让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
【课程背景】
一、管理者面对挑战：
1、如何完成专业向管理转变——管理转身
2、如何完成管理向领导提升——领导阶梯
3、如何制定和推动目标达成——任务推进
4、如何提升管理沟通的效果——沟通协调
5、如何激发下属的工作士气——员工激励
6、如何辅导下属的工作能力——员工辅导
7、如何提升部门的工作绩效——绩效改进
二、管理问题的呈现：
1、角色递进
重视专业，忽视管理
重视管理，忽视领导
重视自己，忽视他人
重视任务，忽视感受
2、任务推进
目标制定不科学
评价标准不明确
计划制定不严谨
工作实施变数大
3、关系增进
信任关系难建立
组织协调不给力
管理沟通不得力
员工做事没士气
4、绩效改进
员工能力提升慢
员工辅导见效慢
工作执行缺反馈
工作绩效改善难
【课程逻辑】
一、价值明确——知道为什么做
二、目标清晰——知道做成什么
三、工具选择——知道用什么做
四、方法指导——知道如何去做
五、情境演练——知道做得如何
六、融会贯通——所学应用实践
【课程目标】
一、完成管理者角色转身，从专业走向管理
二、提升管理者领导艺术，从管理走向领导
三、掌握目标管理的技巧，推动任务的达成
四、掌握有效授权的技巧，提升管理的效能
五、掌握时间管理的技巧，提升工作的效率
六、掌握管理沟通的技巧，提升沟通的效果
七、掌握横向协同的技巧，提升协同的效果
八、掌握员工激励的技巧，提升员工的士气
九、掌握绩效辅导的技巧，提升员工的能力
十、聚焦组织的关键流程，提升组织的绩效
【课程特色】
一、系统性
课程通过4个维度和12个模块，让学员系统地学习管理技能。
二、工具性
课程通过管理工具的使用，让学员能够运用所学习的管理技能。
三、实操性
课程通过工作情境的演练，让学员能够熟练运用所学管理工具。
四、落地性
课程通过课后实践和复盘，让学员能够将课程所学应用到实际。
【课程方式】
一、现场测评+分组讨论+案例分析+情境模拟+工具演练+解析指导
二、主题讲授(30%)+课堂演练(40%)+反馈指导(30%)
【课程时间】
一、角色递进：线下授课2天(12H);线上复盘(1H)
二、任务推进：线下授课2天(12H);线上复盘(1H)
三、关系增进：线下授课2天(12H);线上复盘(1H)
四、绩效改进;线下授课2天(12H);线上复盘(1H)
【课程对象】
企业中层管理干部
【课程大纲】
模块一 角色递进
第一单元 管理认知(3H)
一、管理的内涵
1、管理目的：为了达成组织的目的和目标。
—组织目的：就是组织存在的理由
—组织目标：就是组织生存的条件
2、管理对象：人/财/物/时间/信息/技术/市场等所有经营资源。
3、管理方法：经济、效果、效率
二、管理任务矩阵
自我管理
团队管理
任务管理
问题管理
三、管理者的要求
达成意愿
打破现状
效率意识
科学的方法
健全的判断
有意识地进行管理
四、提升管理效率
明确分工—提升劳动效率
明确分权—提升组织效率
明确分利—提升人的效率
高效协同—提升系统效率
五、确立管理思维
硬性思维管事、软性思维理人
案例讨论：先处理事情?还是先处理心情?
管事与理人之间的思维与行为的差异
管理的本质式为达到目的而选择手段
以结果的可能性来选择方案的可行性
日常管理中解决事情关注标准与效率
日常管理中解决性情关注理解和感受
六、管理风格解析
每种个性都希望采用适合自己的管理方式
根据对方个性采用相应管理方式提高效果
认识不等于了解
认识—管理付出
了解—激发投入
了解自己才能发展自己
了解别人才能影响别人
管理风格课堂测评与解析：
指挥型风格的特点解析
影响型风格的特点解析
支持型风格的特点解析
严谨型风格的特点解析
第二单元 角色转身(3H)
一、管理者角色定位
1、位置/职责/关系/行为
2、管理层次的解读
决策层(A)— 管理层(B)— 执行层(C)
案例分析：是先沟通?还是先执行?
