课程背景：团队的成功首先是文化的成功，文化是一种场域。在华为，有一句话深入人心——“资源是会枯竭的、唯有文化才会生生不息”。正是“以客户为中心“、”艰苦奋斗、团结合作”等深深的文化认同，让华为在面临各种外界压力时依然保持逆势成长。实践证明，文化从来都不是停留在纸面上的宣传，而是实实在在的做事方法论，它能够有效指导团队思考如何做事、如何充分发挥团队每个人的潜能，让团队持续让卓越迈进。但事实上，多数研发领导者往往只关注业务目标达成、却忽略了团队文化场域的建设，这就导致团队内不能力往一处使，极大影响组织的绩效：团队表面上业绩不错、实则后劲不足，当遇到关键挑战、极易出差错；团队过于依赖个别牛人，人员梯队不健全，抵抗风险能力弱；团队没有激情、员工被动接受工作，没有成就感、成长感；团队没有凝聚力，员工只关注自己一亩三分地、不关心团队整体利益；团队内工作互相推诿、互相指责；没有团队归属感，人员流失严重；……本课程基于4D系统、结合在华为工作的大量实践案例分享，旨在帮助研发领导者理解组织中文化/场域的重要性，决定团队绩效的最重要因素是团队文化，即场域氛围，而非单个人的技能，同时能够掌握建立良好团队文化氛围和行为模式的方法，从而显著提升团队绩效。学员对象：企业各中基层研发管理者课程目标：调整认知，理解团队文化场域的内涵和意义，领会领导力的本质是一种场。通过互动和测评，认识自身和他人的天性差异、看见不同天性的优点与不足，觉察改进方向。结合案例分析，理解4D系统中4个维度（培养、包容、展望和指导）的内涵，应用平衡轮开展团队4D天性分析和诊断，确定团队提升方向。运用4D8B打造正向、积极协同场域的方法论，借鉴优秀案例经验，制定建设卓越研发团队的实施方案计划。收获优秀团队文化建设实践经验分享。课程特色：内容价值定位――课程内容结合4D系统和大量工作实践案例，融合团队教练技术。实操性和互动性――课程结合卡牌、游戏互动、案例研讨等，帮助学员加深理解和转化。讲师的专业性――十多年华为公司研发背景，有丰富的重量级产品协同交付经历，深受华为文化价值观熏陶。培训方式：采用知识讲授、案例教学、故事启迪、游戏互动、分组研讨、视频分享、模拟演练、讲师点评等方式授课。课程时间：2天（12h）第一章 场域是决定团队绩效的最重要因素1.1讨论：卓越团队的标准是什么？1）案例分析：日航重生带来的启发2）决定团队绩效的2个要素：人和场3）团队成功的标志：聪明和健康1.2 大道至简：4D系统1) 哈勃望远镜与4D系统2) 4D的原理3) 4D系统的发展及应用1.3 领导力是一个磁场1）场使得众人行2）行为改变场3）互动：一人一故事，感受场域氛围的力量4）案例分析：这个研发团队为何战斗力不足？第二章 认知自己，4D天性觉察2.1认识自己：我是谁？1) 互动分享：我的三个“一”2）一对坐标：决策倾向3）一对坐标：信息获取/决定4）天性测评：我的颜色（绿色、黄色、蓝色和橙色）2.2做4D全能的领导者1）四种天性领导者的优势2）四种天性领导者的需改善领域3）四种天性的AMBR原则（焦点、观念、行为、结果）4）如何用4D做人岗匹配5）互动分享：作为研发管理者，你的天性给团队带来了哪些影响？6）悦己修圆：成为4D全能领导者第三章 用4D系统打造正向、积极的协同场域3.1 4D/8B团队系统觉察1）案例讨论：这个团队为何冲劲不足，缺少了哪种文化？2）4D团队场域：培养、包融、展望、指导3）4D团队天性的内在需求4）4D团队文化的AMBR原则5）互动分享：研发团队的4D天性优势和不足是什么？3.2提升团队领导力的八项行为1) 培养场域的两种行为：表达真诚感激、关注共同利益2) 包融场域的两种行为：适度包融他人，信守所有协议3) 展望场域的两种行为：基于事实的乐观，100%的投入4) 指导场域的两种行为：避免指责和抱怨，厘清角色、责任和授权5）4D8B平衡轮：团队天性诊断6）研讨：如何在研发团队建设中践行4D系统？第四章 八项行为改善策略4.1 如何在团队中给与肯定和认可？1) 暖风吹活动：在团队表达感激欣赏会营造出怎样的场域？2) 表达欣赏感激的HAPPS原则3) 积极性反馈的3A原则4) 发展性反馈的AID原则5) 四种颜色个性的人员如何激励？6）案例分析：某研发骨干要换岗。4.2 如何在团队中加强包融和信任？1) 包融心盘点：你的团队曾有哪些包容行为，它给你的团队带来什么好处？2）故事分享：有个性的研发骨干xx3）包融心的培养：换位思考，看到行为背后的需求（观察-情绪-需要-请求）4) 现场测评：本团队的信任状况5) 真正的信任就是基于弱点的信任6) 建立信任关系的三步法案例分享：包融需要把握度4.3 如何在团队中掌控冲突？案例分析：某研发骨干和主管就规则执行的冲突1) 掌控冲突的内涵2) 现场测评：本团队的冲突状况3) 冲突是有益的还是有害的？4) 制定团队冲突公约4.4塑造基于现实的乐观心态1）团队成员以悲观弥补领导毫无根据的乐观2）能量调频：通过管理语言来管理行为3）“红色”语言制约团队的绩效4）“绿色”语言提升团队的绩效5）练习：红色语言转化为绿色语言4.5如何带领团队百分投入1）互动体验：1分钟鼓掌2）领导者在团队中的投入点3）挑战自己/团队与挑战规则4.6如何在团队中避免指责案例分析：一场跨越团队的争吵是如何平息的。1）互动体验2）承担自己的责任3）将抱怨转变为请求4）逃离受害者心态5）以好奇心取代指责者心态6）艾利斯理性情绪疗法练习：如何用转念调整情绪。4.7如何让流程规则在执行中保持弹性1）案例分析：没有按规则处理，一定错了吗？2）授权中的4个界定3）执行的结果导向第五章 使用背景转换工作表(CSW)解决团队实际问题5.1 找出目前团队中存在的问题5.2 现场教练：使用CSW表格，按照4D流程，解决实际团队问题5.3 学员分享：CSW表可以在哪些方面应用5.4 CSW表使用的关键点

