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于然:《金字塔原理》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 工作技能

课程编号 : 14152

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适用对象

企业各级管理团队、各级别员工

课程介绍

【课程简介】

  • 我们在向领导汇报工作或与商务伙伴沟通联络时,经常会面临类似的困境:
  • 明明挺清楚,为啥领导总说没逻辑!
  • 废了老大劲,为啥领导又让我重写!
  • 其实,表达不清楚并不是说的问题,而是思考的问题。
  • 本课程教您形成严谨的、结构化的思考习惯,在面临任务和问题时从多个侧面清晰而全面的思考,跳出固有经验和思维,通过工具干预认知结构,养成优秀的思维方式。
  • 保证在商务沟通、问题分析、讨论共创等场景下理清思路,并让团队有效达成共识,根据工作任务和目标快速提炼概括表达的思想,并能选择和运用有效工具进行呈现。
  • 根据不同时机和需求选择不同的表达结构,使他人听清、听懂、记住并接受我们的思想。

【课程对象】

企业各级管理团队、各级别员工

【课程收益】

  • 员工能力提升:提高员工思考和表达水平,更容易抓住问题的本质并达成共识;
  • 组织效率提升:建立彼此交流时共同的思维和语言平台,提高组织效率;
  • 公司形象提升:沟通时,给客户及合作伙伴留下良好的印象,提升公司形象。

【课程时间】

1-2天

【教学方式】

理论讲解,工具应用,案例解析,思维游戏,综合训练,互动讨论,现场出方案

【课程目录大纲】

模块一:结构性思维的基础理念

  • 运用结构性思维,更容易把握问题的关键
  • 高效能人士的三大技能:概念性技能、人际性技能、技术型技能
  • 案例分享:奔驰维权
  • 案例练习:会议安排的工作汇报
  • 案例练习:库存报告的整理
  • 基于MECE法则的金字塔结构性思维
  • 结论先行
  • 上下对应
  • 归类分组
  • 逻辑递进
  • 结构化的表达信息
  • 结构性思维是一纵一横的立体化思维
  • 只有横向,浮于表面
  • 只有纵向,陷入细节
  • 总分总的顺序
  • 说服力的原理
  • 典型场景:新闻通告、邮件、研究报告、总结报告、开会
  • “奇妙的数字7”和“最容易记住的3”
  • 让思考和沟通更有效率

 

  • 结构化的接收信息
  • 接收信息并解析其结构,隐性思维显性化
  • 识别:识别信息中的事实、理由及结论
  • 重构:找到事实与观点的对应关系,并画出结构图
  • 概括:一句话概括出所有内容
  • 案例练习:用一句话概括主要内容
  • 结构性思维的三框架与五步骤

模块二:基于目标定主题

  • 基于目标定主题的三个步骤
  • 确定目标
  • 设定主题
  • 设计序言
  • 案例分享:与上司面谈的目标
  • 第一步:确定目标,有的放矢
  • 设定场景
  • 明确行为
  • ABCD目标法
  • 现场练习:选定汇报选题
  • 现场练习:根据选题设定汇报的场景、目标、行为
  • 第二步:设定主题,观点明确
  • 确定结论
  • 有结论 vs 无结论
  • 包装主题
  • 原则:简单-利益-准确
  • 感性因素理性化
  • 案例练习:概括邮件主题
  • 现场练习:梳理汇报听取人的关注点
  • 第三步:设计序言,引发注意
  • SCQA序言结构:背景-冲突-疑问-回答
  • 标准式
  • 开门见山式
  • 突出忧虑式
  • 突出信心式
  • 案例分享:穹顶之下的故事结构
  • 案例练习:结构化表达练习
  • 现场练习:设计汇报的开场

模块三:纵向结构分层次

  • 自上而下,问答分解
  • 第一步:设想问题(吸引人)
  • 描述问题定方向:5W2H框架描述问题
  • 2W1H简易结构性思维模型
  • 现场练习:设想本次汇报领导关注的问题
  • 第二步:回答问题(说服力)
  • 针对性结论
  • 旧药装新瓶
  • 案例练习:奇葩说辩论的金字塔结构
  • 案例练习:命题作文练习
  • 自下而上,概括总结
  • 第一步:收集信息
  • 第二步:分类整理
  • 第三部:概括总结
  • 杜绝没有中心思想的主题句
  • 寻找共性、情景想象、善用修饰
  • 案例练习:概括主题句
  • 现场练习:搭建回答问题的结构
  • 上下结合,灵活运用

