吴雅澜：基于人才发展和问题分析与解决的行动学习项目

课程背景：

行动学习(Action learning)，由英国管理思想家雷格·瑞文斯(Reg Revans)于1940年发明。

瑞文斯教授曾经说过：“管理者面对的问题通常没有现成的答案。”所以，面对组织内部的各种挑战，传统的培训已经很难发挥作用了。如何让团队自动自觉地参与进来，如何让团队智慧真正反应在业务结果上，已成为了让很多企业管理者头疼的难题，而行动学习法就是解决这一难题的一剂良药。

行动学习就是做中学，透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目的的背景环境中，以组织面临的重要问题为载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织能力的目的。

对于行动学习，国际行动学习协会创始人迈克尔·马奎特给出了以下公式：

AL行动学习=P程序性知识+Q询问+R反思+I执行

与传统学习不同的是，行动学习关注的不是知识的灌输，而是针对团队的真实问题，设计出合适的流程，让所有利益相关者在这个流程中，贡献自己的智慧，明确自己的任务，协作完成团队的目标。行动学习法是解决复杂困难问题和提升业绩的有效方法，诸如管理、技术、运营、销售、安全、党建、领导力、执行力、团队协作、项目推进、绩效提升等实际问题都具有广泛的应用场景，同时，还能够在加强团队建设、提升领导力的同时，促进个人的深度反思。

目前行动学习法已被美国通用电气、花旗银行、波音、西门子、三星等世界500强企业广泛引入，并取得了惊人的效果，被企业誉为“快速提升实战能力和改进绩效的秘密武器”，已经成为越来越多的企业管理者掌握的必备技术。

课程收益：

• 体验并掌握近20种结构化的行动学习与团队研讨的工具和方法，创造性地解决组织当下的难题
• 改善部门间的协作，打造高绩效团队，通过在做中学的方式，现场增加学员的协作意识
• 通过“借题修人”，借助课题改善学员的心智模式，促动学员主动思考，发展个人领导力
• 提升学员个人的人际影响力、自我认知能力以及问题解决能力，学会在行动学习中进行质疑和反思，使每个人对问题的认知能力得到提升

课程时间：4天，6小时/天

课程对象：企业中基层管理者

课程方式：行动学习工作坊，培训+引导+交互式分小组研讨+教练反馈+反思与总结+行动方案制定

场地布置：分组岛屿式

工作坊说明：

启动前，企业须明确组织的关键目标和实现此目标中的关键难题，并根据此难题确定此次行动学习项目的课题、目标和参加人员，以及团队组成形式和相应配套的奖励机制。课程大纲

第一阶段：2天 问题分析与解决

第一篇：行动学习启动——正确认识问题

导入：开场及破冰，了解学员关于行动学习以及学员本身的背景信息

方式：入场调查

模块一：认识行动学习

介绍：行动学习的起源与适用情境和学习原理

一、行动学习六要素

要素1：悬而未决的难题

要素2：互助学习的小组

要素3：质疑与反思的过程

要素4：行动中验证和巩固成果

要素5：学习投入度

要素6：行动学习教练的引导

二、行动学习的关键角色

角色1：学习发起人

角色2：学习召集人

角色3：行动学习教练

角色4：学习小组组长

角色5：学习小组成员

角色6：专业支撑的内部专家

第二篇：行动学习明晰——问题分析与解决

第一步：正确认识问题

讲解：良构问题与病构问题

讲解：对待问题的正确态度，失败的问题解决归因

第二步：界定问题

1. 描述问题

工具：4W1H法

2. 厘清问题

讲解：什么是好问题

3. 定义问题

第三步：分析主因

工具：鱼骨图法/逻辑树法

第四步：解决问题

1. 建立决策标准

工具：2X2决策矩阵

2. 制定方案

工具：GROW模型

第三篇：行动学习执行篇——实战研讨

前期准备：

1）设定推动研讨的关键角色

2）设置搁置不相关议题的“停车场”

