让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
【课程背景】
当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时，往往最头疼的是员工能力不能达成管理要求。而员工面对公司发展的同时，也在思考自身的发展道路在哪里？
以结果为导向的绩效管理正在将HR管理引入某种意义上的死胡同，而一般意义上的培训发展无法本质解决员工的能力提升。诸多的矛盾引发我们思考：
深陷KPI和绩效管理中的企业，HR未来的发展道路在哪里？
是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么？
如何构建企业的任职资格管理体系？
如何实现员工的多通道发展？
如何将任职资格管理体系与薪酬、绩效、培训等进行有效的接口？
【授课对象】
企业HR总监、经理、主管和部门经理
【授课课时】
2天，每天6小时
【课程大纲】
引言：培训与教育的区别
第一讲 任职资格管理概述
1、案例：T公司的烦恼
2、问题在哪里，先思考一下困惑
3、什么是任职资格
4、任职资格三维度
5、因任职资格管理不足导致的主要问题？
6、任职资格与绩效管理的区别与联系
7、任职资格与胜任力素质的区别
8、任职资格与岗位说明书的区别
9、任职资格管理与职称管理的区别
10、运用任职资格培养企业的竞争力
11、任职资格管理的理论基础是什么
12、案例：华为的任职资格体系
13、工具：《职业发展双通道》
《任职资格管理制度》
第二讲 任职资格管理体系设计
1、任职资格管理体系构建过程
2、任职资格管理体系构建路径
3、任职资格标准开发的步骤
4、如何选取典型职位与标杆人物
5、职业发展通道的设计
职位与岗位的区别
职位分析的方法
职位分析结果-职位说明书
横向分类—职族和职类的划分
案例：华为职族和职类划分
案例：某燃气集团职族和职类的划分
纵向分级—任职资格等级标准设计
按照广度和深度进行纵向分级
等级划分模型：人力资源管理通道（举例）
案例：腾讯与惠普的职级划分
按照人才成长的规律设计职级
进行职级定义
案例：华为职级定义
6、任职资格标准的开发
任职资格标准结构
任职资格体系各类标准组成
案例：某集团任职资格标准
资格标准如何进行设计
案例：某公司人力资源类资格标准
何为素质标准
区分专业素质与基本素质
案例：宝钢集团素质标准
素质标准开发—如何寻找素质项
素质项的测评方法
能力标准开发三原则
能力标准开发步骤
能力标准的三段论
如何开发工作单元
如何开发工作要素
如何开发关键行为
案例：某公司人力资源类工作要素汇总表
案例：某集团人力资源\生产管理\操作类行为标准
7、演练：资格标准+素质标准+行为标准模拟设计
8、工具：《企业职族划分与定义表》
《职位说明书模板》
《专业/技术类不同职层的定义及特征表》
《知识维度表》
《素质标准词典库》
《素质评估模型表》
《能力标准分配表》
第三讲 任职资格认证
1、初次认证与周期性认证
2、任职资格认证的原则
3、任职资格认证流程
4、任职资格认证各模块适用范围
5、任职资格认证管理机构与职责
6、 任职资格认证方法
7、案例：任职资格素质认证360度评估法
8、能力标准认证通常采用的认证方法
证据法
关键事件法
观察法
提问法
9、认证评分的计算方法
10、认证结果的运用
11、工具：《任职资格认证申请表》
《素质定义和考察要点表》
《素质标准360度考评表》
《任职资格认证总体计划表》
《能力标准认证评估表》
《认证评估证据汇总表》
《工作产品记录表》
《关键事件记录表》
《第三方证词调查表》
《能力提升建议清单》
《认证结果汇总表》
《任职资格改进计划及跟踪表》
第四讲 任职资格管理的应用
1、任职资格驱动员工股职业生涯规划
任职资格与员工职业生涯管理
职业生涯规划体系设计步骤
案例：宝钢集团最优成长模式和T-ACT模型
案例：某公司员工职业生涯管理制度
2、人才梯队建设
人才梯队建设的一库四机制
人才梯队建设步骤
人才选拔分析模型（FKP模型）
3、以任职资格为核心培训体系建设
组织在培训过程中急需解决的主要问题
演练：根据任职资格设计培训课程
案例：某公司课程体系设计
4、基于岗位和能力的薪酬设计
传统薪酬设计的问题
建立基于岗位-绩效-能力宽带宽带薪酬体系
5、任职资格体系建设建设的20字原则
6、工具:《职业生涯规划表》
《员工职业生涯发展路径表》
《培训课程规划表》
张国良