王雷军：教练式辅导与激励

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 员工激励

课程编号 : 10441

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适用对象

适用于企业各级管理人员

课程介绍

一、课程背景

VUCA时代已经到来……

——客户需求的多样性

——产品生命周期的升级换代

——企业从封闭转向开放

——员工投入度的降低

——还有很多不可预见性……

在这个时代，我们原有的认知、经验与经营管理模式正在经历着挑战，这也要求企业的各级管理干部必须先从自身进行突破，打破原有的思维模式，明晰自己的角色定位，提升自己的管理技能来积极应对这些变化，通过有效的管理手段来实现部门绩效的增长，从而拉动企业整体业绩的提升。

在这样一个时代，什么能够帮助我们激发出自己和团队成员的最大优势?

教练是当今人才和领导力开发领域的新领域。

教练型领导通过改善自我觉察和沟通方式，帮助自己和团队成

员发掘和实现自身存在价值、创造成功的过程。

教练型领导的核心是：相信每一个人内在的潜力和创造力，运

用激发人心的沟通方式，为自己和团队赋能，通过激发团队多种资源和潜能、实现最佳团队绩效。

本课程您会感受到教练型领导如何能够解决一些实际的问题和困惑，发掘出您更大的领导魅力，进而发挥出团队的巨大潜力，实现最佳团队绩效。

二、课程目标

1、感受传统型辅导和教练型辅导的不同沟通风格所产生的不同结果，理解并认同赋能型领导对提升团队绩效的价值;

2、通过深度的自我觉察，提升领导者的情绪生产力，提升有效解决冲突的能力;

3、掌握教练辅导模型和工具，通过教练对话，激发团队成员对高绩效的责任心和创新能力。

4、掌握在工作中以教练式方式，系统的持续跟踪、支持团队成员绩效表现的方法。

5、掌握心理学在激励中的运用，学会设计个性化的激励方案

三、课程时间

2天(12H)

四、课程对象

适用于企业各级管理人员

五、课程方案

第一部分教练式辅导认知

一、员工心理特征分析

承受力改变

需求在提升

参照值变化

二、教练的深度解读

1、教练的起源

2、教练的角色

3、教练式对话

三、教练型领导的心法

1、情绪的识别

2、信念的转变

3、思维的转变

第二部分教练式辅导功法

一、员工辅导的维度：意愿/知识/技能

二、传统式辅导与教练式辅导的区别

三、员工辅导的流程

确定辅导对象

挖掘辅导需求

明确辅导内容

设立辅导目标

选择辅导时机

工作辅导步骤

四、5R教练辅导矩阵

1R：聚焦个体目标

2R：倾听理解困难

3R：激发价值动力

4R：扩展解决方案

5R：行动计划&问责

五、如何辅导针对不同类型的员工

1、绩效 = 潜能 - 干扰

2、干预的六项措施

告知式

信息式

质询式

导泻式

催化式

支持式

3、针对不同类型的员工如何有效干预

高意愿高能力

高意愿低能力

低意愿高能力

低意愿低能力

第三部分有效倾听与发问技巧

一、倾听的技能

倾听的五个层次

体验聆听的3个阶段

体验3F倾听：事实、感受&意图

二、提问的技能

提问的立场与出发点：批判性与启发性

提问的方向性：带领与探索

多问WHAT 少问WHY

多问开放式少问封闭式

第四部分有效激励技术运用

一、激励的认知

激励就是激励者运用某种手段使被激励者得到需求上的满足，从而进一步调动其主观能动性，实现预期目标的过程。

二、了解人的需求

马斯洛的五层次需求理论

赫兹伯格的双因素理论

了解员工的11类需求

讨论：各位的下属在职场上受到哪些“刺激”