3）共创团队公约

4）学员学习风格测试

工具：VAK学习方法测试

5）介绍领导力能力项，设定1项为重点练习的领导力能力项

第一步：明确课题并设定课题目标

一、提出课题

目的：对问题进行澄清

二、重构课题（四层次重构法）

方法1：复印式重构

方法2：分解式重构

方法3：剖析式重构

方法4：内省式重构

小组活动：运用内省式重构对最初的课题进行首次重构

目的：筛选问题，为找到真问题做铺垫

第一天结束：团队反思与复盘

环节1：各小组成员依次被反馈

工具：BIF反馈法（行为、影响、感受）

环节:2：小组成员在组内用ODID依次进行复盘总结

工具：ODID工具

1）事实：印象深刻的环节

2）感受：最投入的环节，能量最低的环节

3）思考：对自己、小组的发现

4）决定：为了自己有最大化的学习和对小组的贡献，后续研讨中的一小步改变

目的：研讨解决课题的突破性策略，通过他人反馈提升自我认知能力和人际影响力，进行自我和团队反思

三、共创实现愿景，设定课题目标

第1步：共创实现课题目标的成功愿景，提升完成课题的意愿和能量

第2步：探寻课题利益相关方对课题目标的期待

第3步：设定课题目标

第4步：对研讨质量进行阶段性反思，提高团队研讨和协作的质量

1）评估：每位学员就刚才的研讨质量进行评估和打分

2）反思：每位学员对研讨中做得好的方面和可以做得更好的方面进行反思和分享

3）改变：小组学员就如何在接下来的研讨中做得更好达成共识

第5步：运用5F提问法，重构小组课题及课题目标

第6步：质疑与反思，确保课题及课题目标的可行性

各小组大场汇报课题及课题目标，教练及内部专家进行“赋能挑战”，各小组再进行必要修正

目的：找到小组内的真问题

工具表单：

利益相关方探寻图	a
5F提问模型

第二步：识别关键成功要素

工具：“静默式头脑风暴”

产出：各小组研讨出确保课题成功的3-5条关键成功要素

目的：梳理关键影响因素，找到能产生80%收益的20%的关键因素，助推课题成功

第三步：探究主要障碍

工具：头脑风暴

产出：各小组研讨出阻碍课题成功的3-5条主要障碍

目的：探究阻碍议题成功的主要障碍，为推动议题的成功扫清障碍

第四步：寻找突破性的策略

环节1：各小组研讨出针对本小组课题的突破性策略

环节2：各小组为其他小组介绍当下的课题研讨成果，接受相互质疑与反思

工具：世界咖啡

1）小组组长、记录员留在本小组为其他小组成员介绍本小组研讨成果

2）除组长、记录员外，其他成员多轮流动到其他小组听取该组调研成果，并进行“赋能挑战”

3）回到原小组，共同分享和讨论从其他小组收获的新视角和观点

4）各小组对本小组研讨内容进行补充修正

第五步：制定行动方案

1. 小组共创行动方案，行动学习教练通过提问进行评估和激发，确保行动计划有效性和质量

2. 行动计划负责人寻求小组成员支持，邀请小组成员监督计划的执行

第二天结束：团队反思并布置阶段性任务

1. 个人领导力行动的双向反馈

工具：鱼缸会议

1）学员依次反馈自己的个人领导力行为表现

2）其他学员依次向对方反馈其个人领导力的行为表现

3. 团队学习与个人反思

工具：ITO学习反思法（个人学习、团队学习、组织学习）

1. 布置阶段性任务
2. 每个成员认领在接下来的工作中要发展的个人领导力行为，根据管理经验萃取模板总结管理经验
3. 布置各小组的阶段性研讨任务

第二阶段：1天 小组成员进行课题实践，对课题汇报成果进行持续优化

1. 每个成员在组内分享上一阶段工作中要发展的个人领导力行为的实践心得
2. 小组成员进行课题实践，完成阶段性的课题汇报成果，各组对阶段性的课题成果进行汇报
3. 行动学习教练对各组的课题汇报成果进行反馈
4. 布置阶段性任务

第三阶段：1天 团队复盘&项目结训汇报

1. 半天团队复盘

任务复盘：对课题任务的进展进行总体性的回顾

1. 预期目标
2. 实际结果
3. 差距分析
4. 哪些处理得很漂亮？
5. 需要坚持的做法？/亮点是什么？
6. 为什么会产生上述差距？
7. 产生差距深层次的原因是什么？/不足之处是什么？
8. 经验总结/规律/重要的学习点是什么？

个人学习与反思

1. 过程中，你自己常处于什么样的情感状态？
2. 你与他人的互动中，你记得谁向你说过、让你印象深刻的话或行动？
3. 在团队运作中，你往往承担何种角色？承担何种职能？
4. 在你与他人的互动中，你觉察到自己有何种思维习惯、情感模式？

二、半天成果汇报

1. 各小组在大场进行研成果汇报
2. 小组之间设置“赋能挑战”环节对各组汇报成果相互进行反馈，行动学习教练进行补充

目的：打造主动担责，彼此支持的氛围，确保行动方案的可落地性

工具：行动计划评估模型、SEA个人支持模型

1. 学员代表分享成长与收获
2. 公布评审考核结果，颁发优秀课题组奖品，获奖小组发表感言

行动学习中常用的促动技术篇（工具穿插在工作坊中进行讲解和体验式教学）

促动技术1：世界咖啡

促动技术2：行动学习画布

促动技术3：ORID焦点讨论

促动技术4：团队列名

促动技术5：鱼缸会议

促动技术6：逆向思考

流程：

1. 理论讲解

• 定义/概念
• 规则及流程
• 带领要点及注意事项

1. 促动技术的体验与研讨
2. 促动技术的研讨成果分享及展示