【课程背景】在实际研发工作中，因缺少产品工程设计（DFM）的方法和流程机制牵引，往往只重视功能实现，不重视性能和产品可靠性，导致产品工程质量差，常出现以下问题：由于缺少工程设计意识，研发只专注于技术本身，不考虑制造和市场应用质量，所开发出来的产品市场竞争力严重不足。因工程设计能力不足，产品研发时天马行空，到制造阶段才发现产品无法加工或良率极低，只能频繁修改设计或让步接收，严重影响质量和进度；产品在量产时往往会暴露很多设计的深层次问题，但因研发人力投入及能力不足无法从根本上得到解决，导致无法形成组织经验。原材料和零部件因缺少必要的技术认证或质量原因，导致产品在市场应用中大概率失效……产品的质量是设计出来的，要从根本上解决上述问题、提升产品研发质量，在产品研发中推行DFM非常关键。本课程结合业界领先的H公司交付数达千万级的平台产品的研发DFX实践，分享在产品开发全流程开展DFM设计的方法、以及如何通过流程实现业务落地，以从根本上提升产品研发质量。【学员对象】企业总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等【课程目标】1.    掌握工程设计DFM（包括DFM、DFR等）的方法；3.    掌握DFM业务平台搭建的方法，做好平台管理；4.    掌握产品开发中DFM交付流程的设计核心要点，支持业务落地；5.   建立产品开发的全局视角，从研发、制造到市场应用维护端到端覆盖。【课程特色】1、 内容价值定位——基于重点平台产品海量交付中的硬件工程开发实践，有效提炼出方法论2、 实操性和互动性——结合理论阐述、互动研讨、真实案例拆解，帮助学员理解，在实践中提炼出方法、可落地性强，有效帮助学员转化。3、 讲师的专业性——十多年专注于产品开发DFM设计，在产品全流程DFM设计、DF平台建设等方面经验丰富，对产品DFM/DFR设计有独到的心得，曾处理产品DFM领域大量业务难题，累计支持重点平台产品发货量达数千万。【培训方式】理论讲解、案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】导入：DFM与产品质量（典型案例分享）1.产品DFM概念和收益DFM基本概念1.2 DFM设计的收益2.工艺的角色2.1工艺的4个角色与职责2.2工艺的5大研究对象2.3工艺工程师的能力三核和培养典型案例分享3.产品全流程DFM设计3.1工艺设计端到端流程5个环节3.2工艺需求分析需求分析的四大关注点制定DFM需求基线典型案例分享3.3工艺总体方案设计工艺方案设计的四个版块方案设计的方法如何开展设计DFMEA如何有效开展风险管理典型案例分享3.4怎样开展详细设计单板布局布线设计的要点如何从设计源头开展新器件评估如何保障新材料的应用工艺可靠性设计保证详设质量的4个关键正确应对设计与规范的冲突典型案例分享3.5试制验证与PFMEA试制验证两个阶段的目标和分工工艺试制验证的5大关键活动如何开展PFMEA和制定试制验证方案试制验证的3个注意事项典型案例分享3.6怎样有效开展产品的批量保障产品生命周期阶段的4大常见问题市场失效返还的工艺活动典型案例分享4.建设工艺设计平台4.1工艺规范库4.2如何建立工艺失效模式库4.3工艺失效分析6项技术4.4工艺仿真能力建设4.5技术评审组织的运作典型案例分享5. DFM推广的挑战和应对5.1 DFX推广的常见问题在产品的影响力不足流程执行不到位技术和产品相互割裂DFX平台的权威性不足5.2 DFX应用的对策与讨论

【课程背景】企业中95%以上的研发中基层主管都来自于技术工程师群体，当走上管理岗位成为项目经理或部门经理，即意味着承担组织对他们更高的期待—帮助组织提高研发产出、实现产品创新。而工程师群体固有的思维模式和工作习惯，却让他们在角色转换中面临着诸多挑战：1、过度关注技术，工作中顾此失彼；2、凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可结果不佳；3、与他人沟通中，常发生争执、谁也说服不了谁；4、面对较为内秀、不擅交流的下属，如何挖掘他们的真实想法？5、不了解人的个性和需求差异，无法有效激发下属的斗志和激情？6、不能有效排兵布阵，团队内分工不均，成员间产生矛盾攀比；7、类似的问题总是重复发生；这些问题常常困扰技术出身的管理者，导致他们疲惫不堪、非常痛苦，也导致团队产出不能满足组织期待。本课程结合技术管理者面临的这些问题，总结出打造高效团队的方法，帮助技术人员进行角色的转换，包括要实现哪些蜕变、掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等，从而提高团队效率，提高投入产出比。【课程收益】理解管理概念的核心本质，建立对技术管理者角色的正确认知。掌握群策群力业务设计的方法，做对的事理解授权委任、排兵布阵的方法，并能有效进行授权沟通掌握教练辅导的方法，有效辅导和激励下属应用团队会议和成长会议关注人、成就事，推动业务执行落地掌握体系优化的方法，把经验转化为组织能力【课程特色】内容价值定位――课程内容结合研发管理方法论和国内领先科技企业的研发管理实践，融合团队教练技术。实操性和互动性――课程结合卡牌、游戏互动、案例研讨等，帮助学员加深理解和转化。讲师的专业性――十多年华为研发背景，有丰富的产品研发交付、团队管理经验。【课程对象】技术团队中基层管理、管理后备和骨干【课程方式】案例研讨、卡牌互动、情境模拟、培训游戏【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】模块一：自我管理1.1技术管理者的角色认知什么是管理和管理者？技术管理者的三个角色案例研讨：三个角色中的关键活动角色自检和交流1.2从技术到管理的三个转变转变一：管理者的工作观念转变二：时间管理的方法转变三：能力结构讨论：如何提高自己的时间管理效率？管理者的工作模型1.3管理者的自我修炼【工具】了解天性、认识自己，4D修圆【方法】提升心力、化解压力和控制情绪的有效方法模块二：业务管理2.1 业务设计，做对的事管理者首先要带领团队做正确的事业务团队设计三要素群策群力开展业务设计5步法检验业务设计5标准案例研讨：他该如何规划团队业务？