严春美：产品开发全流程DFM设计

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 精益生产

课程编号 : 34256

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适用对象

企业总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理

课程介绍

【课程背景】

在实际研发工作中，因缺少产品工程设计（DFM）的方法和流程机制牵引，往往只重视功能实现，不重视性能和产品可靠性，导致产品工程质量差，常出现以下问题：

由于缺少工程设计意识，研发只专注于技术本身，不考虑制造和市场应用质量，所开发出来的产品市场竞争力严重不足。
因工程设计能力不足，产品研发时天马行空，到制造阶段才发现产品无法加工或良率极低，只能频繁修改设计或让步接收，严重影响质量和进度；
产品在量产时往往会暴露很多设计的深层次问题，但因研发人力投入及能力不足无法从根本上得到解决，导致无法形成组织经验。
原材料和零部件因缺少必要的技术认证或质量原因，导致产品在市场应用中大概率失效……

产品的质量是设计出来的，要从根本上解决上述问题、提升产品研发质量，在产品研发中推行DFM非常关键。

本课程结合业界领先的H公司交付数达千万级的平台产品的研发DFX实践，分享在产品开发全流程开展DFM设计的方法、以及如何通过流程实现业务落地，以从根本上提升产品研发质量。

【学员对象】

企业总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等

【课程目标】

1. 掌握工程设计DFM（包括DFM、DFR等）的方法；

3. 掌握DFM业务平台搭建的方法，做好平台管理；

4. 掌握产品开发中DFM交付流程的设计核心要点，支持业务落地；

5. 建立产品开发的全局视角，从研发、制造到市场应用维护端到端覆盖。

【课程特色】

1、内容价值定位——基于重点平台产品海量交付中的硬件工程开发实践，有效提炼出方法论

2、实操性和互动性——结合理论阐述、互动研讨、真实案例拆解，帮助学员理解，在实践中提炼出方法、可落地性强，有效帮助学员转化。

3、讲师的专业性——十多年专注于产品开发DFM设计，在产品全流程DFM设计、DF平台建设等方面经验丰富，对产品DFM/DFR设计有独到的心得，曾处理产品DFM领域大量业务难题，累计支持重点平台产品发货量达数千万。

