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张国良:上接战略 下接绩效—基于学习地图企业培训体系搭建

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课程概要

培训时长 : 3天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 17862

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适用对象

-

课程介绍

现代企业的竞争归根揭底是人才的竞争,而企业人才的主要获取方式是企业内部培养。为培养企业适用的人才,众多公司可谓“不惜重金”。但是,很多企业的培训效果却不尽人意,公司花了不少培训费,但是培训后的种种表现形式与预期相差甚远:

  • 找了很多名师为员工授课,但培训前的“短板”仍旧加长不了; 
  • 培训满意度普遍都很高,可战略总是落不了地:
  • 培训费用没有花,工作业绩还是提升不上来; 
  • 培训现场搞得倒是挺热闹,但是听完还是不知道怎么干;
  • 员工听得比较激动,想得也比较感动,但是回到岗位上一动不动

    ...…

 企业老总哀叹到:我们的“培训”怎么成了“赔训”!

 如何有针对性的开展员工培训?

 如何使培训投入得到最大回报?

 如何才能对培训效果进行有效评估?

 如何提高培训效果转化率呢?

.......

要从根本上提高培训效果,企业必须建立基于员工学习地图的“一个中心两个基本点的培训管理体系”:

  • 一个中心:以学员能力发展为中心
  • 两个基本点:第一个基本点是有效培训需求分析;第二个基本点是培训效果评估

没有准确培训需求分析使培训就不能“有的放矢”,没有培训效果评估使培训“束之高阁”。

学习从战略角度审视企业培训的定位、内容、方式,从需求角度找培训需求,从应用角度评估培训效果,从而使影响培训效果的两个关键环节得到有效控制,把培训效果由“偶然”变为“必然”,使人才培养的成功率大大提高,为年度培训计划的制定与落实提供保障和前提;

  1. 人力资源总监
  2. 人力资源经理
  3. 培训经理
  4. 培训主管
  5. 培训专员
  6. 部门中层

 

  1. 系统:课程涵盖了企业培训体系建设管理的各个关键模块;
  2. 简单:没有空洞的说教,只有简单的方法;
  3. 易懂:深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中,一听就明白;
  4.  实战:实操案例+实操工具,模拟场景即可体验;
  5. 易用:易于复制,立竿见影。

       1、更新企业培训理念,明确培训管理人员的角色和任务;

       2、认清企业培训的战略价值和发展方向;

       3、掌握企业培训需求分析的流程和方法,实现培训资源的最佳配置;

       4、掌握从战略地图到学习地图的绘制方法,提升员工培训的效能;

        5、学会培训效果评估和转化方法,提高培训效果转化率;

        6、掌握基于学习地图的混合式培训计划编制方法。

课程时间:3天,每天6小时 

                  第一天

第一部分:企业培训体系建设与经营绩效的关系

【单元目标】让学员认识到企业培训的战略作用,培训管理的责任划分以及培训管理的“一个中心两个基本点”

1、培训与企业成长的关系

  1. 培训的效益/意义

3、培训到底是谁的事情?
4、培训发展的三个阶段

  (1)离散阶段

  (2)聚合阶段

  (3)聚焦阶段

5、案例:华为培训发展历程

6、培训体系成熟度模型

7、工具:企业成熟度评估模型

8、培训职责划分

(1)企业决策层

(2)培训部门

(3)部门主管

(4)学员

9、培训管理的“一个中心两个基本点”

  1. 一个中心:以学员能力成长

(2)第一个基本点:培训需求分析

  1. 第二个基本点:培训效果评估与转化

10、案例讨论:培训没有达到效果该怎么办?

第二部分:导致企业培训效果不佳的原因分析

【单元目标】【通过该部分的学习,让学员掌握培训效果不佳的五大原因】

1、 以往培训模式的终结

   ——案例:海尔集团实用型培训模式

2、目标牵引—缺乏与企业发展目标并业务的密切切合

   ——案例:某大型饲料生产集团的年度培训计划

3、氛围营造—缺乏良性的内部学习环境

——案例:沈阳北方交通重工集团学分制培训体系

4、培训实践—培训设计与执行不到位

——案例:阿里巴巴独特人才培养模式

5、成果转化—不重视培训后成果转化推动

6、有效培训的系统思考

7、案例:宝钢集团的“五层三进培训体系”

 第三部分 搭建以战略为导向培训管理体系

【单元目标】掌握培训体系的“高速公路理论”、培训的两大策略和课程体系设计

1、讨论:企业的培训体系由哪几部分组成?