模块四:横向结构选顺序

  • 演绎论证,让说服更有力
  • 标准式:演绎三段论
  • 常见式:现象-原因-结果
  • 案例分享:学习广告的逻辑结构
  • 归纳论证,让要点更清晰
  • 大脑特性
  • 三种归纳结构
  • 时间顺序:逐一进行
  • 结构顺序:化整为零
  • 重要性顺序:水平比较
  • MECE法则:相互独立,完全穷尽
  • MECE的意义一:看问题更清晰、更全面
  • MECE的意义二:帮助双方把握问题关键
  • 案例练习:拦路的储油罐
  • 因需而动,两种顺序选其一
  • 演绎论证的利弊分析
  • 归纳论证的利弊分析
  • 表达三要素:思想、结构、修辞
  • 结构化的意义
  • 隐形经验显性化:被他人理解、复制、传承的基础
  • 感性因素理性化:理性选择与科学决策的基础
  • 结构化的原则
  • 利TA性原则
  • 案例练习:福建分公司退休管理工作总结

模块五:形象表达做演示

  • 全脑刺激
  • 面条理论
  • 卖点包装,让观点容易记
  • 形象表达,让演示更有效

 

 

 

 

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• 于然:《结构性思维》
【课程简介】我们在向领导汇报工作或与商务伙伴沟通联络时,经常会面临类似的困境:明明挺清楚,为啥领导总说没逻辑!废了老大劲,为啥领导又让我重写!其实,表达不清楚并不是说的问题,而是思考的问题。本课程教您形成严谨的、结构化的思考习惯,在面临任务和问题时从多个侧面清晰而全面的思考,跳出固有经验和思维,通过工具干预认知结构,养成优秀的思维方式。保证在商务沟通、问题分析、讨论共创等场景下理清思路,并让团队有效达成共识,根据工作任务和目标快速提炼概括表达的思想,并能选择和运用有效工具进行呈现。根据不同时机和需求选择不同的表达结构,使他人听清、听懂、记住并接受我们的思想。【课程对象】企业各级管理团队、各级别员工【课程收益】员工能力提升:提高员工思考和表达水平,更容易抓住问题的本质并达成共识;组织效率提升:建立彼此交流时共同的思维和语言平台,提高组织效率;公司形象提升:沟通时,给客户及合作伙伴留下良好的印象,提升公司形象。【课程时间】1-2天【教学方式】理论讲解,工具应用,案例解析,思维游戏,综合训练,互动讨论,现场出方案【课程目录大纲】模块一:结构性思维的基础理念运用结构性思维,更容易把握问题的关键高效能人士的三大技能:概念性技能、人际性技能、技术型技能案例分享:奔驰维权案例练习:会议安排的工作汇报案例练习:库存报告的整理基于MECE法则的金字塔结构性思维结论先行上下对应归类分组逻辑递进结构化的表达信息结构性思维是一纵一横的立体化思维只有横向,浮于表面只有纵向,陷入细节总分总的顺序说服力的原理典型场景:新闻通告、邮件、研究报告、总结报告、开会“奇妙的数字7”和“最容易记住的3”让思考和沟通更有效率结构化的接收信息接收信息并解析其结构,隐性思维显性化识别:识别信息中的事实、理由及结论重构:找到事实与观点的对应关系,并画出结构图概括:一句话概括出所有内容案例练习:用一句话概括主要内容结构性思维的三框架与五步骤模块二:基于目标定主题基于目标定主题的三个步骤确定目标设定主题设计序言案例分享:与上司面谈的目第一步:确定目标,有的放矢设定场景明确行为ABCD目标法现场练习:选定汇报选题现场练习:根据选题设定汇报的场景、目标、行为第二步:设定主题,观点明确确定结论有结论 vs 