【培训方式】理论讲解、案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏

【课程时长】2天（6小时/天）

【课程大纲】

导入：DFM与产品质量（典型案例分享）

1.产品DFM概念和收益

DFM基本概念

1.2 DFM设计的收益

2.工艺的角色

2.1工艺的4个角色与职责

2.2工艺的5大研究对象

2.3工艺工程师的能力三核和培养

典型案例分享

3.产品全流程DFM设计

3.1工艺设计端到端流程5个环节

3.2工艺需求分析

需求分析的四大关注点
制定DFM需求基线
典型案例分享

3.3工艺总体方案设计

工艺方案设计的四个版块
方案设计的方法
如何开展设计DFMEA
如何有效开展风险管理
典型案例分享

3.4怎样开展详细设计

单板布局布线设计的要点
如何从设计源头开展新器件评估
如何保障新材料的应用
工艺可靠性设计
保证详设质量的4个关键
正确应对设计与规范的冲突
典型案例分享

3.5试制验证与PFMEA

试制验证两个阶段的目标和分工
工艺试制验证的5大关键活动
如何开展PFMEA和制定试制验证方案
试制验证的3个注意事项
典型案例分享

3.6怎样有效开展产品的批量保障

产品生命周期阶段的4大常见问题
市场失效返还的工艺活动
典型案例分享

4.建设工艺设计平台

4.1工艺规范库

4.2如何建立工艺失效模式库

4.3工艺失效分析6项技术

4.4工艺仿真能力建设

4.5技术评审组织的运作

典型案例分享

5. DFM推广的挑战和应对

5.1 DFX推广的常见问题

在产品的影响力不足
流程执行不到位
技术和产品相互割裂
DFX平台的权威性不足

5.2 DFX应用的对策与讨论

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• 严春美：4D领导力和卓越团队建设: 课程背景：团队的成功首先是文化的成功，文化是一种场域。在华为，有一句话深入人心——“资源是会枯竭的、唯有文化才会生生不息”。正是“以客户为中心“、”艰苦奋斗、团结合作”等深深的文化认同，让华为在面临各种外界压力时依然保持逆势成长。实践证明，文化从来都不是停留在纸面上的宣传，而是实实在在的做事方法论，它能够有效指导团队思考如何做事、如何充分发挥团队每个人的潜能，让团队持续让卓越迈进。但事实上，多数研发领导者往往只关注业务目标达成、却忽略了团队文化场域的建设，这就导致团队内不能力往一处使，极大影响组织的绩效：团队表面上业绩不错、实则后劲不足，当遇到关键挑战、极易出差错；团队过于依赖个别牛人，人员梯队不健全，抵抗风险能力弱；团队没有激情、员工被动接受工作，没有成就感、成长感；团队没有凝聚力，员工只关注自己一亩三分地、不关心团队整体利益；团队内工作互相推诿、互相指责；没有团队归属感，人员流失严重；……本课程基于4D系统、结合在华为工作的大量实践案例分享，旨在帮助研发领导者理解组织中文化/场域的重要性，决定团队绩效的最重要因素是团队文化，即场域氛围，而非单个人的技能，同时能够掌握建立良好团队文化氛围和行为模式的方法，从而显著提升团队绩效。学员对象：企业各中基层研发管理者课程目标：调整认知，理解团队文化场域的内涵和意义，领会领导力的本质是一种场。通过互动和测评，认识自身和他人的天性差异、看见不同天性的优点与不足，觉察改进方向。结合案例分析，理解4D系统中4个维度（培养、包容、展望和指导）的内涵，应用平衡轮开展团队4D天性分析和诊断，确定团队提升方向。运用4D8B打造正向、积极协同场域的方法论，借鉴优秀案例经验，制定建设卓越研发团队的实施方案计划。收获优秀团队文化建设实践经验分享。课程特色：内容价值定位――课程内容结合4D系统和大量工作实践案例，融合团队教练技术。实操性和互动性――课程结合卡牌、游戏互动、案例研讨等，帮助学员加深理解和转化。