1、敏捷项目实施原则与流程2、敏捷项目实施工具集3、敏捷项目实施过程案例探讨：基于迭代的开发过程，待办项、迭代、会议、评审、回顾、站会的全方位应用。以及各环节如何有序集成。六、敏捷项目教练1、敏捷项目教练原则与流程2、敏捷项目教练工具集3、敏捷领导与管理案例探讨：敏捷教练最常见的22个工具集应用。结合实际工作，对每个工具与技术进行探讨和说明。七、敏捷项目管理方法论1、敏捷项目的方法论2、敏捷方法论-Scrum3、敏捷方法论-XP4、敏捷方法论-Lean案例探讨：哪些敏捷项目适用于上述常见的开发方法？用三个不同的实际案例，分别展示各自不同的用法。八、敏捷项目管理演练1、从项目中了解敏捷项目的运行2、制造出提升客户价值的产品3、交付有客户价值的产品案例探讨：小批量，快速交付成果的方法。现场道具演练和模拟。九、项目经理的敏捷手册（以Scrum Master为例）1、跨过领导方式的鸿沟2、改善项目流程的会议促进工具3、沟通与会议组织技巧4、团队问题的处理技巧十、组织敏捷转型与敏捷化1、组织敏捷化趋势2、持续价值创造与交付3、基于敏捷的大型敏捷项目管理

• 潘德有：《敏捷项目管理之用户故事应用》: 【课程介绍】用户故事是敏捷项目管理（敏捷软件开发）中衡量用户需求的重要技术。适应型项目的特点是变化大、风险高等。有效衡量需求，快速交付功能，可以实现客户满意度，并交付项目价值。产品负责人代替客户（或本身是客户）完成对项目需求的确认。由于需求是开发项目的重要前提，适应型项目中评价需求的方法就非常重要。在适应型项目中，产品负责人通过用户故事代表需求。但是，对用户故事理解不到位，就不能很好的理解什么是适应型项目的需求，怎么样去设置需求。本课程将从一个项目的角度，融合适应型开发方法，明确的讲解怎么设计“用户故事”，让客户和开发人员都能够充分理解项目真正的目的。【适用对象】敏捷项目经理、敏捷开发团队、产品负责人、客户、项目经理，以及相关敏捷认证从业人员。【课程时长】2天（6小时/天）【课程内容】一、项目管理概述及重要性1、项目及项目管理，特点；2、组织文化与项目生命周期特征；3、项目管理过程；案例探讨：一个工程建设项目，一个新型重大疫情应对项目，两者之间在生命周期方面的特征不同，明确预测型项目和适应型（敏捷）项目的特点。二、项目管理与用户故事1、什么是用户故事；2、敏捷项目管理中用户故事使用；3、用户故事的使用过程；案例探讨：一个为客户开发的新产品，或者一个真在升级的公司内网。怎么样理解和捕捉需求。在收集需求的过程中，适应型做法和传统预测型做法有什么不同。4、用户故事创建方法1）用户故事的普遍特征2）独立特征；3）可讨论特征；4）价值特征；5）可估计特征；小规模特征（史诗故事、分割与合并）；可测试特征；案例探讨：针对一款新产品的开发，对所有需求进行确认，通过用户故事设计需求。需要通过角色、卡片等来进行定义。5、用户故事中的角色建模1）什么是用户角色；2）用户角色建模步骤与过程；3）常见的角色建模方法与工具；4）特殊用户角色的定义；案例探讨：如果你是项目当中的某个特定角色，你站在自己的位置，怎么提出需求。对你而言，这个需求的使用价值是什么，怎么判断和分析。6、用户故事的启发与收集1）启发、收集与获取的关系；2）用户故事的迭代思路；3）启发用户故事的方法：访谈、问卷调查、观察、工作坊；案例探讨：与传统项目相比较，适应型做法在收集需求方面，应该怎么做最合理。不仅仅要做到收集，还要做大启发。7、用户角色代理1）什么是角色代理；2）不同代理角色的优劣势；3）建立客户团队；案例探讨：敏捷开发团队的建设、开发人员角色声明。如果做到“一专多能“，跨职能、自组织和自管理的模式。8、用户故事验收测试过程1）什么时候写验收测试；2）谁来定义测试；3）测试频率与方法；案例探讨：在开发软件方面，如果能够融合极限编程的高频率开发、测试、驱动关系。以及通过“提前验收测试”方式来推动工作是合理的。9、优秀用户故事的准则1）项目管理中的目的、目标；2）切蛋糕；3）卡片约束；4）用户故事注意事项；5）用户故事编写技巧；案例探讨：一些优秀故事的准则，从原理到实践的探讨。三、用户故事的估算与规划1、估算用户故事1）故事点；2）三角测量；3）故事点的使用；2、发布敏捷项目管理计划过程1）计划发布时间；2）发布计划的内容；3）故事优先级；4）故事风险；5）迭代长度；6）初始迭代速率；7）创建敏捷计划发布计划；3、敏捷项目管理计划的优化1）敏捷计划的特点；2）关于用户故事的讨论；3）计划任务的分解；4）责任分配；5）估算和确认；4、用户故事过程监控1）测量用户故事的速率；2）计划与实际速率对比；3）燃尽图；四、用户故事深层讨论1、用户故事与其他项目模型比较1）用例；2）场景；2、用户故事的优点1）基于口头交互；2）容易理解、通俗易懂；3）规模适宜、容易变通；4）适用于迭代（增量）；3、避免用户故事缺点的方法1）规模（大小）问题；2）故事依赖问题；3）镀金问题；4）精细问题；5）细节问题；