无结论包装主题原则:简单-利益-准确感性因素理性化案例练习:概括邮件主题现场练习:梳理汇报听取人的关注点第三步:设计序言,引发注意SCQA序言结构:背景-冲突-疑问-回答标准式开门见山式突出忧虑式突出信心式案例分享:穹顶之下的故事结构案例练习:结构化表达练习现场练习:设计汇报的开场模块三:纵向结构分层次自上而下,问答分解第一步:设想问题(吸引人)描述问题定方向:5W2H框架描述问题2W1H简易结构性思维模型现场练习:设想本次汇报领导关注的问题第二步:回答问题(说服力)针对性结论旧药装新瓶案例练习:奇葩说辩论的金字塔结构案例练习:命题作文练习自下而上,概括总结第一步:收集信息第二步:分类整理第三部:概括总结杜绝没有中心思想的主题句寻找共性、情景想象、善用修饰案例练习:概括主题句现场练习:搭建回答问题的结构上下结合,灵活运用模块四:横向结构选顺序演绎论证,让说服更有力标准式:演绎三段论常见式:现象-原因-结果案例分享:学习广告的逻辑结构归纳论证,让要点更清晰大脑特性三种归纳结构时间顺序:逐一进行结构顺序:化整为零重要性顺序:水平比较MECE法则:相互独立,完全穷尽MECE的意义一:看问题更清晰、更全面MECE的意义二:帮助双方把握问题关键案例练习:拦路的储油罐因需而动,两种顺序选其一演绎论证的利弊分析归纳论证的利弊分析表达三要素:思想、结构、修辞结构化的意义隐形经验显性化:被他人理解、复制、传承的基础感性因素理性化:理性选择与科学决策的基础结构化的原则利TA性原则案例练习:福建分公司退休管理工作总结模块五:形象表达做演示全脑刺激面条理论卖点包装,让观点容易记形象表达,让演示更有效  
• 于然:《情境领导与高绩效团队建设》
【课程目录大纲】模块一 影响团队:领导力与非权力影响力管理的八个悖论管理者的角色定位要解决的问题一:上级要什么——如何从上级的角度看待管理岗位要解决的问题二:下级要什么——如何从下级的角度看待管理岗位盖洛普路径:管理者在价值链中的定位测评问卷:员工敬业度与工作环境测量激发团队动能的12个问题员工敬业阶梯中层管理者在企业中的角色定位侧重“人性”还是“理性”?做“好人”还是“坏人”?处理哪些360°人际关系?如何定义承上启下的管理通道?如何处理与上级的关系:符合上级期待+赢得上级信任?管理的三个维度:制度流程+技术手段+文化宣导管理要追求人与事的平衡警察VS教练:从传统的警察式行政管理到现代的教练式共鸣管理确立领导者地位构建上级的领导力领导和管理的区别影响力:职位权力与非职位权力愿意追随的领导者20项品质最重要的四种领导力品质关于领导力的三个重要结论识别下属的追随预期增加3项正向价值减少3项负向损失模拟练习:识别下属的追随预期测评诊断:领导力的七种来源从单向关系,到双向交流为什么上级越严厉下属越听不进去与下属统一认知:认知梳理四象限模块二 领导艺术:因人而异的高效情境领导了解下属成熟度基于工作意愿和工作能力的员工发展阶段划分:D1阶段员工需求解析D2阶段员工需求解析D3阶段员工需求解析D4阶段员工需求解析管理者管理工作的两种行为:指导/支持行为S1领导风格解析S2领导风格解析S3领导风格解析S4领导风格解析情景领导力TP测评与应用:四种不同的领导方式—指令、教练、支持与授权掌握下属的成熟度(准备度),运用不同的管理方式情景领导:根据不同的人、不同的性格、不同的事,采用不同的沟通方式与领导方式员工状态的发展与衰退:八阶段员工不同发展阶段的针对性领导策略既不要督导过度,也不要督导不足案例练习:20个情境案例下的最优应对方式团队不同发展阶段的不同领导方式及情景应用如何以人为本、用人所长:既不要领导过度,也不要领导不足引领团队:掌握下属行为特质选拔人才3S模型四种典型行为风格:PDP四种风格分别具有哪些优势与劣势,如何改进提高四种风格分别最容易犯的错误是什么,如何有效避免如何与四种不同风格员工更好的沟通?如何向四种不同风格的员工布置任务?与四种不同风格员工沟通时切忌做的事分别是什么?团队画布:团队成员的优化团队的组合与配合四种管理者行为风格的优劣势分析团队性格与管理者性格扬长避短、平衡搭配调整行为(管理)风格知己知彼:不同风格的管理者在不同员工眼中的评价模块三:打造合力 凝聚人心打造高绩效团队从管理个体,到领导团队稳定局面四步骤支持者、中立者、反对者高绩效团队的五个特征缺少信任、惧怕冲突、缺乏承诺、逃避责任、忽视结果团队成员的彼此信任缺乏信任的团队表现建立信任的常见方法敢于承诺的团队习惯缺乏承诺、无法达成一致的团队表现及原因有效达成一致的基本方法培养团队的责任心领导者如何培养员工的责任心:4+1团队成员五分法开除员工:团队破坏者的典型特征激发团队动能从单点牵引,到多核驱动团队发展四阶段:形成期、动荡期、规范期、高效期不同阶段的团队重点需求与主要问题不同阶段的团队管理策略不同阶段下激发团队动能的关键任务如何持续激发团队动能:动能循环有效激励团队物质激励与精神激励不同人对应的不同激励点激励动机测评激励的四个黄金法则:阐述意义、即时激励、个性化激励、言之有物推动积极工作的循环:内部驱动与外部驱动目标-需要-行为团队激励的49种手段打击员工积极性的10种常见错误 