管理者如何做好B角色?
二、管理者心智转变
团队/共赢/责任/问题/改善/发展
三、管理者角色转变
工作职责的转变
工作技能的转变
工作方式的转变
工作结果的转变
四、向上的角色认知
1、案例分析：角色错位的表现
2、管理者的角色定位
3、向上辅佐的四位
清晰定位
执行到位
工作补位
思考换位
4、向上辅佐的定律
了解上司的管理风格
理解上司的情绪感受
扫除上司的管理盲区
抑制弥补上司的不足
积极汇报工作的进展
服从执行上司的决议
呈现问题的解决方案
五、横向的角色认知
1、案例分析：角色错位的表现
2、管理者的角色定位
3、做好同级的协调者
六、向下的角色认知
1、案例分析：角色错位的表现
2、管理者的角色定位
3、做好下属团队教练
七、管理者的角色转变
1、完成工作职责的转变
2、完成拉动方式的转变
3、完成工作技能的转变
4、完成控制方式的转变
5、完成评价方式的转变
6、完成心理需求的转变
第三单元 领导阶梯(6H)
一、领导力的认知
1、领导力的作用
如果一个人没有领导力，他将如何自我驱动、自我激励、精进职业发展?
如果一个团队没有领导力，它将如何打造凝聚力、执行力、战斗力，优化团队表现?
如果一个组织没有领导力，它将如何落实组织战略，推动变革创新，实现组织绩效?
2、什么是领导力
动员他人为了共同的愿望而努力奋斗的艺术。
3、领导与管理的联系
管理和领导的关注点：
管理更关注事—秩序：计划、预算、组织、控制
领导更关注人—变革：方向、整合、激励、鼓舞
管理者与领导者的行为方式：
管理者试图控制事物，甚至控制人。
领导者努力解放人，释放人的潜能。
管理与领导之间不是相互替代的关系，而是互补和平衡的关系。
4、LPA理论：绘制领导力导图，解析领导力真正内涵
5、领导力的能力构成
自我管理的能力
引导激发的能力
赋能促动的能力
信任协同的能力
6、做赋能型领导
赋能型领导角色
赋能型领导信念
赋能型领导思维
等级与赋能文化
赋能的关键要素
二、自我领导力
1、领导者的自我管理
律商/情商/逆商/德商/形商
2、领导者的自我赋能
情感智能：情绪影响思维，思维影响行为，行为影响结果。
3、领导者的权力来源
职位权力
知识权力
个人权力
任务权力
关系权力
三、团队领导力
1、高绩效团队的障碍
2、高绩效团队的特征
3、高绩效团队的发展
团队领导力模型：
团队发展第一阶段(定向)：结构型领导风格
团队发展第二阶段(动荡)：解决型领导风格
团队发展第三阶段(整合)：整合型领导风格
团队发展第三阶段(高产)：确认型领导风格
四、组织领导力
1、诊断组织的发展水平
确定组织发展阶段的关键变量：业绩和关系。
业绩：完成有关组织宗旨及目标的工作数量及工作质量。
关系：人们与组织、领导者、同事、客户和环境互动的质量。
2、组织发展的阶段
组织发展的初创阶段：令人信服的愿景/共享信息与开放沟通
组织发展的改进阶段：激励机制与结构/持续学习
组织发展的发展阶段：共享权力和高度参与/不断关注客户成效
组织发展的高效阶段：SCORES元素/规律运作
模块二 任务推进
第四单元 目标管理(3H)
一、目标管理的认知
1、目标管理的实质
2、工作目标的类型
达成型工作目标
解决问题型工作目标
例行型工作目标
3、课堂讨论：目标管理中的问题
4、目标管理五要素
明确自己的目标内容(做什么)
确定实现目标的期限(到什么时候)
严格规定达到的标准(到何种程度)
选择合适的实践方法(用何种手段)
安排好工作顺序(重要性)
4、目标管理六步骤
定义目标
分解目标
制定措施
目标实施
成果评估
总结改善
二、目标的有效设定
1、目标设定的前提
明确职责
探讨现状
达成基准
2、目标设定的依据
公司的战略
客户的需求
上司的目标
市场的竞争
3、目标设定的原则
目标的明确性
目标的可衡量性
目标的可实现性
目标的相关性
目标的时限性
情景演练： SMART原则的练习
4、目标设定的步骤
列出符合SMART标准的目标
列出上述目标带来的好处
可能的困难与阻碍，以及相应的解决方案
所需的技能及知识
为达到目的必须合作的对象
