实战能力提升：基于“三做三建”的管理方法论
在现代企业管理中，实战能力的提升是每位管理者和团队不可回避的责任。如何在复杂多变的市场环境中保持竞争优势，培养高效的管理者，是每个企业都在思考的问题。结合“三做三建”管理方法论，我们可以更深入地探讨实战能力提升的路径与策略。
【课程背景】管理既是一门科学，又是一门艺术，更是一种实践的手法。企业如何才能培养出有效的管理者哪？实践第一，理论第二，关键是要让管理者形成一种习惯，思维的习惯，行动的习惯，做人的习惯于做事的习惯，本顾问根据自身33年的自身成长、带队与咨询的经验，逐渐探索与总结出了的一套培养管理者思维的方法论，这就是“三做三建”的管理方法论。方法论的核心思想与现代管理学之父－彼得.德鲁克先生的管理思想一脉相承，旨在通过系统学习，助力管理者的实践，提高有效性，进而提高企业管理者的素质和绩效。【课程收益】通过各章节实际的案例分析，让学员能提高对管理的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析公司管理方面存在的不足与缺陷，明确改进方向；提升学员企业管理者对公司经营提升与管理改善的管控能力，并建立有效的人力资源的激励机制和文化基础；通过互动的案例分析，帮助学员提升自身经营与管理企业的实战能力，在实践中持续提升自身的素养。【课程时间】3天（6小时/天）【课程对象】企业创业者、高管团队、各职能部门经理等。【课程方式】全程案例讲授与启发。问题导入、咨询式培训解答等。【课程模型】 【课程大纲】第一讲：打造管理层有葵花宝典吗？一、伟大的思想家---德鲁克、毛泽东，曾国藩1、实践重于理论，绩效是唯一权威2、组织管理的秘密：使命+激励3、有效的管理者：在实践中的提升二、中国优秀企业的实践1、高科技企业华为“三做三建”2、中科技企业美的“三做三建”3、服务企业海底捞的“三做三建”4、互联网企业小米的“三做三建”三、“三做三建”的理论思考与形成1、“三做三建”提出：从德鲁克到毛泽东2、“三做三建”实践：从东方到西方3、“三做三建”创新：从高科技到服务行业案例：华为、美的、汇川、阿里管理层打造的实践总结 第二讲：为何做规划需高屋建瓴哪？一、做规划的内涵1、规划：战略的指引作用2、年度规划：经营的指南针3、规划技能：眼高手低二、 目标管理的精粹1、目标的指定2、目标的实施3、成果的检验三、 规划与目标的落地1、责权到人，责任担当2、目标、策略、计划于预算的关系3、目标落地：月度经营会与周会的把控案例：小米集团的雕塑为何是一只生了翅膀的猪第三讲：为何做决策的水平差距大？一、“做决策”的丰富内涵1、做决策的价值：有效的决策2、决策前的调研与系统思考3、如何才能做“有效的决策”二、绩效管理中的决策1、何谓绩效：成果—行动—组织的潜质2、绩效指标：财务、市场、运营、团队3、绩效改进：市场突破与效率提升三、 日常管理中的有效决策1、会议设计与PDCA管理2、一线有神灵，机会在现场3、决策能力提升的路径：贴实战、学经典，勤交流，深思考案例：美的的决策层次为何这么清晰？第四讲：为何做教练需身先士卒哪？一、“做教练”的丰富内涵1、打过胜仗的经历与传递2、卓有成效的经营业绩3、带团队的胸怀与技能二、“做教练”与言传身教1、手把手：业绩提升的底层逻辑2、肩并肩：在战壕里一起作战是最佳赋能3、心贴心：关注下属的生活感受与情感三、“做教练”与严师高徒1、有效性的思维与习惯2、热爱事业与职业的激情3、带团队的方法论案例：汇川的干部是如何做教练的？第五讲：建团队的支点在用人所长？一、“建团队”的内涵1、团队与团伙的区别2、团队的形成与成长3、团队建设是一个长期工程二、“建团队”与用人所长1、建团队的方向：外部决定内部2、建团队的关键：用人所长3、建团队的价值：容人之短三、“建团队”与实战历练1、短期检验：团队绩效2、长期检验：绩效与团队成长的稳定性3、最高境界：团队的可复制性与扩张性案例：字节跳动的营销与研发团队是如何打造的？第六讲：建平台的抓手在高效协同？一、“建平台”的两大内涵1、三大成果区与价值、效率2、市场驱动与专业化协同3、经验萃取与团队复制4、汇川多项平台构建的实践与应用二、“建平台”与专业协同1、专业部门定位：我能贡献什么？2、建平台的关键：通才指引专才3、专业人士沟通：部门协同要点三、 “建平台”与经验萃取1、优秀经验萃取的价值2、优秀经验萃取的“点线面”3、优秀经验推广的“面线点”案例：中迅农科的战略深度分销体系的协同实践第七讲：建文化须经历一定磨难吗？一、“建文化”的内涵1、 汇川的核心价值观2、 文化是软东西，也是最硬的内核3、 汇川是靠文化走到现在的，还要靠它走向未来二、“建文化”与干部历练1、干部的使命与责任2、干部的选拔与配备3、干部的使用与管理三、“建文化”与激励机制1、全力创造客户价值2、正确评价价值3、合理分配价值案例: 华为数据储存产品团队经历了哪些磨难？