2.2执行落地，把事情做对执行落地的两个原则聚焦事：JPS联合工作会议让决策更有效的方法：不断提问获得真实信息解决问题的6个步骤案例研讨：这困扰多个产品的问题该如何解决？关注人：三步搞定团队成长会议现场演练：团队成长会议2.3体系优化，把经验转化为组织能力体系化的两个途径复盘的价值和时机复盘工具：PDCA和三找法如何进行组织经验萃取案例研讨：如何通过经验萃取让设计流程更优？模块三：团队和人员管理3.1授权委任，有效排兵布阵授权的关键是让人和事匹配如何有效将业务分类五步选人法巧用人员搭配案例研讨：团队创新没有突破是谁的错？授权沟通的原则：界定事、关注人4个方面有效界定事从本质需求出发、调整员工状态现场演练：如何开展本次授权沟通？3.2教练辅导，给员工赋能给员工赋能的两个维度辅导下属的关键动作——3F倾听“眼-耳-心”倾听练习：他在表达什么？用提问辅导下属应用“SBI模型”反馈法表扬和批评与下属养成默契关系的3步法案例研讨：如何与下属就这场冲突开展复盘？

课程背景企业中95%以上的研发中基层主管都来自于技术工程师群体，当走上管理岗位成为项目经理或部门经理，即意味着承担组织对他们更高的期待—帮助组织提高研发产出、实现产品创新。而工程师群体固有的思维模式和工作习惯，却让他们在角色转换中面临着诸多挑战：1、过度关注技术，工作中顾此失彼；2、凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可结果不佳；3、与他人沟通中，常发生争执、谁也说服不了谁；4、面对较为内秀、不擅交流的下属，如何挖掘他们的真实想法？5、不了解人的个性和需求差异，无法有效激发下属的斗志和激情？6、不能有效排兵布阵，团队内分工不均，成员间产生矛盾攀比；7、类似的问题总是重复发生；8、……这些问题常常困扰技术出身的研发管理者，导致他们疲惫不堪、非常痛苦，也导致团队产出不能满足组织期待。本课程结合研发主管面临的这些问题，总结出打造高效研发团队的方法，帮助技术人员进行角色的转换，包括要实现哪些蜕变、掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等，从而提高研发效率，提高投入产出比。课程特色内容价值定位――课程内容结合研发管理方法论和国内领先科技企业的研发管理实践，融合团队教练技术。实操性和互动性――课程结合卡牌、游戏互动、案例研讨等，帮助学员加深理解和转化。讲师的专业性――十多年华为研发背景，有丰富的产品研发交付、团队管理经验。理解管理概念的核心本质，建立对研发管理者角色的正确认知。学员对象：研发中基层管理、管理后备和骨干培训方式：案例研讨、卡牌互动、情境模拟、培训游戏课程目标：掌握带领团队达成团队绩效的关键要素：目标制定、过程控制和纠偏、合理分工和授权。掌握培养和激发下属潜能的方法：教练辅导和激励员工的逻辑思路和实用方法。掌握提升团队整体战斗力的方法：促进团队协作和开展组织建设。通过4D领导力理论和游戏互动，分辨不同人的天性特质差异，确定管理者的自我修炼。根据授课内容，研发管理者融会贯通“成就事、关注人、营造场“的方法，全面提升管理能力课程时间：2天（12小时）课程大纲一、从技术到管理的角色定位和角色转换1.1管理的基本概念讨论：技术走向管理的烦恼1.管理的定义2.管理的三个基本事实1.2技术管理者的角色定位1有效管理者的三个标志2技术与管理的本质区别：做、管、教3 技术管理者的三个关键角色1.3从技术到管理的障碍和对策案例讨论：他工作努力、能力强，绩效考核为何只得了C？1 如何从挑头单干到给他人合理授权2 如何从单一关注业务转型到兼顾团队成长3 怎样从左脑思考转型为全脑思考？4 怎样有效管理时间二、研发部门如何进行团队目标设定2.1什么是目标管理1. 管理的白金法则2. 技术下属制定目标的特点3. 制定目标的五项原则2.2目标制定的方法1.历史数据推演法2.行业标杆借鉴法3.客户需求导向法4.内部团队PK法2.3目标的分级1.只有目标分级才有利于授权2.理解上级目标3.部门级目标4.岗位级目标2.4目标分解技术：定量目标与定性目标2.5如何将目标转化为工作计划1.PDCA闭环管理2.5W2H任务分解3.如何展开WBS与Gantt Chart【现场演练】指标设定与目标分解【现场演练】工作计划与任务分解三、研发部门如何进行有效分工和授权3.1研发人员如何有效分工1研发执行力缺失的原因分析2常见研发组织形式及优缺点3如何对研发工作进行分解4给研发人员分工的原则5给研发人员分工的步骤6分工中常见的问题【案例分析】分工中领导和下属意见不一致，如何处理？3.2如何给研发人员有效授权1什么是授权2授权的原则3影响授权的权变因素4授权的类型及步骤5授权前的必要准备6授权的五个等级【案例讨论】如何把握“授权不授责“？四、研发管理者如何进行过程控制与纠偏1研发工作控制的难点2研发问题管理与风险管理3有效解决问题的六个步骤4 开展团队工作会议的五个原则5合理应用工具实现良好控制6复盘与审计7经验萃取与分享【案例分析】对于产品研发中发现的问题，该如何解决？【案例分析】如何避免控制的过度与不足？五、研发管理者如何对员工开展教练辅导【案例分析】员工汇报工作中的困难，这背后隐藏的诉求是什么？1倾听四步：事实、情绪、需要和诉求2如何辅导员工解决问题3如何帮助员工调整状态4批评：如何指出对方的过错5表扬：如何表达肯定和欣赏6 教练技术GROW模型的运用技巧 ◇ 目标确定（Goal） ◇ 事实分析（Reality） ◇ 选择方案（Option ） ◇ 激发意愿（Will）7【案例分析】视频观看与讨论六、研发管理者如何激励下属【案例讨论】视频观看与讨论1何谓有效的激励2激励的基本理论与运用要点 ◇ 需求理论在激励上的运用要点 ◇ 公平理论在激励上的运用要点 ◇ 期望理论在激励上的运用要点3技术员工的四种工作状态（没能力没意愿、没能力有意愿、有能力没意愿、有能力有意愿）4激励的三大方法 ◇ 物质激励 ◇ 恐惧激励 ◇ 行为激励5如何使用正激励与负激励6行为激励法四大法宝 ◇ 肯定 ◇ 尊重 ◇ 关怀 ◇ 赞赏【案例讨论】如何激发技术牛人下属的潜能？七、让团队协作更高效1团队协作的五个障碍2建立团队信任，从管理者的“自我坦白“做起3研发管理者如何打造与员工的默契关系4巧用民主生活会打造团队凝聚力5经验萃取提升组织能力【案例讨论】一个经由产品开发案例萃取出来的组织流程八、管理者的自我修炼8.1 我是谁？1卡牌游戏：我们如此不同2 4D领导力测评3分析你的团队优势和不足8.2 研发管理者的自我成长1研发管理者的自我心力培养2悦己修圆：自我成长计划