讲师的专业性――十多年华为公司研发背景，有丰富的重量级产品协同交付经历，深受华为文化价值观熏陶。培训方式：采用知识讲授、案例教学、故事启迪、游戏互动、分组研讨、视频分享、模拟演练、讲师点评等方式授课。课程时间：2天（12h）第一章场域是决定团队绩效的最重要因素1.1讨论：卓越团队的标准是什么？1）案例分析：日航重生带来的启发2）决定团队绩效的2个要素：人和场3）团队成功的标志：聪明和健康1.2 大道至简：4D系统1) 哈勃望远镜与4D系统2) 4D的原理3) 4D系统的发展及应用1.3 领导力是一个磁场1）场使得众人行2）行为改变场3）互动：一人一故事，感受场域氛围的力量4）案例分析：这个研发团队为何战斗力不足？第二章认知自己，4D天性觉察2.1认识自己：我是谁？1) 互动分享：我的三个“一”2）一对坐标：决策倾向3）一对坐标：信息获取/决定4）天性测评：我的颜色（绿色、黄色、蓝色和橙色）2.2做4D全能的领导者1）四种天性领导者的优势2）四种天性领导者的需改善领域3）四种天性的AMBR原则（焦点、观念、行为、结果）4）如何用4D做人岗匹配5）互动分享：作为研发管理者，你的天性给团队带来了哪些影响？6）悦己修圆：成为4D全能领导者第三章用4D系统打造正向、积极的协同场域3.1 4D/8B团队系统觉察1）案例讨论：这个团队为何冲劲不足，缺少了哪种文化？2）4D团队场域：培养、包融、展望、指导3）4D团队天性的内在需求4）4D团队文化的AMBR原则5）互动分享：研发团队的4D天性优势和不足是什么？3.2提升团队领导力的八项行为1) 培养场域的两种行为：表达真诚感激、关注共同利益2) 包融场域的两种行为：适度包融他人，信守所有协议3) 展望场域的两种行为：基于事实的乐观，100%的投入4) 指导场域的两种行为：避免指责和抱怨，厘清角色、责任和授权5）4D8B平衡轮：团队天性诊断6）研讨：如何在研发团队建设中践行4D系统？第四章八项行为改善策略4.1 如何在团队中给与肯定和认可？1) 暖风吹活动：在团队表达感激欣赏会营造出怎样的场域？2) 表达欣赏感激的HAPPS原则3) 积极性反馈的3A原则4) 发展性反馈的AID原则5) 四种颜色个性的人员如何激励？6）案例分析：某研发骨干要换岗。4.2 如何在团队中加强包融和信任？1) 包融心盘点：你的团队曾有哪些包容行为，它给你的团队带来什么好处？2）故事分享：有个性的研发骨干xx3）包融心的培养：换位思考，看到行为背后的需求（观察-情绪-需要-请求）4) 现场测评：本团队的信任状况5) 真正的信任就是基于弱点的信任6) 建立信任关系的三步法案例分享：包融需要把握度4.3 如何在团队中掌控冲突？案例分析：某研发骨干和主管就规则执行的冲突1) 掌控冲突的内涵2) 现场测评：本团队的冲突状况3) 冲突是有益的还是有害的？4) 制定团队冲突公约4.4塑造基于现实的乐观心态1）团队成员以悲观弥补领导毫无根据的乐观2）能量调频：通过管理语言来管理行为3）“红色”语言制约团队的绩效4）“绿色”语言提升团队的绩效5）练习：红色语言转化为绿色语言4.5如何带领团队百分投入1）互动体验：1分钟鼓掌2）领导者在团队中的投入点3）挑战自己/团队与挑战规则4.6如何在团队中避免指责案例分析：一场跨越团队的争吵是如何平息的。1）互动体验2）承担自己的责任3）将抱怨转变为请求4）逃离受害者心态5）以好奇心取代指责者心态6）艾利斯理性情绪疗法练习：如何用转念调整情绪。4.7如何让流程规则在执行中保持弹性1）案例分析：没有按规则处理，一定错了吗？2）授权中的4个界定3）执行的结果导向第五章使用背景转换工作表(CSW)解决团队实际问题5.1 找出目前团队中存在的问题5.2 现场教练：使用CSW表格，按照4D流程，解决实际团队问题5.3 学员分享：CSW表可以在哪些方面应用5.4 CSW表使用的关键点