2、培训体系的“高速公路理论”

3、案例:华为培训体系

4、培训各阶段目标

5、培训系统的“三个有利于”

6、培训的两大策略

7、培训主管的四大误区

8、课程体系如何建立?

9、案例:五菱集团培训课程体系

10、案例:富士康的培训课程体系

第二天

第四部分:从战略地图到学习地图

【单元目标】学习从战略地图到学习地图的路径,用学习地图将散乱的课程体系链接起来

  1. 学习地图的最大特点是从静态到动态
  2. 学习地图将散乱的课程体系链接起来
  3. 员工成长的ASK模型
  4. 员工能力素质模型与构建方法
  5. 案例:一个员工的学习成长地图
  6. 不同类型的学习地图
  7. 战略驱动型
  8. 流程驱动型
  9. 任务驱动型
  10. 职能驱动型
  11. 案例:学习地图最佳实践——宝洁/中粮集团
  12. 学习地图的绘制的5步法
  13. 建立不同职位的发展通道
  14. 确定岗位任职资格和等级 
  15. 绘制员工的职业发展路径图
  16. 能力等级的ASK模型分布 
  17. 具体某个岗位的学习地图
  18. 工具:

        《胜任素质模型词典》

         《BEI行为事件访谈表》

    第五部分 培训需求调查与分析

【单元目标】掌握培训体系的“高速公路理论”、培训的两大策略和课程体系设计

1、培训需求分析系统

2、培训需求分析流程

3、培训需求分析三大层面

4、各级主管在培训需求评估中的关注重点

5、培训需求的对象分析 

6、传统培训需求方法

(1)访谈法

(2)问卷调查法

(3)基于胜任能力培训需求分析

7、基于学习地图的培训需求的分类

(1)静态需求

(2)动态需求
8、菜单式培训需求
9、学习地图让培训需求从静态到动态

10、案例:某公司人力资源部静动态培训需求分析

11、量化培训管理方法

12、基于课程资源的需求调查

13、培训管理关键业务指标
14、培训需求报告的撰写

15、案例:某公司培训需求分析报告

工具:《培训需求调查表》

          《员工培训需求观察表》

         《培训需求访谈记录表》

         《培训需求分析报告》

第三天

第六部分:培训效果评估

【单元目标:掌握培训效果四级评估的方法】

1、培训评估的指标

2、四级培训评估考核介绍

3、讨论:你的培训效果达到几级了?