【课程背景】电子硬件产品的集成度和小型化发展趋势，让可靠性成为产品的关键竞争力。而通常产品设计中，只要有创新，就可能带来可靠性风险，例如，引入新设计方案、新技术、新材料、新工艺、或是新器件之后，经验不足导致前期风险识别不全，造成在产品开发、或制造量产、甚至是市场应用阶段出现各类可靠性缺陷，电子硬件产品在这方面尤其突出：产品开发完成后在可靠性试验中发现不通过，技术攻关频繁且难度大；新器件引入过程评估不充分，测试发现异常后需要对器件重新选型，严重耽误进度；新技术、新材料的技术准备度不足，导致产品上量后发现隐患，给产品带来巨大不确定性；产品设计中各组件的兼容性考虑不全，导致产品设计方案多次修改，严重影响进度；未提前预见市场应用环境的影响，导致产品的环境适应性不足，出现提早失效，影响市场口碑；产品的可靠性设计是一个系统工程，需要开发团队从设计源头开始、密切协作。本课程结合电子硬件系统类产品的可靠性挑战，包括PCB、元器件、PCBA等不同要素，在产品开发和测试、批量制造、以及市场应用各不同阶段所存在的可靠性问题，梳理出解决方案，从技术和业务流程两方面，建立可靠性设计保障机制，让新产品开发尽早识别风险，提高产品交付质量。【课程收益】1.   通过产品开发中的大量可靠性设计（DFR）案例，明确DFR对产品的重要价值；2、结合大量案例，理解电子硬件产品中常见的工艺可靠性失效（PCB/元器件/PCBA）、失效机理和分析方法、评估方法；3、了解DFR设计的方法（试验、仿真等），应用要求等，为DFR技术平台搭建提供参考；4、掌握建立DFR平台和业务流程的核心方法，指导DFR业务管理工作开展；5、掌握产品开发中元器件选型、PCB设计、PCBA设计的DFR设计方法，指导产品开发实践；【课程对象】研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等【课程特色】1、 内容价值定位――结合十多年华为硬件研发DFx实践经验以及业务管理经验，在产品从研发到制造、以及市场应用维护的端到端交付中，积累了大量的可靠性设计和问题分析解决经验。2、 实操性和互动性――结合理论阐述、互动研讨、真实案例拆解，帮助学员理解，在实践中提炼出大量方法、可落地性强，有效帮助学员转化。3、 讲师的专业性――十多年专注于产品的DFx设计领域，负责无线通信产品从2G、3G、4G多个重量级平台的工艺交付，累计支持产品发货数达千万；主导多项技术规范完善和相关流程的开发推广，对DFx平台管理、产品交付有独特的心得。【课程方式】理论讲解、案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】案例导入一、电子硬件产品可靠性根源在于设计1.1 产品可靠性的基本概念可靠性与质量可靠性与生命可靠性设计给产品的价值贡献产品向集成化、小型化发展所带来的可靠性挑战1.2可靠性依靠设计电子制造的4个分级是一个系统可靠性设计需要全局视角二、PCBA可靠性的基本原理2.1PCBA焊点形成机理焊点的形成过程影响焊点的因素2.2焊点的主要失效模式热应力失效及解决方向机械应力失效及解决方向电迁移失效及解决方向案例分享：产品方案设计导致的失效案例分享：元器件选型导致的失效案例分享：PCB设计或制程工艺导致的失效案例分享：PCBA工艺导致的失效案例分享：环境因素导致的失效2.3 PCBA可靠性试验PCBA的常见失效模式（开路、短路）PCBA常用可靠性试验（温循、机械冲击等）2.4 常用失效分析技术失效分析的基本流程常用失效分析技术外观检查X射线透视检查扫描超声显微镜检查显微红外分析金相切片分析扫描电镜分析X射线能谱分析染色与渗透检测技术案例分享：失效问题分析与解决三、产品开发中的可靠性设计3.1产品开发过程与关键活动产品开发流程产品设计与风险管理同步3.2PCBA可靠性设计过程（DFMEA）FMEA的概念DFMEA如何与产品开发结合风险识别的两个途径可靠性试验技术仿真分析失效模式库的建立3.3 元器件的选型设计过程如何选对器件如何用好器件如何从源头规划如何搭建元器件技术平台元器件应用问题的分析与解决思路3.4 新材料选型/新技术应用新材料应用的典型问题新材料/新技术与产品异步开发新材料/新技术如何导入产品四、可靠性技术平台建设4.1 技术平台能力建设4.2 技术评审和决策机制4.3 经验萃取与复盘

课程背景：产品开发的最终目标是把技术转化为产品，给企业带来价值。事实上，很多产品却败在生产的制造环节，因设计不考虑产品的可加工性导致问题频出：产品设计与生产设备和制程能力匹配不佳，无法批量生产、影响上市，或生产良率低、成本高；制造能力升级不能匹配研发需求，导致新技术、新材料等无法高效应用，影响产品竞争力；面对制造环节暴露的问题，研发和制造相互推诿，导致问题不能有效解决；产品试制和量产往往会暴露很多设计深层次问题，但因缺少相应流程机制牵引，导致经验浪费；本课程结合华为十多年的DFx可制造性、可靠性设计经验，结合大量通信电子产品的开发实践案例，系统介绍DFM的概念，重点讲述如何将DFM在业务中落地，包括：从业务管理角度如何建DFM业务平台，从流程角度如何让DFM活动充分落地，在产品开发和交付中发挥最大价值。学员对象：企业总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等课程目标：1.    结合真实案例近距离了解业界公司的产品开发DFM管理模式与实践经验；2.    