• 严春美：成为卓越的技术经理: 【课程背景】企业中95%以上的研发中基层主管都来自于技术工程师群体，当走上管理岗位成为项目经理或部门经理，即意味着承担组织对他们更高的期待—帮助组织提高研发产出、实现产品创新。而工程师群体固有的思维模式和工作习惯，却让他们在角色转换中面临着诸多挑战：1、过度关注技术，工作中顾此失彼；2、凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可结果不佳；3、与他人沟通中，常发生争执、谁也说服不了谁；4、面对较为内秀、不擅交流的下属，如何挖掘他们的真实想法？5、不了解人的个性和需求差异，无法有效激发下属的斗志和激情？6、不能有效排兵布阵，团队内分工不均，成员间产生矛盾攀比；7、类似的问题总是重复发生；这些问题常常困扰技术出身的管理者，导致他们疲惫不堪、非常痛苦，也导致团队产出不能满足组织期待。本课程结合技术管理者面临的这些问题，总结出打造高效团队的方法，帮助技术人员进行角色的转换，包括要实现哪些蜕变、掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等，从而提高团队效率，提高投入产出比。【课程收益】理解管理概念的核心本质，建立对技术管理者角色的正确认知。掌握群策群力业务设计的方法，做对的事理解授权委任、排兵布阵的方法，并能有效进行授权沟通掌握教练辅导的方法，有效辅导和激励下属应用团队会议和成长会议关注人、成就事，推动业务执行落地掌握体系优化的方法，把经验转化为组织能力【课程特色】内容价值定位――课程内容结合研发管理方法论和国内领先科技企业的研发管理实践，融合团队教练技术。实操性和互动性――课程结合卡牌、游戏互动、案例研讨等，帮助学员加深理解和转化。讲师的专业性――十多年华为研发背景，有丰富的产品研发交付、团队管理经验。【课程对象】技术团队中基层管理、管理后备和骨干【课程方式】案例研讨、卡牌互动、情境模拟、培训游戏【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】模块一：自我管理1.1技术管理者的角色认知什么是管理和管理者？技术管理者的三个角色案例研讨：三个角色中的关键活动角色自检和交流1.2从技术到管理的三个转变转变一：管理者的工作观念转变二：时间管理的方法转变三：能力结构讨论：如何提高自己的时间管理效率？管理者的工作模型1.3管理者的自我修炼【工具】了解天性、认识自己，4D修圆【方法】提升心力、化解压力和控制情绪的有效方法模块二：业务管理2.1 业务设计，做对的事管理者首先要带领团队做正确的事业务团队设计三要素群策群力开展业务设计5步法检验业务设计5标准案例研讨：他该如何规划团队业务？2.2执行落地，把事情做对执行落地的两个原则聚焦事：JPS联合工作会议让决策更有效的方法：不断提问获得真实信息解决问题的6个步骤案例研讨：这困扰多个产品的问题该如何解决？关注人：三步搞定团队成长会议现场演练：团队成长会议2.3体系优化，把经验转化为组织能力体系化的两个途径复盘的价值和时机复盘工具：PDCA和三找法如何进行组织经验萃取案例研讨：如何通过经验萃取让设计流程更优？模块三：团队和人员管理3.1授权委任，有效排兵布阵授权的关键是让人和事匹配如何有效将业务分类五步选人法巧用人员搭配案例研讨：团队创新没有突破是谁的错？授权沟通的原则：界定事、关注人4个方面有效界定事从本质需求出发、调整员工状态现场演练：如何开展本次授权沟通？3.2教练辅导，给员工赋能给员工赋能的两个维度辅导下属的关键动作——3F倾听“眼-耳-心”倾听练习：他在表达什么？用提问辅导下属应用“SBI模型”反馈法表扬和批评与下属养成默契关系的3步法案例研讨：如何与下属就这场冲突开展复盘？