员工需求不满的表现

案例分析：小陈需求不满的原因

三、正面激励的3A流程

四、负面激励的AID流程

五、激励措施的具体运用

课程回顾与总结

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• 王雷军：管理者的角色认知: 一、课程背景在全球经济时代下，市场竞争日益激烈、复杂多变，企业需要不断地寻求变革创新，以实现企业可持续发展之路。这其中，企业各级管理干部起着非常关键的作用，而我们的管理现状又如何呢?为什么我们每天总是陷身于具体事务中而忙累不堪?为什么我们总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术?大多数管理者是因为自己在基层工作出色、业绩突出而被提拔到管理岗位上来，因此他们在工作中或遇到问题时，自然而然地会沿用过去被证明比较成功的思维模式、工作方式和方法。对于管理，他们依赖于零散的自身经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。本课程就是要帮助企业管理干部来转换思维模式，明确自身的角色定位。二、课程收益Ø 强化管理意识，了解管理的内涵与风格识别Ø 作为不同角色，明确不同的角色认知与定位三、课程方式本课程除了主题讲授外，主要结合着案例研讨与分析、分组讨论、情境模拟与训练、视频教学、角色扮演、体验式互动等多种教学方法的综合运用，以保证课堂氛围和学员实际吸收掌握的效果。四、课程特点特点1：案例丰富，通过案例研讨与分析，引导学员主动思维，帮助学员自我探索与提升。特点2：气氛活跃，通过课堂提问、分组讨论、情境模拟、现场训练等多种互动方式，加深学员对知识的理解，强化学员对实操技能的掌握，突出课程的趣味性和实用性。五、课程安排1天(6H)六、课程对象企业中层管理干部七、课程大纲第一部分管理者的基本认知一、管理的真正内涵1、管理的目的：为了达成组织的目的和目标。(1)组织的目的：就是组织存在的理由(2)组织的目标：就是组织生存的条件2、管理的对象：人、财、物、时间、信息、技术等所有经营资源3、管理的方法：经济的、有效果、有效率地运用二、人员管理三层面1、道具的、被动的层面：2、动机的、态度的层面：3、合理的、认知的层面：管事(科学方法)+理人(尊重人性)三、管理者任务矩阵管理自己/管理团队/管理工作/管理战略四、管理与人的行为人类行为的理解掌握下属的需求辨别需求的不满五、管理者基本态度达成意愿打破现状效率意识科学的方法健全的判断有意识地进行管理六、确立管理者思维案例讨论：先处理事情?还是先处理心情?知识小结：管事与理人之间的思维与行为差异管理本质式为达到目的而选择手段以结果可能性来选择方案的可行性日常管理中解决事情关注标准效率日常管理中解决性情关注理解感受管理中只有职务意见没有个人意见七、管理者风格解析每种个性都希望采用适合自己的管理方式根据对方个性采用相应管理方式提高效果课堂现场测评指挥型风格的特点解析影响型风格的特点解析支持型风格的特点解析严谨型风格的特点解析第二部分管理者的角色认知一、ABC角色认知A(高层)B(中层)C(基层)案例讨论：公司下达的任务，刘经理是先沟通，还是先执行?知识小结：如何做好上传下达B角色的定位：承上：执行上级指令平行：协调工作关系启下：做好下属管理二、自我心智的转变团队的心智—共赢的心智—改善的心智—感恩的心智—责任的心智—问题的心智—学习的心智—三、自我角色的转变完成工作职责的转变完成拉动方式的转变完成工作技能的转变完成控制方式的转变完成评价方式的转变完成心理需求的转变第三部分作为下属的角色认知一、案例分析：角色错位的表现民意代表同情者位置错位我只代表个人意见二、管理者的角色定位职务代理人执行者问题解决者三、做好“四位”明确定位/做事到位/学会补位/思考换位四、向上辅佐的职责提供全面信息给上司协助上司决策提供多个备选方案执行上司决议解决上司难题五、向上辅佐的原则敬业原则/服从原则/请示原则/距离原则/绩效原则第四部分作为同级的角色认知一、案例分析：角色错位的表现二、管理者的角色定位同事的供应商——内部客户三、横向协同的要点尊重欣赏/知己知彼/换位思考/共同利益四、横向协同的法则启动工作谈目标协调任务看分工解决问题找方法执行任务讲原则五、横向协同的方式服务协同：谁更贴近客户，谁就是指挥棒指导协同：提供贴身支持，专业创造价值管控协同：找到双赢支点，平等互动沟通情感协同：关注公司整体，投资情感账户第五部分作为上司的角色认知一、案例分析：角色错位的表现二、管理者的角色定位三、管理者信念的转变人都是OK的—接纳(相信)人的行为背后都有一项积极的意图—动机(探索)人是有资源的—调焦(支持)人当下会为自己做最好的选择—创建(尊重)改变是必然的—承诺(行动)四、管理者思维的转变管理向教练的转变机械向价值的转变控制向影响的转变效率向效能的转变课程回顾与总结