掌握产品开发中导入可制造性设计（DFM）的方法要点；3.    掌握DFM业务平台搭建的方法，如何做好平台管理；4.    掌握产品开发中DFM交付流程的设计核心要点，从而实现业务落地；5.   建立产品开发的全局视角，从研发、制造到市场应用维护端到端覆盖。课程特色1、 内容价值定位――结合十多年华为硬件研发工艺实践经验以及业务管理经验，在产品从研发到制造、以及市场应用维护的端到端交付中，积累了大量的案例经验。2、 实操性和互动性――结合理论阐述、互动研讨、真实案例拆解，帮助学员理解，在实践中提炼出方法、可落地性强，有效帮助学员转化。3、 讲师的专业性――十多年专注于产品开发DFX领域，负责无线通信产品从2G、3G、4G多个重量级平台的可制造性交付，累计支持产品发货数达千万；主导多项技术规范完善和相关流程的开发推广，对DFM平台管理、产品交付有独特的心得。培训方式：理论讲解、案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏课程时长：2天（12小时）课程大纲：一、案例研讨二、研发和制造可以共赢1、企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？2、研发与制造的矛盾：1）制造应对研发的需求2）研发匹配制造的能力3）研发和制造的界面问题处理4）典型案例分享3、可制造性设计实现研发与制造的共赢1）价值一：支持研发关键竞争力规格实现2）价值二：制造水平升级3）价值三：加快交付难题解决、打通经验闭环回路4）价值四：研发和制造相互扶持、让产品受益5）典型案例分享三、可制造性设计（DFM）是一种方法论1、DFx的基本概念1）DFx的内涵2）DFM起源3）DFM发展2、DFM应用价值1）DFM对产品竞争力的价值2）DFM对制造、采购的价值3）案例分析3、DFM推广的条件1）DFM思维阻碍2）DFM思维转变3）DFM需要管理层的支持四、如何搭建可制造性设计技术平台1 技术分类和管理策略1）产品开发和技术开发要分离（团队组成、业务分工）2）如何识别核心技术和关键技术2 技术开发管理技术开发流程的5个阶段如何进行技术开发的项目管理技术货架的管理3、平台管理平台的定义和作用平台的形成过程如何鼓励和激励平台的开发技术委员会如何运作平台建设要耐得住寂寞五、如何设计产品开发DFM业务流程1、 研发的四类流程2、概念阶段DFM活动（需求分析、技术准备）3、计划阶段DFM活动（方案设计）4、开发、验证阶段DFM活动（详细设计）5、发布阶段DFM活动（试产导入）6、老产品的生命周期管理阶段DFM活动六、DFM在电子硬件领域的应用实例拆解1、电子硬件系统类产品的特征1）产品特征和关键部件2）研发团队组成3）制造过程特征4）面临的挑战和对策2、电子硬件系统类产品的DFM设计（结合案例解析）1）PCB的DFM2）结构件DFM3）元器件DFM4）制造工艺DFM，端到端交付3、DFM业务交付关键活动（结合案例解析）1）概念阶段2）计划阶段3）开发、验证阶段4）发布阶段5）老产品的生命周期管理七、产品DFM推行中的常见问题和对策1、在产品的影响力不足2、流程执行不到位3、技术和产品相互割裂4、DFM平台的权威性不足

【课程背景】在实际研发工作中，因缺少产品工程设计（DFX）的方法和流程机制牵引，往往只重视功能实现，不重视性能和产品可加工性、可靠性，导致产品工程质量差，常出现以下问题：由于缺少工程设计意识，研发只专注于技术本身，不考虑制造和市场应用质量，所开发出来的产品市场竞争力严重不足。因工程设计能力不足，产品研发时天马行空，到制造阶段才发现产品无法加工或良率极低，只能频繁修改设计或让步接收，严重影响质量和进度；产品在量产时往往会暴露很多设计的深层次问题，但因研发人力投入及能力不足无法从根本上得到解决，导致无法形成组织经验。原材料和零部件因缺少必要的技术认证或质量原因，导致产品在市场应用中大概率失效……产品的质量是设计出来的，要从根本上解决上述问题、提升产品研发质量，在产品研发中推行DFX非常关键。本课程结合业界领先的H公司交付数达千万级的平台产品的研发DFX实践，分享在产品开发全流程开展DFM设计的方法、以及如何通过流程实现业务落地，以从根本上提升产品研发质量。【课程收益】1.  掌握并行工程设计DFX（包括DFM、DFR等）的方法；3.  掌握DFM业务平台搭建的方法，做好平台管理；4.  掌握产品开发中DFM交付流程的设计核心要点，支持业务落地；5.  建立产品开发的全局视角，从研发、制造到市场应用维护端到端覆盖。【课程对象】企业总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等【课程特色】1、 内容价值定位——基于重点平台产品海量交付中的硬件工程开发实践，有效提炼出方法论2、 实操性和互动性——结合理论阐述、互动研讨、真实案例拆解，帮助学员理解，在实践中提炼出方法、可落地性强，有效帮助学员转化。3、 讲师的专业性——十多年专注于产品开发DFM设计，在产品全流程DFM设计、DF平台建设等方面经验丰富，对产品DFM/DFR设计有独到的心得，曾处理产品DFM领域大量业务难题，累计支持重点平台产品发货量达数千万。