目标完成日期
三、目标的有效分解
1、目标分解的形式
按时间顺序分解
按时间关系分解
2、目标分解的工具
用目标多杈树法确定目标
用“6W3H”分析细化目标
3、下属为什么抗拒目标分解
4、如何让下属积极接受目标
5、情境演练：如何向下分配任务
小 结：布置任务的四步骤
四、目标实施的管控
1、目标实施的人员分析
2、目标实施的资源分析
3、目标实施的关键流程
4、目标实施的关键行为
5、目标实施的标准评估
第五单元 计划实施(3H)
一、计划的基本认知
1、什么是计划
计划就是决定目标以及如何达成目标的一 个过程/程序。
计划=目标+行动措施+资源利用
2、课堂讨论：制定计划常见的错误
3、计划的具体内容
4、工作计划的分析
目标：我们要达到什么样的目标
问题：哪个环节会出现什么样的问题
预防措施：可以采取什么样的措施来避免问题发生
后备措施：如果问题发生，可以采取什么样的措施可以避免或
减少问题。
如何选择关键节点
预防/促进性行为
应急/利用性行为
二、计划的有效实施
1、计划的执行
2、计划的控制
3、计划的检查
4、PDCA工作循环
P(Plan)--计划，根据任务的目标和要求，制定科学的计划;
D(Do)--执行，实施计划;
C(Check)--检查，检查计划实施的结果与目标是否一致;
A(Action)—反馈、处理，成功的经验加以肯定并适当推广、
标准化;失败的教训加以总结;未解决的问题放到下一个PDCA
循环
5、情景演练：制定“P-D-C-A”的计划实施步骤
第六单元 有效授权(3H)
一、正确认识授权
1、案例分析：这样授权对吗?
2、授权是什么?
3、授权和分权的区别在哪?
4、影响授权的障碍有哪些?
二、如何有效实施授权
1、你需要给下属授什么权?
2、授权与工作性质有何关系?
案例：授权失败的原因
3、有效授权的实施关键
尊重-沟通-了解-信任-授权
4、授权的原则
因事设人
视能授权
责权利对等
逐级授权
信任原则
有效控制
5、授权的内容
工作指派-权力授予-责任创造
6、授权与工作的关系
7、授权的5种类型
指挥式
批准式
把关式
追踪式
委托式
8、授权的步骤
9、授权的模型
职责描述
期望结果
限制条款
权限层次
能力分析
资源支持
确认承诺
三、走出授权误区
怀疑下级的能力而不真正授权
将授权等同于放权
不得重复授权
只给下属责任，没给下属权力
四、情境演练：如何有效授权
第七单元 效率提升(3H)
一、走出效率低下的误区
二、工作效率提升的目标
1、找出时间黑洞
2、提高单位时间投入产出比
3、系统平衡
三、如何提升工作效率
1、最佳状态全心工作
2、事不宜迟速度致胜
3、第一次把事情做好
4、统筹安排平行工作
5、充分利用碎片时间
6、优化流程简化操作
7、整理整顿快速定位
8、选择效率最优工具
四、时间管理四象限矩阵
五、时间管理的ABC法则
六、时间管理的20/80法则
七、GTD时间管理五步骤
收集-理清-整理-回顾-行动
模块三 关系增进
第八单元 高效沟通(6H)
一、沟通的基本认知
1、沟通目标：鼓舞对方达成行动
2、沟通步骤：编码、解码、反馈
3、解析沟通的障碍
地位差异
专业差异
利益影响
认知偏差
过去经验
情绪影响
4、沟通的原则
准确性原则
完整性原则
及时性原则
策略性原则
二、沟通策略与技巧
1、3层倾听技术
以自我为中心的倾听
以对方为中心的倾听
3F倾听：听事实—辨情绪—识意图
3F倾听练习：
2、表达逻辑结构
高效表达的要求
课堂演练：如何高效表达
逻辑思维表达的特点
SCRTV逻辑表达公式
3、反馈的技巧
4、高效沟通的步骤
充分准备
了解需求
准确表达
处理异议
达成共识
三、向上的汇报沟通
1、向上汇报的时机
2、向上汇报的内容
3、向上汇报的方式
4、上司喜欢的汇报
5、向上沟通的要点
准确理解上级的意思和真实意图
主动询问不理解、不明确的地方
用自己的语言复述上级讲过的话
随手记录，抓住重点，明确目标
把笼统事项分成几个步骤去说明
要针对其性格类型进行针对沟通
6、情景演练：
如何接受工作指令?