4、培训评估考核体系的流程管理

5、案例:某公司培训后的行为评估法

6、全新四级培训评估体系

7、培训评估数据收集方法

8、培训评估考核的实施

工具:《培训效果评估表》

第七部分 培训成果的转化

【单元目标:掌握培训效果转化的流程和方法,提升培训效果的转化率】

1、培训效果转化低原因分析

2、提高培训效果转化的20字方针

3、培训效果转化方法

4、培训效果转化流程

5、案例:东航航空培训效果转化方案

工具:《培训学习总结报告》

         《学习心得体会表》

        《培训改善行动计划表》

第八部分 基于学习地图编制混合式培训计划

【单元目标:掌握基于学习地图的混合式鹏U型你计划设计方法、培训计划成功的五要素以及培训计划撰写的方法】

1、培训制度的分类

2、培训计划指导思想

3、培训计划三种类型

(1)形象工程

(2)政治运动

(3)系统建设

4、培训计划成功的五要素

5、学习方式与学习策略选择

6、基于能力地图设计混合式学习活动

7、年度培训计划结构与编制要点

8、年度培训计划参考格式

9、年度培训计划制定过程与技巧
10、案例:某公司年度培训计划

11、工具:《能力学习矩阵图》

                  《培训计划表》

张国良老师的其他课程

• 张国良:任职资格体系与能力模型建设课程大纲
【课程背景】当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时,往往最头疼的是员工能力不能达成管理要求。而员工面对公司发展的同时,也在思考自身的发展道路在哪里?以结果为导向的绩效管理正在将HR管理引入某种意义上的死胡同,而一般意义上的培训发展无法本质解决员工的能力提升。诸多的矛盾引发我们思考:  深陷KPI和绩效管理中的企业,HR未来的发展道路在哪里? 是什么真正制约了业务的发展,领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么? 如何构建企业的任职资格管理体系?如何实现员工的多通道发展?如何将任职资格管理体系与薪酬、绩效、培训等进行有效的接口?【授课对象】企业HR总监、经理、主管和部门经理【授课课时】     2天,每天6小时【课程大纲】   引言:培训与教育的区别第一讲  任职资格管理概述1、案例:T公司的烦恼2、问题在哪里,先思考一下困惑3、什么是任职资格4、任职资格三维度5、因任职资格管理不足导致的主要问题?6、任职资格与绩效管理的区别与联系7、任职资格与胜任力素质的区别8、任职资格与岗位说明书的区别9、任职资格管理与职称管理的区别10、运用任职资格培养企业的竞争力11、任职资格管理的理论基础是什么 12、案例:华为的任职资格体系13、工具:《职业发展双通道》         《任职资格管理制度》第二讲  任职资格管理体系设计1、任职资格管理体系构建过程2、任职资格管理体系构建路径3、任职资格标准开发的步骤4、如何选取典型职位与标杆人物5、职业发展通道的设计职位与岗位的区别职位分析的方法职位分析结果-职位说明书横向分类—职族和职类的划分案例:华为职族和职类划分案例:某燃气集团职族和职类的划分纵向分级—任职资格等级标准设计按照广度和深度进行纵向分级等级划分模型:人力资源管理通道(举例)案例:腾讯与惠普的职级划分按照人才成长的规律设计职级进行职级定义案例:华为职级定义      6、任职资格标准的开发任职资格标准结构任职资格体系各类标准组成案例:某集团任职资格标准资格标准如何进行设计案例:某公司人力资源类资格标准何为素质标准区分专业素质与基本素质案例:宝钢集团素质标准素质标准开发—如何寻找素质项素质项的测评方法能力标准开发三原则能力标准开发步骤能力标准的三段论如何开发工作单元如何开发工作要素如何开发关键行为案例:某公司人力资源类工作要素汇总表案例:某集团人力资源\生产管理\操作类行为标准      7、演练:资格标准+素质标准+行为标准模拟设计      8、工具:《企业职族划分与定义表》    《职位说明书模板》    《专业/技术类不同职层的定义及特征表》     《知识维度表》     《素质标准词典库》     《素质评估模型表》     《能力标准分配表》   第三讲  任职资格认证1、初次认证与周期性认证2、任职资格认证的原则3、任职资格认证流程4、任职资格认证各模块适用范围5、任职资格认证管理机构与职责6、 任职资格认证方法7、案例:任职资格素质认证360度评估法8、能力标准认证通常采用的认证方法证据法关键事件法观察法提问法9、认证评分的计算方法10、认证结果的运用11、工具:《任职资格认证申请表》        《素质定义和考察要点表》        《素质标准360度考评表》        