【课程方式】理论讲解、案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】第一章 产品DFX概念和工艺角色1.1产品DFX概念和收益并行工程DFX的概念DFM本质上是质量属性，是广义的DFXDFM涵盖产品设计、制造和市场应用全流程的质量典型案例分享1.2 工艺在DFM设计中的角色工艺的4个角色与职责工艺的5大研究对象工艺工程师的能力三核和培养典型案例分享第二章 产品全流程DFx设计2.1工艺设计端到端流程5个环节2.2工艺需求分析需求分析的四大关注点制定DFM需求基线典型案例分享2.3工艺总体方案设计总体方案设计的4个方面应用DFMEA从设计端识别风险新器件导入产品的流程新技术如何导入产品新材料应用导入的关键点如何有效开展风险管理典型案例分享2.4怎样开展详细设计详设阶段的主要活动和原则详设的基础：设计规则组装难点方案分析详设的痛点和对策典型案例分享2.5试制验证与PFMEA试制验证工作的重要性和目标试制3项关键活动试制加工验证准备和PFMEA有效开展样机检视专项技术验证提升试制验证质量3个核心典型案例分享2.6产品生命周期的质量保障为什么要投入质量保障工艺质量保障的内容工艺参与设计变更生产批量保障市场失效返还做好保障的3个关键典型案例分享第三章 建设工艺设计平台3.1工艺规范库的建立3.2如何建立工艺失效模式库3.3工艺失效分析6项技术3.4工艺仿真能力建设3.5技术评审组织的运作典型案例分享第四章 DFx推广的挑战和应对4.1 DFX推广的常见问题在产品的影响力不足流程执行不到位技术和产品相互割裂DFX平台的权威性不足4.2 DFX应用的对策与讨论

课程背景：产品开发和交付中非常关键的一环是做好产品的风险管理，从而保证产品的交付质量和进度，在实际工作中会有各种因素影响风险管理的质量：人员的风险意识不强，当质量、进度等要素相互交错时，往往容易忽略质量来保进度；缺乏风险管理的技巧，导致风险识别不全、过程管控不到位，在产品开发后期或生产交付阶段反复攻关救火；产品风险管理通常只关注到产品研发本身，忽略技术开发、生产交付和市场应用的质量，缺少全局视角的指导；分析解决问题常流于表面，没有掌握科学的问题解决方法，导致问题解决不彻底、反复出现，管理者者和工程技术人员疲于应付、且成本投入增加；问题解决后缺乏有效的复盘，或是复盘仅限于形式，导致经验浪费；缺少有效的质量牵引机制，引导产品交付持续改进。......本课程结合产品开发实践，从产品开发和交付的全局视角出发，重点帮助学员建立问题意识、风险管理的全部视角，掌握风险管理和问题解决的核心思路、方法和工具；并且课程中展现了产品开发和交付中的大量真实案例分析和讨论，客观呈现了产品端到端交付中——研发、试制导入、批量生产、市场维护等各类问题的分析解决方法，更可以帮助学员在案例中获得深入的学习领悟。学员对象：从事产品开发、技术开发、生产制造、质量管理等研发经理、项目经理、制造经理、质量经理、和骨干工程师等。课程目标：学会认识和定义不同的问题，强化风险意识；建立产品开发和交付的风险管理全局视角，掌握风险管理核心要点；掌握问题分析和解决以及持续改进的思路、方法和工具；结合大量实践案例和研讨，掌握产品开发交付全流程中——设计方案、技术准备度、生产制造、来料管控等各类问题的解决方法。课程特色：1、 内容价值定位――结合业界领先通信科技公司，从开发到制造、至市场维护的端到端交付流程和工具、方法，充分融合了无线通信系统类产品在黄金十年中、从2G-3G-4G多个重量级平台开发交付的大量案例经验。2、 实操性和互动性――结合理论阐述、互动研讨、真实案例拆解，帮助学员理解，在实践中提炼出大量方法、可落地性强，有效帮助学员转化。3、 讲师的专业性――十多年专注于通信硬件产品开发，负责无线通信产品6个重量级平台的开发交付，累计全球发货数达千万；对产品开发交付全局的风险管理和问题解决有丰富的实战经验，在产品方案设计、技术开发、新器件选型、新材料应用、生产质量保障、来料问题分析解决等方面积累大量心得。培训方式：理论讲解、案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏培训时长：2天（12h）课程大纲：一、案例研讨二、开发人员的问题意识1、何谓问题2 问题种类救火类（问题）及应对发现类及应对预测类（风险）及应对案例讨论3 产品开发人员的问题意识为什么既要关注结果又要关注过程    案例讲解如何理解质量、数量、效益、成本、效率之间的关系xxxx4 问题意识的障碍缺少研发-制造-市场的端到端视角客户意识不足（谁是客户）管理者的引导不足（部门墙、管理者的站位、全局视角）5 案例分析三、产品开发风险管理：1风险管理规划xxx2如何识别风险FMEA试验评审3怎样分析风险xxx4制定风险应对计划xxx5有效控制风险xxx6案例分析四、产品开发和交付中的各类问题解决（风险应对）1、问题解决常用方法解决问题的理论核心-PDCA日本解决问题的方法：QCC与QC七手法美式解决问题方法：8D与6 Sigma 管理模式问题解决的程序2、产品研发端问题设计方案类问题物料认证类问题新技术应用类问题业务协同类问题3、产品试制导入类问题新产品导入准备类问题（工装、夹具、验证方案等）新技术验证类问题（验证方法、数量、判断闭环）新材料导入类问题xxxx4、产品批量生产类问题生产准备度问题生产制程管控一致性来料质量问题可靠性测试类问题设计变更类问题5、市场应用类问题设计导致的问题物料导致的问题操作指导书类（资料、指导书等）等五、风险评估和闭环的方法1  质量工具方法2  理论分析3  风险验证试验4  技术和业务评审六、持续改进1 持续改进的方法改进建议QCCxxxx2 经验复盘AAR复盘法FMEA失效模式库规范升级流程优化案例分析

课程背景：开会是研发经理非常重要的一项工作，因为目标对齐、进度管理、资源获取、方案讨论和决策，大多采用会议的形式来进行。有效的会议可以让工作快速推进，而实际工作中，却出现各种低效的会议，大大降低工作效率。与会人选择不当，经常被临时拉进会议，或是应邀参加了2小时的会却一言未发；参加会议的人不了解事件背景、或不能代表本业务做决策；会议拖沓冗长，很多信息未提前准备、导致无法决策；会场发生争执、人们相互指责，不欢而散；会议无法达成一致，议而不决，决而不行、行而不通。会议成功的关键在于组织者，是否在会前就做好充足的准备、是否在会中有效地控场以及是否在会后进行了有序的跟踪闭环，总之关键在于掌握会议管理的一整套工作方法。本课程结合研发项目交付中各种例会、评审会、团队建设会等大量实践经历，总结出的会议管理的方法与心得。课程特色：内容价值定位――课程内容结合大量工作实践实操性和互动性——紧密结合研发项目管理的具体场景，所举案例均来自日常工作实践，同时结合案例分析、角色扮演、互动分享等多种方式，帮助学员加深理解和转化。