• 王雷军：管理者成长直通车: 【课程背景】一、管理者面对挑战：1、如何完成专业向管理转变——管理转身2、如何完成管理向领导提升——领导阶梯3、如何制定和推动目标达成——任务推进4、如何提升管理沟通的效果——沟通协调5、如何激发下属的工作士气——员工激励6、如何辅导下属的工作能力——员工辅导7、如何提升部门的工作绩效——绩效改进二、管理问题的呈现：1、角色递进重视专业，忽视管理重视管理，忽视领导重视自己，忽视他人重视任务，忽视感受2、任务推进目标制定不科学评价标准不明确计划制定不严谨工作实施变数大3、关系增进信任关系难建立组织协调不给力管理沟通不得力员工做事没士气4、绩效改进员工能力提升慢员工辅导见效慢工作执行缺反馈工作绩效改善难【课程逻辑】一、价值明确——知道为什么做二、目标清晰——知道做成什么三、工具选择——知道用什么做四、方法指导——知道如何去做五、情境演练——知道做得如何六、融会贯通——所学应用实践【课程目标】一、完成管理者角色转身，从专业走向管理二、提升管理者领导艺术，从管理走向领导三、掌握目标管理的技巧，推动任务的达成四、掌握有效授权的技巧，提升管理的效能五、掌握时间管理的技巧，提升工作的效率六、掌握管理沟通的技巧，提升沟通的效果七、掌握横向协同的技巧，提升协同的效果八、掌握员工激励的技巧，提升员工的士气九、掌握绩效辅导的技巧，提升员工的能力十、聚焦组织的关键流程，提升组织的绩效【课程特色】一、系统性课程通过4个维度和12个模块，让学员系统地学习管理技能。二、工具性课程通过管理工具的使用，让学员能够运用所学习的管理技能。三、实操性课程通过工作情境的演练，让学员能够熟练运用所学管理工具。四、落地性课程通过课后实践和复盘，让学员能够将课程所学应用到实际。【课程方式】一、现场测评+分组讨论+案例分析+情境模拟+工具演练+解析指导二、主题讲授(30%)+课堂演练(40%)+反馈指导(30%)【课程时间】一、角色递进：线下授课2天(12H);线上复盘(1H)二、任务推进：线下授课2天(12H);线上复盘(1H)三、关系增进：线下授课2天(12H);线上复盘(1H)四、绩效改进;线下授课2天(12H);线上复盘(1H)【课程对象】企业中层管理干部【课程大纲】模块一角色递进第一单元管理认知(3H)一、管理的内涵1、管理目的：为了达成组织的目的和目标。—组织目的：就是组织存在的理由—组织目标：就是组织生存的条件2、管理对象：人/财/物/时间/信息/技术/市场等所有经营资源。3、管理方法：经济、效果、效率二、管理任务矩阵自我管理团队管理任务管理问题管理三、管理者的要求达成意愿打破现状效率意识科学的方法健全的判断有意识地进行管理四、提升管理效率明确分工—提升劳动效率明确分权—提升组织效率明确分利—提升人的效率高效协同—提升系统效率五、确立管理思维硬性思维管事、软性思维理人案例讨论：先处理事情?还是先处理心情?管事与理人之间的思维与行为的差异管理的本质式为达到目的而选择手段以结果的可能性来选择方案的可行性日常管理中解决事情关注标准与效率日常管理中解决性情关注理解和感受六、管理风格解析每种个性都希望采用适合自己的管理方式根据对方个性采用相应管理方式提高效果认识不等于了解认识—管理付出了解—激发投入了解自己才能发展自己了解别人才能影响别人管理风格课堂测评与解析：指挥型风格的特点解析影响型风格的特点解析支持型风格的特点解析严谨型风格的特点解析第二单元角色转身(3H)一、管理者角色定位1、位置/职责/关系/行为2、管理层次的解读决策层(A)— 管理层(B)— 执行层(C)案例分析：是先沟通?