• 严春美：从技术走向管理——成为优秀的研发经理: 课程背景企业中95%以上的研发中基层主管都来自于技术工程师群体，当走上管理岗位成为项目经理或部门经理，即意味着承担组织对他们更高的期待—帮助组织提高研发产出、实现产品创新。而工程师群体固有的思维模式和工作习惯，却让他们在角色转换中面临着诸多挑战：1、过度关注技术，工作中顾此失彼；2、凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可结果不佳；3、与他人沟通中，常发生争执、谁也说服不了谁；4、面对较为内秀、不擅交流的下属，如何挖掘他们的真实想法？5、不了解人的个性和需求差异，无法有效激发下属的斗志和激情？6、不能有效排兵布阵，团队内分工不均，成员间产生矛盾攀比；7、类似的问题总是重复发生；8、……这些问题常常困扰技术出身的研发管理者，导致他们疲惫不堪、非常痛苦，也导致团队产出不能满足组织期待。本课程结合研发主管面临的这些问题，总结出打造高效研发团队的方法，帮助技术人员进行角色的转换，包括要实现哪些蜕变、掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等，从而提高研发效率，提高投入产出比。课程特色内容价值定位――课程内容结合研发管理方法论和国内领先科技企业的研发管理实践，融合团队教练技术。实操性和互动性――课程结合卡牌、游戏互动、案例研讨等，帮助学员加深理解和转化。讲师的专业性――十多年华为研发背景，有丰富的产品研发交付、团队管理经验。理解管理概念的核心本质，建立对研发管理者角色的正确认知。学员对象：研发中基层管理、管理后备和骨干培训方式：案例研讨、卡牌互动、情境模拟、培训游戏课程目标：掌握带领团队达成团队绩效的关键要素：目标制定、过程控制和纠偏、合理分工和授权。掌握培养和激发下属潜能的方法：教练辅导和激励员工的逻辑思路和实用方法。掌握提升团队整体战斗力的方法：促进团队协作和开展组织建设。通过4D领导力理论和游戏互动，分辨不同人的天性特质差异，确定管理者的自我修炼。根据授课内容，研发管理者融会贯通“成就事、关注人、营造场“的方法，全面提升管理能力课程时间：2天（12小时）课程大纲一、从技术到管理的角色定位和角色转换1.1管理的基本概念讨论：技术走向管理的烦恼1.管理的定义2.管理的三个基本事实1.2技术管理者的角色定位1有效管理者的三个标志2技术与管理的本质区别：做、管、教3 技术管理者的三个关键角色1.3从技术到管理的障碍和对策案例讨论：他工作努力、能力强，绩效考核为何只得了C？1 如何从挑头单干到给他人合理授权2 如何从单一关注业务转型到兼顾团队成长3 怎样从左脑思考转型为全脑思考？4 怎样有效管理时间二、研发部门如何进行团队目标设定2.1什么是目标管理1. 管理的白金法则2. 技术下属制定目标的特点3. 制定目标的五项原则2.2目标制定的方法1.历史数据推演法2.行业标杆借鉴法3.客户需求导向法4.内部团队PK法2.3目标的分级1.只有目标分级才有利于授权2.理解上级目标3.部门级目标4.岗位级目标2.4目标分解技术：定量目标与定性目标2.5如何将目标转化为工作计划1.PDCA闭环管理2.5W2H任务分解3.如何展开WBS与Gantt Chart【现场演练】指标设定与目标分解【现场演练】工作计划与任务分解三、研发部门如何进行有效分工和授权3.1研发人员如何有效分工1研发执行力缺失的原因分析2常见研发组织形式及优缺点3如何对研发工作进行分解4给研发人员分工的原则5给研发人员分工的步骤6分工中常见的问题【案例分析】分工中领导和下属意见不一致，如何处理？3.2如何给研发人员有效授权1什么是授权2授权的原则3影响授权的权变因素4授权的类型及步骤5授权前的必要准备6授权的五个等级【案例讨论】如何把握“授权不授责“？四、研发管理者如何进行过程控制与纠偏1研发工作控制的难点2研发问题管理与风险管理3有效解决问题的六个步骤4 开展团队工作会议的五个原则5合理应用工具实现良好控制6复盘与审计7经验萃取与分享【案例分析】对于产品研发中发现的问题，该如何解决？【案例分析】如何避免控制的过度与不足？五、研发管理者如何对员工开展教练辅导【案例分析】员工汇报工作中的困难，这背后隐藏的诉求是什么？1倾听四步：事实、情绪、需要和诉求2如何辅导员工解决问题3如何帮助员工调整状态4批评：如何指出对方的过错5表扬：如何表达肯定和欣赏6 教练技术GROW模型的运用技巧 ◇ 目标确定（Goal） ◇ 事实分析（Reality） ◇ 选择方案（Option ） ◇ 激发意愿（Will）7【案例分析】视频观看与讨论六、研发管理者如何激励下属【案例讨论】视频观看与讨论1何谓有效的激励2激励的基本理论与运用要点 ◇ 需求理论在激励上的运用要点 ◇ 公平理论在激励上的运用要点 ◇ 期望理论在激励上的运用要点3技术员工的四种工作状态（没能力没意愿、没能力有意愿、有能力没意愿、有能力有意愿）4激励的三大方法 ◇ 物质激励 ◇ 恐惧激励 ◇ 行为激励5如何使用正激励与负激励6行为激励法四大法宝 ◇ 肯定 ◇ 尊重 ◇ 关怀 ◇ 赞赏【案例讨论】如何激发技术牛人下属的潜能？七、让团队协作更高效1团队协作的五个障碍2建立团队信任，从管理者的“自我坦白“做起3研发管理者如何打造与员工的默契关系4巧用民主生活会打造团队凝聚力5经验萃取提升组织能力【案例讨论】一个经由产品开发案例萃取出来的组织流程八、管理者的自我修炼8.1 我是谁？1卡牌游戏：我们如此不同2 4D领导力测评3分析你的团队优势和不足8.2 研发管理者的自我成长1研发管理者的自我心力培养2悦己修圆：自我成长计划

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