讲师的专业性——十多年华为公司研发背景，有丰富的带领团队完成海量重点产品交付的经历。在如何组织各种会议、怎样通过会议来推动问题解决、获取资源等方面有丰富的心得。学员对象：中基层主管、研发项目经理、团队骨干培训方式：采用知识讲授、案例教学、故事启迪、游戏互动、分组研讨、模拟演练、讲师点评等方式授课。课程目标：掌握高效会议管理的5个要素，了解会议前、会中及会后各环节的操作要点；明确工作中会议效率不高的原因，清晰解决对策；掌握研发管理中常见的项目例会、方案讨论会、决策评审会、团建会议的关键操作点；从大量成功会议的案例中获得会议实例的经验心得。课程时间：1天（6h）课程大纲：一、你怎么看待会议管理？视频案例：这个会议中存在哪些问题？1、会议中存在的问题2、会议管理的重要性3、会议成本：直接成本、时间成本、损失成本4、会议成功的要素二、高效会议管理的5个要素1、会议中心目的2、会议两个基本点（会前准备与会后跟踪）3、会议管理五步骤有效开场澄清信息头脑风暴做出决策总结跟进会议三原则案例分析:这个会怎么开更高效？1）团结与会人员2）注意力聚焦3）鼓励与会人员5、四种干扰行为管理1）与会人情绪不佳怎么办？2）与会人参与度不高怎么办？3）发言人超时怎样办？4）允许良性冲突5）演练：会议现场如何抗干扰三、项目管理中的典型会议如何开项目例会项目例会的原则性和适度灵活2）项目例会应包含哪些内容3）项目例会中如何识别风险4）如何关注人的状态，因人而异给予反馈案例分析：xxxx例会2、方案讨论会1）方案讨论会的目的和原则2）头脑风暴的流程讨论分享：讨论制定一个xxxx方案3、决策评审会议1）该邀请哪些人与会？2）如何做好会前沟通？3）决策结果跟踪闭环案例分析：xxxxx这个会议怎么开才更有效？4、巧用团建会议提升团队凝聚力1）团建会议的目的和重要性2）团建会议的几种典型形式讨论：团建会议还可以有哪些主题？

课程背景：每个人都是一个能量体，能量聚焦到哪里、产出就在哪里。成功的研发管理者一定是能够很好的管理自身能量，让能量焦点始终保持在团队最重要的事情上，并有力量带领团队突破挑战、达成组织赋予的期望。然而，现实工作中，很多管理者常被情绪或人际关系困扰、对未来目标不明确导致动力不足、或是常感到有心无力等等，让自己长期处于不好的状态中，无法带领团队创造卓越绩效，影响领导效能的产出：研发管理者的常态是处于压力当中，很容易被外界刺激干扰，一封不合心意的邮件、员工一个不经意的行为，都可能让他发飙、像爆竹一样一点就着，导致团队氛围紧张、大家都小心翼翼。多数研发管理者注重逻辑和事，但不太关注自身和他人感受，常被关系困扰，在心里跟别人较劲、或是对人很挑剔，总让人感觉无法靠近，难以形成默契的合作关系。有的研发管理者在工作驾轻就熟之后，就渐渐失去不断挑战的动力，工作中变得油腻、满足于现状，团队创造力不足。有的研发管理者被困于当下的攻关救火等事务中，能量消耗殆尽，没有精力去实现对未来工作的规划，无法让团队业务获得突破。有的研发管理者受了一点打击就一蹶不振、自我怀疑和否定，让自己长时间处在低能量的状态中。因为长期在不好的能量状态下工作，不少研发人员都出现身体的报警异常，影响长期奋斗。……上述问题解决的根本在于研发管理者的心力提升。何为心力？心力是一个人能够主动调试自我、持续适应环境，并让自己取得成功的一种底层能力。相对于团队管理的硬技能，心力提升就是管理者的软技能，它是要管理者获取成功的心法。它能够帮助管理者不断让能量开源节流，能够应对各种挑战，实现组织和个人的双赢。本课程将心力拆解为5个具体要素——对外在刺激的耐受力、与人相处的连接力、渴望达成目标愿景的愿力、让自身能量聚焦的自控力，以及能及时调整让能量满格的复原力。结合当前管理者普遍存在的问题，通过大量案例、实操体验和理论讲解，帮助研发管理者在工作中主动调整自己的状态，在工作中成长提升，掌握一套走向成功的心法。学员对象：企业中基层研发管理者、骨干员工课程目标：1、掌握研发管理者认识到自身状态对团队管理效能的影响、建立自我觉察意识和调整意识2、了解压力和情绪产生的根源，掌握提升应对压力和情绪的耐受力3、掌握建立和谐、独立及相互滋养关系的方法，能用于增进团队内部信任、建立默契关系。4、探索自身职业价值观，找到个人职业发展的愿力、实现与组织的共赢。5、掌握有效提升和运用自控力的方法，能在不同场景下实现注意力的有效分配6、掌握快速恢复心力的一套方法，能够在过往经历中汲取成长养料。课程特色：内容价值定位——课程内容结合与大量研发管理者和工程师的合作心得，以及心理学、4D团队教练技术，紧密结合研发团队管理者的常见问题，促进心智成长和心力提升。实操性和互动性——课程结合卡牌、游戏互动、案例研讨等，帮助学员加深理解和实践转化。讲师的专业性——十多年华为公司研发背景，4D团队教练技术、职业生涯规划和优势成长咨询服务时长200h+培训方式：采用知识讲授、案例教学、故事启迪、游戏互动、分组研讨、视频分享、模拟演练、讲师点评等方式授课。课程时间：2天（12h）课程大纲：一、管理者的状态是一个团队的风向标1案例讨论：一位研发管理者的纠结，是战还是逃？2状态不对，努力白费3领导者的自我提升——心力模型二、【管理者自我修炼一】提升应对压力和情绪的耐受力2.1认知压力及剖析压力源开场互动: 研发人员的工作压力来源和表现有哪些？认识压力压力的三大类变量产生压力的内因和外因？没有压力何来动力？压力易感和压力耐受压力自测： ---我的压力状态？案例讨论：一位压力测试值超高的研发专家的案例。2.2压力管理1）压力管理的原则：平衡案例讨论：面对压力高的人，用什么方法可以改善？方法一：提高缓解压力的能力方法二：改变压力来源方法三：改变思维（信念和价值观）方法四：发展对应技能2）缓解工作中压力的方法如何与自己进行自我交谈如何面对工作中必须存在的压力想法和处境不匹配时的情绪处理互动：冥想体验2.3情绪管理1） 情绪的力量 ◇ 何为情绪？