还是先执行?管理者如何做好B角色?二、管理者心智转变团队/共赢/责任/问题/改善/发展三、管理者角色转变工作职责的转变工作技能的转变工作方式的转变工作结果的转变四、向上的角色认知1、案例分析：角色错位的表现2、管理者的角色定位3、向上辅佐的四位清晰定位执行到位工作补位思考换位4、向上辅佐的定律了解上司的管理风格理解上司的情绪感受扫除上司的管理盲区抑制弥补上司的不足积极汇报工作的进展服从执行上司的决议呈现问题的解决方案五、横向的角色认知1、案例分析：角色错位的表现2、管理者的角色定位3、做好同级的协调者六、向下的角色认知1、案例分析：角色错位的表现2、管理者的角色定位3、做好下属团队教练七、管理者的角色转变1、完成工作职责的转变2、完成拉动方式的转变3、完成工作技能的转变4、完成控制方式的转变5、完成评价方式的转变6、完成心理需求的转变第三单元领导阶梯(6H)一、领导力的认知1、领导力的作用如果一个人没有领导力，他将如何自我驱动、自我激励、精进职业发展?如果一个团队没有领导力，它将如何打造凝聚力、执行力、战斗力，优化团队表现?如果一个组织没有领导力，它将如何落实组织战略，推动变革创新，实现组织绩效?2、什么是领导力动员他人为了共同的愿望而努力奋斗的艺术。3、领导与管理的联系管理和领导的关注点：管理更关注事—秩序：计划、预算、组织、控制领导更关注人—变革：方向、整合、激励、鼓舞管理者与领导者的行为方式：管理者试图控制事物，甚至控制人。领导者努力解放人，释放人的潜能。管理与领导之间不是相互替代的关系，而是互补和平衡的关系。4、LPA理论：绘制领导力导图，解析领导力真正内涵5、领导力的能力构成自我管理的能力引导激发的能力赋能促动的能力信任协同的能力6、做赋能型领导赋能型领导角色赋能型领导信念赋能型领导思维等级与赋能文化赋能的关键要素二、自我领导力1、领导者的自我管理律商/情商/逆商/德商/形商2、领导者的自我赋能情感智能：情绪影响思维，思维影响行为，行为影响结果。3、领导者的权力来源职位权力知识权力个人权力任务权力关系权力三、团队领导力1、高绩效团队的障碍2、高绩效团队的特征3、高绩效团队的发展团队领导力模型：团队发展第一阶段(定向)：结构型领导风格团队发展第二阶段(动荡)：解决型领导风格团队发展第三阶段(整合)：整合型领导风格团队发展第三阶段(高产)：确认型领导风格四、组织领导力1、诊断组织的发展水平确定组织发展阶段的关键变量：业绩和关系。业绩：完成有关组织宗旨及目标的工作数量及工作质量。关系：人们与组织、领导者、同事、客户和环境互动的质量。2、组织发展的阶段组织发展的初创阶段：令人信服的愿景/共享信息与开放沟通组织发展的改进阶段：激励机制与结构/持续学习组织发展的发展阶段：共享权力和高度参与/不断关注客户成效组织发展的高效阶段：SCORES元素/规律运作模块二任务推进第四单元目标管理(3H)一、目标管理的认知1、目标管理的实质2、工作目标的类型达成型工作目标解决问题型工作目标例行型工作目标3、课堂讨论：目标管理中的问题4、目标管理五要素明确自己的目标内容(做什么)确定实现目标的期限(到什么时候)严格规定达到的标准(到何种程度)选择合适的实践方法(用何种手段)安排好工作顺序(重要性)4、目标管理六步骤定义目标分解目标制定措施目标实施成果评估总结改善二、目标的有效设定1、目标设定的前提明确职责探讨现