• 于然:《为将——新任经理转型加速器©》
【课程背景】成为一名管理者,是所有人职业生涯前进道路上必经的重要节点。这意味着一系列的转变,包括从管理自己到管理他人、从专才到通才、从实干者到日程设定者等等。而这其中任何一个转变,对当事人自己来说,都意味着需要与之前工作截然不同的能力。当初的成功,并不能帮助其继续获得成功,甚至可能成为制约。我们发现,越是明星员工,在成为管理者时面临的挑战越大。让自己成为优秀员工的各种习惯,反而会成为管理者之路上的绊脚石。成为管理者,意味着要扮演完全不同的角色,必须学会以全新的方式来对待工作。很多管理者的失误,究其根源,几乎都可以归结到最初上任时几个月内所产生的恶性循环,比如固守自己擅长的事情、过快的开始改革、试图做的太多、忽视与上级的关系、缺少基本的管理人员与推动工作的方法等等。即便是在面对经验丰富的管理者进行培训时,他们也会承认,如果在当初刚开始管理工作的时候就学习这类课程,一定可以帮助他们少走很多的弯路。而一个新任管理者或后备管理者,他们需要学习的课程应该与有一定经验的管理者有所不同。虽然他们都需要学习目标计划、领导团队、激励辅导等工具,但不同的是,新上任的管理者还会面临一些其他挑战,比如如何管理曾经的平级同事、如何做好自己新官上任的三把火、如何尽快的确认领导地位等等。所以这是一门专门为新任和后备经理们开发的专用课程,希望可以帮助新任经理在上任之后尽可能的减少犯错几率,缩短成长周期,更快的从一名绩优员工转型成为一名优秀的管理者。【版权登记号】京作登字-2022-A-00110355【课程对象】新任经理/后备经理【课程收益】避免陷入新任管理者的工作误区,减少犯错几率理解管理者在团队中的作用,明确职责、定位与使命加快从绩优员工向真正管理者的转型速度,缩短成长周期明确优秀管理应如何分配时间精力,以及应优先处理哪些重点工作学会诊断团队的业务现状的方法,并以恰当的方式出现在团队面前,开始管理工作有效规范团队行为,为团队刻上自己的烙印学会如何处理曾经平级的同事关系,并在此基础上确立领导地位掌握搭建团队结果的框架,有序推进团队的各项工作学会结合下属的成熟度选择匹配的管理方式,了解不同风格下属的特点,并进行有效领导平衡团队角色,结合自身特点扬长避短掌握捏合团队、稳定局面的方法,为立足后进一步推动变革做好准备掌握建设相互信任、敢于承诺、有责任心的高绩效团队的方法【课程时间】2天【课程目录大纲】模块一:明确职责 转换角色新任管理者的挑战绩优而仕:是过往的优势,还是成长的制约晋升带来的挑战绩优而仕的新经理与非绩优员工之间的矛盾案例研讨:创业的秦方管理者的三大任务:完成任务、建设团队、发展组员成就VS成就感 —— 管理者的成就感应该建立在哪?案例研讨:李响的智慧交通管理者的六大管理角色从英雄到英雄团队的三大转型:从专业到管理、从个人到团队、从个人成就到团队成功经理在企业中的角色定位侧重“人性”还是“理性”?做“好人”还是“坏人”?处理哪些360°人际关系?如何定义承上启下的管理通道?如何处理与上级的关系:符合上级期待+赢得上级信任?管理的八个悖论管理风格测试(倾向性) & 管理有效性评估如何构建信任管理者需要扮演的政治角色优秀管理者的重点工作重点项目/事项关键期人事/项目平稳期管理者的时间分配:管理工作五分法筹划、分派、执行、待办、备忘案例研讨:销售经理的一天识别管理偏好与盲区:新晋管理者问题偏好评估模块二:团队诊断 建立速赢诊断业务,精准施策针对团队的情况,选择恰当的方式团队情况诊断STARS模型:初创启动、整顿转向、加速增长、重新组合、保持成功五种情况下的挑战与机遇新经理的团队诊断问题清单何时扮演英雄,何时扮演管家建立速赢,获取早期成功工具:早期成功评估表(做什么,不做什么)规范行为,为团队刻上自己的烙印向下属澄清期望:绩效与行为设定行为标准:后果和利益现场练习:你期望下属出现的理想行为你不希望下属出现的行为绩效=能力-干扰破坏团队绩效的问题行为模式:缺乏专注、缺乏纪律、缺乏创新、缺乏合作、缺乏紧迫感模块三:梳理关系 