《任职资格认证总体计划表》        《能力标准认证评估表》        《认证评估证据汇总表》        《工作产品记录表》        《关键事件记录表》       《第三方证词调查表》       《能力提升建议清单》       《认证结果汇总表》       《任职资格改进计划及跟踪表》第四讲  任职资格管理的应用        1、任职资格驱动员工股职业生涯规划任职资格与员工职业生涯管理职业生涯规划体系设计步骤案例:宝钢集团最优成长模式和T-ACT模型案例:某公司员工职业生涯管理制度       2、人才梯队建设人才梯队建设的一库四机制人才梯队建设步骤人才选拔分析模型(FKP模型)      3、以任职资格为核心培训体系建设组织在培训过程中急需解决的主要问题演练:根据任职资格设计培训课程案例:某公司课程体系设计      4、基于岗位和能力的薪酬设计传统薪酬设计的问题建立基于岗位-绩效-能力宽带宽带薪酬体系       5、任职资格体系建设建设的20字原则       6、工具:《职业生涯规划表》                《员工职业生涯发展路径表》               《培训课程规划表》 
• 张国良:人力资本开发与人才战略
 1、课程说明课程名称《人力资本开发与人才战略》课程形式■课程讲授 ■案例分析 ■分组讨论  ■小组活动 适用学员■人才资源总监、经理、主管■中高层管理人员课   时2天,每天 6小时课程目标1、提升对企业人力发展战略的认识;2、掌握人才战略的拟定方法;3、学会人力战略落地实施的路径规划;4、熟悉人力资本获取的两种方式与企业关键人才的评估模型;5、掌握人力资本开发与人才培养的方式;6、学会使用激活人力资本的“三把利剑”。2、课程大纲课程题目授课形式课程内容          第一部分取势:人才战略的拟定          课程讲授案例讨论1、人才与国家战略2、案例:美国阿尔索斯特种部队3、案例:中国的千人计划4、案例:三国的人才战略5、成功企业特质:重视人才发展6、人才与企业发展战略7、案例:丰田企业的“十年树木百年树人”8、案例:吉利汽车的人才梯队建设9、人本竞争:组织能力的的形式10、组织能力构建的三个因素11、组织能力要求决定企业人才战略12、人才机制应根据企业战略量身定制13、案例:可口可乐VS百事可乐的人才战略差异14、案例:凤凰卫视VS华语卫视的人才战略差异15、人才战略的基本框架与关键路径16、案例:中国五矿与卓越集团的人才战略        第二部分明道:人才战略的实施课程讲授案例分析分组讨论1、人才战略实施模型2、人才战略实施的三个阶段:    人事阶段—人力资源阶段——人力资本阶段3、人力资本的演变4、案例:华为人力资本5、人力资本的6大特征6、人力资本管理的三样:   组织再造+领导力开发+长效激励7、人力资本管理的责任划分8、人力资本管理是典型的“一把手工程”9、案例:中国五矿的人力资源分级管理体系10、人力资本管理的“三驾马车”       第三部分优术:人力资本的获取   课程讲授案例分析分组讨论   1、企业经常遇到的人才问题2、人才获取的两种方式:招聘与培训开发3、寓言故事:驴与马4、空降兵的利与弊5、传统的选人方法—相人术6、选人的方法论:人岗匹配7、绩效的决定因素:素质8、素质的洋葱模型图9、案例:刘邦与项羽的素质对比10、互动:选择谁做项目经理11、案例:联想集团的干部素质模型12、行为面试测评技术13、面试访谈中的STAR原则14、人无完人,人才选拔不可苛求15、人才的分类模型16、什么是企业关键人才17、企业人才的标准模型18、案例:GE领导人才选拔原则19、案例:京东对人才的定位20、确定关键岗位的四个维度余方法      第四部分树人:人才资本的开发   课程讲授案例分析分组讨论 1、企业为何要培育人才2、案例:保洁公司的培训理念3、培训理念:培训是投资不是消耗4、案例:海尔集团的培训体系5、培训的两大策略6、案例:华为培训体系发展路径图7、员工培训的三种方式8、人才培养的9种形式9、案例:海尔战略人才的多元化培训方式10、人才培养的721法则11、人才培养案例(1)德国学徒制(2)英特尔的辅导培训(3)华为导师制(4)中华汽车的工作轮换(5)惠普公司的角色扮演培训12、案例讨论:猴子管理法13、人才培养的责任划分14、培训的“一个中心,两个基本点”15、培训需求的调查方法:静动态培训需求调查法16、培训效果评估模型17、培训效果转化的“20字方针”18、培训效果转化的方法               第五部分合众:人力资本的激活     课程讲授案例分析 1、案例:风水球2、马斯洛需求五理论3、人才激励的重点是价值而非价格4、几个常用的人才激励理论(1)人性论(2)成长理论(3)双因子理论(4)动机理论(5)期望理论(6)强化理论(7)公平理论5、人才激励的三把利剑:   荣誉+薪酬+电网6、荣誉激励四种形式:   隆重仪式+鲜花+奖杯+神秘红包7、如何才能奖得好8、荣誉激励:给员工一个职业发展通道9、案例:华为的任职资格管理10、薪酬管理就是分钱的艺术11、薪酬激励的两种形式:升官+发财12、升官的三部曲13、发财:以绩定奖14、案例:看芝加哥公牛队给“罗德曼”设计薪酬15、案例:华为的激励模式16、电网:确定员工的行为底线(1)天网——高压线(2)自动退出机制——中度电网(3)行为规范——轻微电网17、案例:阿里巴巴的电网机制