状达成基准2、目标设定的依据公司的战略客户的需求上司的目标市场的竞争3、目标设定的原则目标的明确性目标的可衡量性目标的可实现性目标的相关性目标的时限性情景演练： SMART原则的练习4、目标设定的步骤列出符合SMART标准的目标列出上述目标带来的好处可能的困难与阻碍，以及相应的解决方案所需的技能及知识为达到目的必须合作的对象目标完成日期三、目标的有效分解1、目标分解的形式按时间顺序分解按时间关系分解2、目标分解的工具用目标多杈树法确定目标用“6W3H”分析细化目标3、下属为什么抗拒目标分解4、如何让下属积极接受目标5、情境演练：如何向下分配任务小结：布置任务的四步骤四、目标实施的管控1、目标实施的人员分析2、目标实施的资源分析3、目标实施的关键流程4、目标实施的关键行为5、目标实施的标准评估第五单元计划实施(3H)一、计划的基本认知1、什么是计划计划就是决定目标以及如何达成目标的一个过程/程序。计划=目标+行动措施+资源利用2、课堂讨论：制定计划常见的错误3、计划的具体内容4、工作计划的分析目标：我们要达到什么样的目标问题：哪个环节会出现什么样的问题预防措施：可以采取什么样的措施来避免问题发生后备措施：如果问题发生，可以采取什么样的措施可以避免或减少问题。如何选择关键节点预防/促进性行为应急/利用性行为二、计划的有效实施1、计划的执行2、计划的控制3、计划的检查4、PDCA工作循环P(Plan)--计划，根据任务的目标和要求，制定科学的计划;D(Do)--执行，实施计划;C(Check)--检查，检查计划实施的结果与目标是否一致;A(Action)—反馈、处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结;未解决的问题放到下一个PDCA循环5、情景演练：制定“P-D-C-A”的计划实施步骤第六单元有效授权(3H)一、正确认识授权1、案例分析：这样授权对吗?2、授权是什么?3、授权和分权的区别在哪?4、影响授权的障碍有哪些?二、如何有效实施授权1、你需要给下属授什么权?2、授权与工作性质有何关系?案例：授权失败的原因3、有效授权的实施关键尊重-沟通-了解-信任-授权4、授权的原则因事设人视能授权责权利对等逐级授权信任原则有效控制5、授权的内容工作指派-权力授予-责任创造6、授权与工作的关系7、授权的5种类型指挥式批准式把关式追踪式委托式8、授权的步骤9、授权的模型职责描述期望结果限制条款权限层次能力分析资源支持确认承诺三、走出授权误区怀疑下级的能力而不真正授权将授权等同于放权不得重复授权只给下属责任，没给下属权力四、情境演练：如何有效授权第七单元效率提升(3H)一、走出效率低下的误区二、工作效率提升的目标1、找出时间黑洞2、提高单位时间投入产出比3、系统平衡三、如何提升工作效率1、最佳状态全心工作2、事不宜迟速度致胜3、第一次把事情做好4、统筹安排平行工作5、充分利用碎片时间6、优化流程简化操作7、整理整顿快速定位8、选择效率最优工具四、时间管理四象限矩阵五、时间管理的ABC法则六、时间管理的20/80法则七、GTD时间管理五步骤收集-理清-整理-回顾-行动模块三关系增进第八单元高效沟通(6H)一、沟通的基本认知1、沟通目标：鼓舞对方达成行动2、沟通步骤：编码、解码、反馈3、解析沟通的障碍地位差异专业差异利益影响认知偏差过去经验情绪影响4、沟通的原则准确性原则完整性原则及时性原则策略性原则二、沟通策略与技巧1、3层倾听技术以自