如何面对上司的问询?
如何面对上司的质疑?
如何申请资源的支持?
四、向下的管理沟通
1、向下沟通的要点
融洽关系
激励为主
化解矛盾
让下属对其作出沟通与反馈
使用不同的沟通方式与语言
保持理性，避免情绪化行为
五、管理沟通情境训练
1、人物介绍
邓威：高D型特质员工……
艾丽：高I型特质员工……
舒平：高S型特质员工……
程妍：高C型特质员工……
2、情境演练
情境：如何处理下属的自以为是?
小结：D型员工的工作行为特点
D型员工的管理沟通之道
情境：如何矫正下属的工作态度?
小结：I型员工的工作行为特点
I型员工的管理沟通之道
情境：如何推进下属的工作进度?
小结：S型员工的工作行为特点
S型员工的管理沟通之道
情境：如何协调下属的人际关系?
小结：C型员工的工作行为特点
C型员工的管理沟通之道
第九单元 高效协同(3H)
一、横向协同的认知
二、横向协同的障碍
目标关系-责任关系-权力关系-利益关系
三、横向协同的要点
四、横向协同的标准
五、横向协同的方式
服务协同：谁更贴近客户，谁就是指挥棒
指导协同：提供贴身支持，专业塑造价值
管控协同：找到双赢支点，平等互动沟通
情感协同：关注企业整体，投资情感账户
课堂练习：
六、有效的横向协同
1、建立信任关系
2、建立情感账户
3、进行换位思考
4、建立客户意识
5、扩大公开区域
6、树立共同目标
7、明确相互职责
8、建立沟通桥梁
七、冲突管理策略
强迫-回避-妥协-折衷-合作
八、案例讨论：
第十单元 有效激励(3H)
一、激励的认知
1、什么是激励
激励就是激励者运用某种手段使被激励者得到需求上的满
足，从而进一步调动其主观能动性，实现预期目标的过程。
2、激励的误区
激励就是奖励
激励就是用钱
激励是组织的事
同样的激励方法适用于所有人
必须建立完善的激励制度才能有效
3、激励的基本原则
公平原则
刚性原则
时机原则
清晰原则
三、了解人的需求
1、马斯洛的五层次需求理论
2、赫兹伯格的双因素理论
3、了解员工的11类需求
讨论：各位的下属在职场上受到哪些“刺激”
4、员工需求不满的表现
5、案例分析：张经理错在哪了?
如何激发小李的士气?
三、情境激励法
1、如何进行行为鼓励?
正面激励的3A流程
2、如何进行行为纠偏?