情绪对工作的影响 ◇ 情绪产生的根源——四大终极诉求 ◇ 下属在四种不同情绪状态下的行为表现（重点分析） ◇ 哪些原因导致这些不同情绪的产生（问题背后的原因） ◇ 练习：如何用转念来化解情绪2）情绪的自我管理（向内） ◇ 进入觉察，让大脑远离“稀缺态” ◇ 提升耐受力的方法：脱敏练习案例分析：穿透办公区的争吵声。3）调节和影响对方的情绪（向外） ◇ 有效识别对方的情绪（敏感度提升） ◇ 有效影响对方情绪的方法三、【管理者自我修炼二】增强与人相处的连接力3.1培养良性职场人际关系人在关系中获得成长对事也要对人良性关系的三个标准如何促成他人改变人际关系能力提升，自我觉察三问练习：平衡轮分析你的人际关系3.2带领团队从信任到默契1）信任关系是团队发展的基础自检：团队信任关系基于弱点的团队信任关系卡牌互动：关于我的两个“一”（喜欢的事和不喜欢的事）2）默契是团队最大的财富影响默契关系形成的2个障碍三步走的默契关系形成框架练习：关系复盘愿力是深层次的快乐四、【管理者自我修炼三】找到实现人生价值的愿力案例讨论：是什么让他们卓有成就？（张骞、袁隆平）3.1开发愿力提升人生格局愿力的系统性属性3.2掌握工作的价值五个职场核心价值观讨论价值观判定与认知对比工作中最重要的结果是什么？通过什么方式得到最重要结果？准备付出什么代价得到结果？如何提升得到结果的欲望分？小组讨论：《职业价值观筛选》五、【领导者自我修炼四】有效运用自控力5.1如何做到注意力的自我主宰1）自控力的稀缺性2）身-心四象限模型身心合一是完美状态运用自控力应对身心不合一的情景分析讨论：如何用好自控力5.2训练自控力肌肉1）自控力有极限2）案例讨论：棉花糖实验和延迟满足能力3）为意志力开源目标循序渐进巧用外部激励向内部激励过渡4）意志力的节流小事先放下制定待办清单敢于说不困难的事先做不在琐事上消耗意志力5.2巧用微习惯促进改变1）福格行为模型2）练习：制定你的微习惯计划六、【领导者自我修炼五】获得让能量满格的复原力6.1用自我瓦解的方式拓展自我1）连接能量和分别能量2）正念冥想3）回归系统去充电4）练习：我是谁？6.2 从过往经历中获得成长养料1）释放过往痛苦经历占用的内存2）时间并不是解决问题的办法3）直面痛苦，不让愧疚感占据心灵4）练习：改写你的故事版本七、领导者的自我调整7.1领导者的自我觉察当感觉哪都不对时，往往是状态不对不冷静时，不做关键决策每个当下都知道什么是最重要的7.2如何调整状态：关注那些无意识的习惯。关注你的格局够不够大。审视自己的胸怀够不够努力实现内在和谐凡事要留有余地、保持弹性。一滴水的故事。讨论：制定你的心力计划。

课程背景：如果把企业业务目标达成比作冰山上的部分，那么构成冰山下部分的就是人才队伍。而研发是企业持续创新的生力军，拥有一支能力突出、思想统一、相对稳定的高素质研发人才队伍是科技企业在竞争中取胜的关键要素之一。研发人员逻辑思维能力强、思想单纯、专注于技术，但长期专注于事的结果是不太关注到人或组织的目标和利益，容易出现“不听话”、“个人英雄主义”、“盲目创新”、“过分追求成就感”等问题，从而影响研发团队的执行力、创造力和凝聚力。另一方面，持续年轻化的研发人员需要积极有效的正向引导。新时代下成长起来的研发人，学习能力强、创新意识足、个性鲜明，同时也更关注自我、追求自由平等，所以需要积极正向的引导，帮助他们把聪明才智转变为企业的财富。在这样的时代背景下，唯有将企业发展目标与个人目标统一，实现企业发展和个人职业发展的双赢，才能最大程度发挥研发人员的主动性和创造力。本课程从企业中研发人员如何在企业中获得更好职业发展出发，重点分析企业需要研发人员具备哪些职业素养和职业技能，然后通过能力对标，让学员明确个人的能力提升方向、制定提升计划，最终实现个人的目标与公司整体目标的统一。其中会引用大量案例，分享业界成功公司的研发实践。学员对象：企业研发岗位的管理者、骨干、基层员工培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏课程目标：1、清晰阐述职业发展和职业规划的本质，让学员认识到个人职业发展和企业目标的一致性；2、通过研讨互动，帮助学员深度理解企业文化，增加团队归属感。3、通过案例和互动实践，能够理解优秀研发人员应该具备的态度、知识、技能和行为，更好地指导研发实践。4、通过4D天性探索和能力计划制定，学员能够结合业务岗位客观分析自己的成长之路。课程时间：2天（12h）课程大纲：第一章 职业发展的基础是共赢1.1 职业成功需要提早规划1）互动游戏：职业梦想图2）职业规划的内涵与意义3）职业生涯发展三阶段1.2 职业的本质是交换1）案例分析：名校毕业生小明，绩效考评为什么是C？2）人职匹配的核心是能力和要求的匹配3）职业发展是个体和企业共赢的结果4）研发人员的职业发展路径第二章 研发人员如何把握职业要求2.1 企业要求矩阵2.2 优秀研发人员的3项职业态度1）积极主动2）严谨务实3）责任心与使命感2.3优秀研发人员的8项职业意识1）端到端的全局意识2）坚持客户视角3）质量是研发人的自尊心4）产品开发要考虑成本5）坚定的结果意识6）创新与风险管理7）研发流程的重要性8）研发工作需要持续改进2.4 优秀研发人员的6项职业行为1）需求分析、方案设计、实现与验证2）勤于实践3）技术评审4）文档写作5）擅于复盘6）团队协作2.5 优秀研发人员的6大职业能力1）具备知识的深度和广度2）终身学习和成长型思维3）具备抗压能力（坚韧性）4）擅于从源头解决问题5）执行工作要先计划再动手6）区分任务优先级，有效管理时间7）风险管理从风险预判开始8）学会倾听，有效与上-下-平级沟通2.6 小组讨论：我们企业的企业文化是什么？2.7 清晰企业要求的三个方法2.8 在企业中我们获得哪些回馈第三章 研发人员如何有效管理职业生涯3.1 天性优势探索1) 互动分享：我的三个“一”2）一对坐标：决策倾向3）一对坐标：信息获取/决定4）天性测评：我的颜色（绿色、黄色、蓝色和橙色）5）我的优势和提升方向3.2 未来探索1）卡牌互动：我的未来愿景图2）能力平衡轮3）制定我的行动计划