我为中心的倾听以对方为中心的倾听3F倾听：听事实—辨情绪—识意图3F倾听练习：2、表达逻辑结构高效表达的要求课堂演练：如何高效表达逻辑思维表达的特点SCRTV逻辑表达公式3、反馈的技巧4、高效沟通的步骤充分准备了解需求准确表达处理异议达成共识三、向上的汇报沟通1、向上汇报的时机2、向上汇报的内容3、向上汇报的方式4、上司喜欢的汇报5、向上沟通的要点准确理解上级的意思和真实意图主动询问不理解、不明确的地方用自己的语言复述上级讲过的话随手记录，抓住重点，明确目标把笼统事项分成几个步骤去说明要针对其性格类型进行针对沟通6、情景演练：如何接受工作指令?如何面对上司的问询?如何面对上司的质疑?如何申请资源的支持?四、向下的管理沟通1、向下沟通的要点融洽关系激励为主化解矛盾让下属对其作出沟通与反馈使用不同的沟通方式与语言保持理性，避免情绪化行为五、管理沟通情境训练1、人物介绍邓威：高D型特质员工……艾丽：高I型特质员工……舒平：高S型特质员工……程妍：高C型特质员工……2、情境演练情境：如何处理下属的自以为是?小结：D型员工的工作行为特点D型员工的管理沟通之道情境：如何矫正下属的工作态度?小结：I型员工的工作行为特点I型员工的管理沟通之道情境：如何推进下属的工作进度?小结：S型员工的工作行为特点S型员工的管理沟通之道情境：如何协调下属的人际关系?小结：C型员工的工作行为特点C型员工的管理沟通之道第九单元高效协同(3H)一、横向协同的认知二、横向协同的障碍目标关系-责任关系-权力关系-利益关系三、横向协同的要点四、横向协同的标准五、横向协同的方式服务协同：谁更贴近客户，谁就是指挥棒指导协同：提供贴身支持，专业塑造价值管控协同：找到双赢支点，平等互动沟通情感协同：关注企业整体，投资情感账户课堂练习：六、有效的横向协同1、建立信任关系2、建立情感账户3、进行换位思考4、建立客户意识5、扩大公开区域6、树立共同目标7、明确相互职责8、建立沟通桥梁七、冲突管理策略强迫-回避-妥协-折衷-合作八、案例讨论：第十单元有效激励(3H)一、激励的认知1、什么是激励激励就是激励者运用某种手段使被激励者得到需求上的满足，从而进一步调动其主观能动性，实现预期目标的过程。2、激励的误区激励就是奖励激励就是用钱激励是组织的事同样的激励方法适用于所有人必须建立完善的激励制度才能有效3、激励的基本原则公平原则刚性原则时机原则清晰原则三、了解人的需求1、马斯洛的五层次需求理论2、赫兹伯格的双因素理论3、了解员工的11类需求讨论：各位的下属在职场上受到哪些“刺激”4、员工需求不满的表现5、案例分析：张经理错在哪了?如何激发小李的士气?三、情境激励法1、如何进行行为鼓励?正面激励的3A流程2、如何进行行为纠偏?负面激励的AID流程四、激励措施的具体运用1、员工士气低落的原因2、有效激发员工士气3、激励措施有效运用4、如何激励不同类型的员工模块四绩效改进第十一单元绩效辅导(6H)一、员工辅导的认知1、员工辅导的意义提升团队的能力提高团队的绩效有利于留住人才2、培育辅导的责任管理者认为培育部属的必要性部属认识到提升能力的必要性3、员工辅导的维度意愿：积极心态、责任意识……知识：行业知识、产品知识……技能：岗位技能、通用技能……4、工作辅助与指导辅助;帮助员工获得业务技术协助员工顺利开展工作指导：指出员工工作中的不足帮助员工改进提升绩效二、员工辅导的流程1、确定辅导对象新员工的辅导老员工的辅导问题者的辅导2、挖掘辅导需求新员工的辅导需求：案例;某企业新员工辅导项目老员工辅导的需求：不同类型员工的行为表现不同类型员工的辅导方法问题者的辅导需求：业绩突然下滑的员工行为表现异常的员工工作遇到挫折的员工辅导需求的识别：观察/打听/查询/面谈3、明确辅导内容知识/态度/技巧/习惯4、设立辅导目标短期目标：长期目标：5、选择辅导时机课堂讨论：四、员工在职辅导(OJT)1、什么是OJT利用工作实践为基础平台，透过工作或与工作有关的事情来警醒培育辅导他人的活动。