第八讲 三建三做为何成为杀手锏？一、“三做三建“深刻内涵1、源于中国企业30多年的成长实践2、源于西方德鲁克与东方毛泽东思想3、源于理论与实践的结合与创新二、“三做三建”可以学会1、案例与实践都是鲜活的，接地气的2、理论与概念都是经典的，经历岁月检验的3、具体的方法论又是与时俱进的，持续创新的三、“三建三做”必须学会1、涵盖了经营有效增长的核心密码2、涵盖了组织激活与成长的核心秘密3、涵盖了企业可持续发展的关键要点案例：咨询辅导过的百家企业的经验总结
一、管理的科学与艺术
管理既是一门科学，也是一门艺术。科学在于它通过系统的理论和方法来指导实践，而艺术则体现在对人性、情感和环境的敏锐把握。有效的管理者需要具备这样的能力：在理论的指导下，通过实践不断调整和优化自己的管理方式。
彼得·德鲁克是现代管理学的奠基人之一，他强调“实践重于理论，绩效是唯一权威”。这句话道出了管理的核心，即将理论应用于实践中，最终的成功与否取决于实际的绩效。在这一过程中，管理者必须培养起一系列良好的习惯，包括思维习惯、行动习惯、做人的习惯和做事的习惯。
二、“三做三建”管理方法论的内涵
三做三建的管理方法论，旨在通过系统学习和实践，提升管理者的实战能力。这一方法论的核心是通过“做”和“建”两个方面来提升管理效果，其中“做”包括做规划、做决策、做教练，而“建”则包括建团队、建平台、建文化。
- 做规划：有效的规划可以为企业的发展指明方向。通过战略规划和年度规划的制定，管理者能够明确企业的目标和发展路径。
- 做决策：决策是管理中至关重要的环节。通过调研和系统思考，管理者能够做出更加有效的决策，确保企业的运营效率。
- 做教练：作为教练，管理者需要通过自身的经历和技能来带动团队，关注下属的成长和发展。
- 建团队：团队的建设是企业成功的基石。通过合理的用人机制和团队文化的培养，管理者能够激发团队的潜力。
- 建平台：高效的协同平台能够促进部门之间的沟通与合作，提高整体运营效率。
- 建文化：企业文化是企业的灵魂，通过文化的建设，管理者能够增强员工的归属感和使命感。
三、实践中的案例分析
在课程中，我们通过对华为、美的、海底捞和小米等优秀企业的案例分析，进一步阐释了“三做三建”方法论的实践价值。
1. 华为的“三做三建”实践
华为作为高科技企业的代表，其成功离不开系统的管理和创新的文化。在做规划方面，华为始终坚持以市场为导向，制定长期战略目标。在决策过程中，华为注重数据的收集与分析，确保每一个决策都有坚实的基础。同时，华为重视教练的角色，管理者不仅是决策者，更是团队成员的引导者。
2. 美的的决策层次清晰
美的在决策管理中，通过明确的层次划分和责任分配，提升了决策效率。高层制定战略，中层进行战术执行，基层负责具体操作，这样的模式确保了决策的有效性和执行的高效性。
3. 海底捞的服务文化
海底捞在服务行业中脱颖而出，其成功在于建立了一套完善的企业文化和激励机制。管理者通过身先士卒的方式，在工作中树立榜样，激励团队成员共同进步。
4. 小米的目标管理
小米在目标管理上，强调目标的制定、实施和成果检验。通过月度经营会和周会的把控，确保目标的有效落地，从而提升了整个团队的执行力和凝聚力。
四、实战能力提升的路径
提升实战能力，不仅仅是学习理论知识，更在于将理论与实践相结合。在这一过程中，管理者需要不断反思和总结自己的管理经验，及时调整管理策略，以适应不断变化的市场环境。
- 建立学习机制：通过不断学习新知识和新技能，提升自身的管理水平和实战能力。
- 鼓励团队合作：通过团队的协作和沟通，实现知识的共享和经验的传递。
- 定期进行绩效评估：通过绩效评估，及时发现团队和个人的不足，制定改进方案。
- 关注员工发展：通过职业发展规划和培训，提升员工的专业能力和素养。
五、结语
在企业管理的过程中，实战能力的提升是一个系统性的工程。通过“三做三建”的管理方法论，管理者可以在实践中不断成长和突破，最终实现企业的可持续发展。管理者的成长不仅仅是个人能力的提升，更是整个团队和企业的进步。通过不断学习和实践，我们能够培养出更高效的管理者，从而推动企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
因此，提升实战能力不仅是管理者的责任，也是企业发展的必然要求。通过系统的学习与实践，管理者能够更好地应对未来的挑战，实现个人与企业的双赢。
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