负面激励的AID流程
四、激励措施的具体运用
1、员工士气低落的原因
2、有效激发员工士气
3、激励措施有效运用
4、如何激励不同类型的员工
模块四 绩效改进
第十一单元 绩效辅导(6H)
一、员工辅导的认知
1、员工辅导的意义
提升团队的能力
提高团队的绩效
有利于留住人才
2、培育辅导的责任
管理者认为培育部属的必要性
部属认识到提升能力的必要性
3、员工辅导的维度
意愿：积极心态、责任意识……
知识：行业知识、产品知识……
技能：岗位技能、通用技能……
4、工作辅助与指导
辅助;帮助员工获得业务技术
协助员工顺利开展工作
指导：指出员工工作中的不足
帮助员工改进提升绩效
二、员工辅导的流程
1、确定辅导对象
新员工的辅导
老员工的辅导
问题者的辅导
2、挖掘辅导需求
新员工的辅导需求：
案例;某企业新员工辅导项目
老员工辅导的需求：
不同类型员工的行为表现
不同类型员工的辅导方法
问题者的辅导需求：
业绩突然下滑的员工
行为表现异常的员工
工作遇到挫折的员工
辅导需求的识别：观察/打听/查询/面谈
3、明确辅导内容
知识/态度/技巧/习惯
4、设立辅导目标
短期目标：
长期目标：
5、选择辅导时机
课堂讨论：
四、员工在职辅导(OJT)
1、什么是OJT
利用工作实践为基础平台，透过工作或与工作有关的事情来
警醒培育辅导他人的活动。
2、OJT是培育辅导员工最有效的方法
贴近实际-面对面-体验学习
3、开展OJT的注意事项
促进、协助员工的自我启发
对员工培育辅导要持之以恒
合理授权
宽严并济
用其优点
4、不同员工的OJT要点
高意愿高能力的员工：充分授权
高意愿低能力的员工：建立信心
低意愿高能力的员工：建立信心、激发意愿
低意愿低能力的员工：激发意愿
5、OJT实施的流程
说明-示范-练习-跟踪-认可
6、OJT实施的技巧
积极倾听
善于说服
经常赞美
正确批评
激发为主
7、课堂练习：设计员工OJT辅导方案
五、教练式辅导
1、传统式辅导与教练式辅导的区别
2、5R教练式辅导模型
1R：聚焦个体目标
2R：倾听理解困难
3R：激发价值动力
4R：扩展解决方案
5R：行动计划&问责
3、课堂练习：5R教练式辅导对话练习
4、强有力提问
提问的立场与出发点
批判性与启发性
提问的方向性：带领与探索
多问WHAT 少问WHY
多问开放式少问封闭式
六、绩效反馈与面谈
1、绩效反馈的SMART
S—Spacific直接具体
M—Motivate互动激发
A—Action行动基础
R—Reason理由充分
T—Trust相互信任
2、绩效面谈的流程
3、绩效面谈的BEST
视频：失败与成功的绩效面谈
4、不同类型员工的绩效面谈技巧
第十二单元 绩效改进(6H)
一、绩效的系统思考
1、绩效改进的认知
选择工具方法
改变行为模式
达成组织目标
2、绩效技术的原则
关注结果—伙伴协作—增加价值—系统思考
3、绩效技术的步骤
探索发现—选择设计—实施巩固—评估改善
4、绩效系统分析图
5、吉尔伯特行为工程模型
环境因素：
—数据、信息和反馈
—资源、流程和奖励
—后果、激励和奖励
个体因素：
—知识技能
—天赋潜能
—态度动机
6、绩效改进过程模型
二、绩效差距的分析
1、绩效问题的识别
绩效目标与实际现状的差距
2、三级绩效问题的界定
一级问题(结果性问题)：基于组织目标的偏差
二级问题(驱动性问题)：基于流程目标的偏差
三级问题(行动性问题)：基于行为目标的偏差
3、关键价值链分析
4、以价值为导向
规模-效率-质量-成本
5、关键价值链常见类型
业务结果和流程效率
6、4W分析模型
7、五类绩效差距
课堂练习：
三、绩效原因的分析
1、BEM原因分析表
2、原因分析的工具
比较分析法
要因分析法
冰山模型法
3、课堂练习:
4、原因筛查列表
四、干预措施的选择
1、干预措施的认知
干预措施就是有意识地促进绩效变革的行动
2、干预措施家族
关注信息
关注结果
关注设计
关注能力
关注行动
关注一致
3、干预措施的类型及代表性干预措施
4、干预措施优先矩阵
【课程输出】课程所学知识和工具的应用检验
一、课堂考试
课程结束会对课堂所学知识进行考试，以检验学员掌握情况。
考试成绩计入学习积分。
二、课后作业
在规定时间内完成课后作业并提交，老师在完成作业评估后安
排线上复盘，进行作业点评和问题答疑。
作业完成质量评估得分计入学习积分。
三、作业安排
1、角色递进
员工行为特质测评分析
2、任务推进
工作计划分析表
3、关系增进
3F倾听对话练习
表达逻辑结构练习
个性化激励方案设计
4、绩效改进
员工教辅面谈记录表
业务关键价值链分析
工作问题原因分析表
王雷军