2、OJT是培育辅导员工最有效的方法贴近实际-面对面-体验学习3、开展OJT的注意事项促进、协助员工的自我启发对员工培育辅导要持之以恒合理授权宽严并济用其优点4、不同员工的OJT要点高意愿高能力的员工：充分授权高意愿低能力的员工：建立信心低意愿高能力的员工：建立信心、激发意愿低意愿低能力的员工：激发意愿5、OJT实施的流程说明-示范-练习-跟踪-认可6、OJT实施的技巧积极倾听善于说服经常赞美正确批评激发为主7、课堂练习：设计员工OJT辅导方案五、教练式辅导1、传统式辅导与教练式辅导的区别2、5R教练式辅导模型1R：聚焦个体目标2R：倾听理解困难3R：激发价值动力4R：扩展解决方案5R：行动计划&问责3、课堂练习：5R教练式辅导对话练习4、强有力提问提问的立场与出发点批判性与启发性提问的方向性：带领与探索多问WHAT 少问WHY多问开放式少问封闭式六、绩效反馈与面谈1、绩效反馈的SMARTS—Spacific直接具体M—Motivate互动激发A—Action行动基础R—Reason理由充分T—Trust相互信任2、绩效面谈的流程3、绩效面谈的BEST视频：失败与成功的绩效面谈4、不同类型员工的绩效面谈技巧第十二单元绩效改进(6H)一、绩效的系统思考1、绩效改进的认知选择工具方法改变行为模式达成组织目标2、绩效技术的原则关注结果—伙伴协作—增加价值—系统思考3、绩效技术的步骤探索发现—选择设计—实施巩固—评估改善4、绩效系统分析图5、吉尔伯特行为工程模型环境因素：—数据、信息和反馈—资源、流程和奖励—后果、激励和奖励个体因素：—知识技能—天赋潜能—态度动机6、绩效改进过程模型二、绩效差距的分析1、绩效问题的识别绩效目标与实际现状的差距2、三级绩效问题的界定一级问题(结果性问题)：基于组织目标的偏差二级问题(驱动性问题)：基于流程目标的偏差三级问题(行动性问题)：基于行为目标的偏差3、关键价值链分析4、以价值为导向规模-效率-质量-成本5、关键价值链常见类型业务结果和流程效率6、4W分析模型7、五类绩效差距课堂练习：三、绩效原因的分析1、BEM原因分析表2、原因分析的工具比较分析法要因分析法冰山模型法3、课堂练习:4、原因筛查列表四、干预措施的选择1、干预措施的认知干预措施就是有意识地促进绩效变革的行动2、干预措施家族关注信息关注结果关注设计关注能力关注行动关注一致3、干预措施的类型及代表性干预措施4、干预措施优先矩阵【课程输出】课程所学知识和工具的应用检验一、课堂考试课程结束会对课堂所学知识进行考试，以检验学员掌握情况。考试成绩计入学习积分。二、课后作业在规定时间内完成课后作业并提交，老师在完成作业评估后安排线上复盘，进行作业点评和问题答疑。作业完成质量评估得分计入学习积分。三、作业安排1、角色递进员工行为特质测评分析2、任务推进工作计划分析表3、关系增进3F倾听对话练习表达逻辑结构练习个性化激励方案设计4、绩效改进员工教辅面谈记录表业务关键价值链分析工作问题原因分析表