• 张国良:人才战略与关键人才管理
【课程背景】    当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时,往往最头疼的是员工能力不能达成管理要求,关键人才复制困难,后备人才梯队建设乏力。而员工面对公司发展的同时,也在思考自身的发展道路在哪里?以结果为导向的绩效管理正在将HR管理引入某种意义上的死胡同,而一般意义上的培训发展无法本质解决员工的能力提升,“空降兵”的引进也不能根本上解决公司人才紧缺的困境,诸多的矛盾引发我们思考:  深陷KPI和绩效管理中的企业,企业人力资源管理的未来的发展道路在哪里? 是什么真正制约了业务的发展,领导者关注的各种管理问题背后人才管理的解决思路是什么? 如何识别和管理企业的关键人才,实现员工的多通道发展?如何从根本上解决公司人才“青黄不接”的难题?如何将人才战略与胜任素质模型、任职资格标准、人才盘点、人才梯队、员工选拔与激励进行有效的衔接?【课程收益】1、掌握人才管理5B模型和CARD模型构建方法2、掌握人才素质模型的作用与构建方法3、综合运用素质模型模型与潜力、绩效评估进行关键人才识别4、学会关键人才盘点的方法与人才地图的构建5、掌握人才激励的方式与方法【课程特点】本课程将帮助各级管理人员提升企业关键人才的识别、评价、使用和激励的方法,从而实现公司的人才战略。【课程时间】2天,每天6小时【课程对象】企业中高层管理人员【课程大纲】第一单元:基于企业战略的人才管理得人才者得天下案例:美国阿尔索斯特种部队从“三国”人才战略看企业发展趋势成功企业特质:重视人才发展人才与企业发展战略案例:丰田企业的“十年树木百年树人”案例:吉利汽车的人才梯队建设人本竞争:组织能力的的形式组织能力要求决定企业人才战略工具:能力规划5B模型案例:某公司能力审核与能力规划流程与方法人才机制应根据企业战略量身定制案例:可口可乐VS百事可乐的人才战略差异人才战略的基本框架与关键路径工具:人才管理的CARD模型第二单元:人才标准体系—胜任力素质模型考考你:哪一个是好司机员工素质决定员工绩效素质的由来与内涵工具:素质的冰山模型与洋葱模型讨论:项羽为何败给刘邦优秀企业素质模型实践:联想与万科胜任力基本概念与模型胜任力素质模型构建的四个方法胜任力素质模型构建的六大步骤案例:某公司构建胜任力素质方法 胜任力素质模型的应用案例:某大型公司基于胜任力素质的培训计划工具:素质标准词典库胜任力重要性调查问卷胜任力与绩效相关关系调查问卷第三单元:人才评价体系—人才评鉴体系甄选人才评鉴的维度筛选与评估时的工具选择工具:人才评鉴的工具甄选人才测评工具的效度比较如何在选才流程中应用评价体系?工具:无领导小组的应用工具:评鉴中心工具:360度测评工具:文件筐测试应用第四单元:人才盘点体系——关键人才盘点人才盘点创造竞争优势案例:为何成功的中层却变成了失败的高管突破企业管理的人才困境人才盘点是培养人才的成功关键什么是关键人才盘点人才盘点的价值与内容为何测评敬业度而不是满意度识别组织的关键岗位 寻找公司的高潜人才高绩效员工≠高潜质员工基于能力、绩效与潜能的高潜力员工评价识别关键人才能力识别绩效识别潜力识别联想\中国国际航空\西门子\壳牌是如何识别员工潜质从战略地图到人才地图案例:GE\HP\Adidas的人才九宫格案例:联想集团的关键人才标准人才盘点的六步流程开好人才盘点会议工具:关键岗位评估模型能力与绩效九宫格潜力与绩效九宫格基于组织结构拓展型人才地图第五单元:人才发展体系——人才激励方法员工激励的起点——需求有效激励三项原则物质激励与精神激励相结合内部动机与外部动机相结合正面激励与负面激励相结合有关人才激励的基本理论马斯洛需求理论(案例:海底捞的人力激励方式)ERG成长理论(案例:美的公司的业务拆分计划)期望理论(案例:王主管的激励为何失效)公平理论(案例:薪酬为何成为了心愁)强化理论(案例:积分制激励技巧)案例:雷尼尔现象价值激励人,而不是价格激励人讨论:人才激励的方法五种成本低而且最有效的激励方式

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