确立地位梳理上下级关系做上司和做朋友无法两全处理晋升之后的典型人际关系地位更高的元老地位相当的同僚私交甚好的朋友刚入团队的萌新职场关系的演变过程以共赢为导向的上下级工作关系构建重建关系的谈话策略重建关系的谈话六步骤案例练习:开诚布公的谈话工具:重建工作关系谈话工具卡确立领导者地位构建上级的领导力领导和管理的区别影响力:职位权力与非职位权力愿意追随的领导者20项品质最重要的四种领导力品质关于领导力的三个重要结论识别下属的追随预期增加3项正向价值减少3项负向损失模拟练习:识别下属的追随预期测评诊断:领导力的七种来源模块四:掌控团队 推动绩效管理的基本概念:PDCA目标是管理的起点,计划是管理的抓手目标管理的价值和意义管理者只能通过目标才能对下属进行管理目标设定的原则计划的价值通过计划发现变化通过管理干预变化团队结果框架三要素:设定目标、澄清期望、监控反馈聚焦最重要目标与关注引领性指标案例分析:聚焦最重要目标团队高效的两个原则聚焦最重要目标关注引领性指标目标数量越多,出色达成的越少关键目标集群:区分战争与战役团队目标清晰的标准最重要目标创建工具区分滞后性指标与引领性指标通过引领性指标,驱动滞后性指标的达成案例分析:灌装厂产能提升工具练习:滞后性指标与引领性指标管理表向下属分配任务小组讨论:分配工作的好处与障碍分配工作考虑的三大要素通过目标进行激励明确绩效期望值清晰行为与结果的期望值定界限分配工作的六步骤如何交代复杂的工作目标(项目任务)分配工作的要点案例练习:乔治的汇报管理者的迷思:永远没有时间过程监控与反馈破窗法则行为检查与反馈反馈的价值和意义AID反馈流程案例练习:乔治的汇报(二)反馈的误区正确的反馈是恰到实处的领导力展现每个人希望被关注的方式是不同的提供积极的、强化的反馈:关注出色的工作或付出的努力提供发展性的反馈模块五:识别部署 引领团队了解部属:因人而异的高效情境领导基于工作意愿和工作能力的员工发展阶段划分:D1阶段员工需求解析D2阶段员工需求解析D3阶段员工需求解析D4阶段员工需求解析管理者管理工作的两种行为:指导/支持行为S1领导风格解析S2领导风格解析S3领导风格解析S4领导风格解析情景领导力TP测评与应用:四种不同的领导方式—指令、教练、支持与授权掌握下属的成熟度(准备度),运用不同的管理方式情景领导:根据不同的人、不同的性格、不同的事,采用不同的沟通方式与领导方式员工状态的发展与衰退:八阶段员工不同发展阶段的针对性领导策略既不要督导过度,也不要督导不足案例练习:20个情境案例下的最优应对方式引领团队:掌握下属行为特质选拔人才3S模型四种典型行为风格:PDP四种风格分别具有哪些优势与劣势,如何改进提高四种风格分别最容易犯的错误是什么,如何有效避免如何与四种不同风格员工更好的沟通?如何向四种不同风格的员工布置任务?与四种不同风格员工沟通时切忌做的事分别是什么?团队画布:团队成员的优化团队的组合与配合四种管理者行为风格的优劣势分析团队性格与管理者性格扬长避短、平衡搭配调整行为(管理)风格知己知彼:不同风格的管理者在不同员工眼中的评价模块六:打造合力 凝聚人心打造高绩效团队从管理个体,到领导团队稳定局面四步骤支持者、中立者、反对者高绩效团队的五个特征缺少信任、惧怕冲突、缺乏承诺、逃避责任、忽视结果团队成员的彼此信任缺乏信任的团队表现建立信任的常见方法敢于承诺的团队习惯缺乏承诺、无法达成一致的团队表现及原因有效达成一致的基本方法培养团队的责任心领导者如何培养员工的责任心:4+1团队成员五分法开除员工:团队破坏者的典型特征打击员工积极性的10种常见错误激发团队动能从单点牵引,到多核驱动团队发展四阶段:形成期、动荡期、规范期、高效期不同阶段的团队重点需求与主要问题不同阶段的团队管理策略不同阶段下激发团队动能的关键任务如何持续激发团队动能:动能循环回顾与总结:管理自检卡 

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