• 王雷军：非人力资源经理的人力资源管理: 一、课程背景企业非人力资源部门的直线经理往往存在一些关于人力资源管理的观念上的误区：首先，部门直线经理往往忙于专业工作，忙于业务工作，而错误地认为人力资源工作是人力资源部门的事情，与己无关。其次，部门直线经理对人力资源管理的有关规定和工作流程漠不关心，认为这不是自己的业务范畴，所以经常不自觉地做出有悖人力资源管理规定的事情。还有，就是在部门人力资源管理操作中，大多数部门直线经理对人力资源管理的必备知识缺乏，只注重对事的“管”，而缺乏对人的“理”这些错误的观念和认知误区容易导致直线经理其对人力资源部门的过分依赖，弱化了自己对员工管理的主导作用，致使员工关系恶化，出现员工满意度降低且流失率增加，难以保证员工管理的有效性。管理大师彼得·德鲁克说过：“管理员工是直线经理的职责。”直线经理与人力资源部的职责如何划分?直线经理和人力资源部门相配合的接合点在哪里?直线经理应该学会哪些必备的人力资源管理知识?直线经理如何带好自己的团队?如何关注任务的时候，同时也关注员工的情感与成长?直线经理从来都是企业的中坚力量，除了具备业务管理能力外，还要做好本部门人员的辅导、激励，用好人、留住人，带领他们去完成本部门的任务目标。基于这样的背景，我们设计开发《非人力资源经理的人力资源管理》课程，旨在提升非人力资源部门直线经理的管理技能，从“管”事和理“人”两个维度进行有效的员工激励与管理，进而提升部门的整体绩效。二、课程收益1、明确直线经理与HR部门在员工管理上的角色认知与职责定位;2、指导直线经理如何做好部门的人力资源管理，整体提升企业直线经理的人力资源管理能力。3、指导直线经理掌握人才选、用、育、留的管理技能，打造一支高绩效的团队。三、授课方式主题讲授+案例研讨+情境模拟+角色扮演+提问互动+分组讨论四、课程特点特点1：案例丰富，通过案例研讨，引导学员主动思维，帮助学员自我探索与提升。特点2：气氛活跃，通过课堂提问、情境模拟、角色扮演、分组讨论等多种互动方式，加深学员对知识的理解，强化学员对实操技能的掌握，突出课程的趣味性和实用性。五、授课时间2天(12H)六、参训对象企业各业务、职能部门的直线经理七、课程大纲课程前言：第一篇角色认知与职责定位一、何谓人力资源管理将组织内的所有人力资源作最适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。简单的说，即人与事配合，事得其人，人尽其才。二、直线经理的困惑直线经理的角色认知问题与人力资源部的配合问题人力资源管理技能的问题三、直线经理的人力资源管理职责四、直线经理的人力资源管理技能五、直线经理与人力资源部门配合第二篇直线经理的选才之术一、讨论：优秀员工的关键特质有哪些?二、员工胜任力模型设计三、人才选拔时的三大误区四、选人的实质—人岗匹配如何做到人岗匹配?性格分析工具在人才甄选中的应用做组合、打配和——识别不同人员对于团队的价值与贡献五、基于行为的人才甄选技巧基于行为面试法的问题设计STAR面试提问技巧如何识别虚假的信息第三篇直线经理的用才之道一、管人看绩效任务/目标/计划/执行/结果/考评二、如何确保目标的分解与执行下属为什么抗拒你的目标分解情境训练：如何接受上级布置的任务?如何向下分配工作的目标?小结：向下属分配布置任务的四项要点三、提升绩效只要用好四种人情境训练：1、如何正确处理下属的挑战?2、如何处理下属工作的疏漏?3、如何推进下属的工作进度?4、如何融洽下属的员工关系?小结：1、D型员工的行为特点以及管理之道2、I型员工的行为特点以及管理之道3、S型员工的行为特点以及管理之道4、C型员工的行为特点以及管理之道四、如何进行绩效面谈案例分析：成功绩效面谈该怎么谈第四篇直线经理的育才之路一、培育辅导与带教意识——疏导——思路/心态工具——引导——方法/规则行为——指导——知识/经验二、员工辅导的流程确定辅导对象挖掘辅导需求明确辅导内容设立辅导目标选择辅导时机工作辅导步骤三、员工的在职辅导工具(OJT)四、5R教练辅导模型1R：聚焦个体目标2R：倾听理解困难3R：激发价值动力4R：扩展解决方案5R：行动计划&问责五、不同类型员工的辅导之道高意愿低能力的员工：高能力低意愿的员工：高意愿高能力的员工：低意愿低能力的员工：第五篇直线经理的留人之法一、激励的认知激励就是激励者运用某种手段使被激励者得到需求上的满足，从而进一步调动其主观能动性，实现预期目标的过程。二、了解人的需求人的心理特征分析课堂讨论：我们是如何激励员工的讨论：各位的下属在职场上受到哪些“刺激”员工在需求不满时的具体表现有哪些案例分析：下属需求不满的原因何在?如果是你，又该如何解决?三、员工士气的激励之道四、如何提升员工的满意度· 全面审视、换位思考、正确看待员工的需求;· 尊重员工，注重倾听意见并及时反馈信息;· 关爱员工，深入了解他们的实际生活状况;· 信任员工，并根据其工作能力进行授权;· 激励员工，对其出色表现及时给予赞美和奖励;· 引导员工实现个人价值与企业发展的高度统一。五、建立高效的留人机制n 塑造魅力—领袖品格留人n 愿景激励—企业文化留人n 用“心”激励—感情留人n 物质激励—待遇留人n 规矩方圆—制度留人n 沟通无阻—环境留人课程回顾与总结

王雷军：教练式辅导与激励

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适用对象

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