• 潘德有：《敏捷项目管理—Scrum应用实战》: 【课程介绍】组织需要快速交付价值，并期望在短时间得到回报。又由于时刻面临着内外部环境的干扰，使得组织不得不考虑：在快速变化、不确定性高、充满风险的环境下，怎么样才能够让组织更有免疫力和挑战性。尤其是在开展各类项目的过程中，项目的做法直接代表了组织是否能够应对变化的能力。传统的预测型项目更注重一次性交付、环境稳定、变化较小的需求。但是这种需求已经不能满足当今社会的需要，使用敏捷方法开展工作，更好的确保了在多边环境中的突破。VUCA是当前各大组织都面临的问题，而敏捷项目的做法，更加贴切于VUCA的诉求，本课程将重点介绍敏捷项目如何应对组织的多变环境。【受众群体】敏捷项目经理、产品负责人、开发团队、敏捷转型团队、项目经理、IT/软件开发人员。期望对敏捷项目管理有全面了解的人【课程时长】2天（6小时/天）【课程内容】1、项目生命周期概述1）预测型项目生命周期特征、原理、应用场景2）适应性（敏捷）项目生命周期特征、原理、应用场景3）项目开发生命周期概念、包括内容、与具体做法2、敏捷项目角色定义1）高级管理层（授权）的定义2）产品负责人、客户的定义3）敏捷项目经理（或Scrum Master）及敏捷教练的定义4）开发团队的定义：角色、职责、规模、实践3、敏捷宣言与12条原则解读1）敏捷四大宣言解读2）敏捷12条原则解读3）VUCA环境下，敏捷崛起的重要意义4、从定义产品愿景开始1）设定产品开发项目的目标2）创建产品愿景声明的草案3）与相关方确认声明，并反馈修改4）确定最终愿景说明书案例应用：由谁负责制定产品愿景，怎么制定，结合你所在公司当前某款产品的开发战略，制定一份产品愿景。由谁授权开展这项工作，谁来支持。5、为产品创建路线图1）识别产品需求，在路线图建立关键输出节点2）将产品需求进行逻辑分组3）判断产品需求的初步工作量，以及分组优先级4）确定分组模块的大概时间维度案例应用：怎么描述产品路线图，敏捷团队需要整合产品的所有特征与属性。这与传统项目的异同在哪里。怎么样才能够展示出一份产品开发的可视化蓝图。6、分而治之：制定产品发布计划1）用户故事概念与定义2）创建用户故事全过程方法3）完成产品待办项列表4）优先级与价值交付驱动原理5）优化产品发布计划，并发布案例应用：基于价值和优先级的交付策略，如何切合产品功能和属性，并阶梯式交付，怎么样理解“迭代与增量”的思维模式。谁对价值和交付负责，谁来推动目标的落地。7、制定迭代（冲刺）计划1）迭代/冲刺计划的定义2）创建迭代计划3）冲刺计划设置的原则4）优先级与价值交付驱动原理案例应用：敏捷冲刺/迭代的实践是什么，在对现有产品展开正式的冲刺时，怎么要把用户故事进一步量化，并且能够让开发团队充分理解要做的需求是什么。8、确定和分解冲刺任务1）基于任务的分解原理2）创建任务板的原理3）每日站立会议4）任务跟踪、集成、测试与协作5）以交付为原理案例应用：把需求进一步行动化，让开发团队能够理解要开展的工作，并付诸行动来执行，在执行期间，确保开发过程的有效集成、沟通、协作、可用。9、交付验收：迭代评审实践1）产品演示2）迭代评审会议3）评审反馈4）绩效评价：挣值分析案例应用：怎么样证明已开发完成的工作是否可用，如何演示和确定验收。如何评价当前迭代/冲刺的绩效。如何处理与变更相关的工作事项。10、迭代回顾实践1）规划回顾会议2）迭代回顾会议3）检查与调整：持续改进的原理案例应用：针对某个单一完成的迭代，开发团队和敏捷项目经理，产品负责人共同评价当前迭代的有效性，从管理的角度基于当前迭代的总结，并为未来迭代提供更好的实践指导，持续改进。

潘德有：《企业项目管理：从应用到最佳实践》

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