三做三建：提升企业管理与绩效的有效方法论
随着市场竞争的日益激烈，企业在管理过程中的挑战也日益突出。如何有效地培养出高素质的管理者，成为了企业发展的关键所在。在这一背景下，“三做三建”作为一种系统的管理方法论应运而生。通过对这一方法论的深入探讨，企业可以更好地理解管理的本质，提升管理者的素质和绩效，从而推动企业的持续发展。
【课程背景】管理既是一门科学，又是一门艺术，更是一种实践的手法。企业如何才能培养出有效的管理者哪？实践第一，理论第二，关键是要让管理者形成一种习惯，思维的习惯，行动的习惯，做人的习惯于做事的习惯，本顾问根据自身33年的自身成长、带队与咨询的经验，逐渐探索与总结出了的一套培养管理者思维的方法论，这就是“三做三建”的管理方法论。方法论的核心思想与现代管理学之父－彼得.德鲁克先生的管理思想一脉相承，旨在通过系统学习，助力管理者的实践，提高有效性，进而提高企业管理者的素质和绩效。【课程收益】通过各章节实际的案例分析，让学员能提高对管理的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析公司管理方面存在的不足与缺陷，明确改进方向；提升学员企业管理者对公司经营提升与管理改善的管控能力，并建立有效的人力资源的激励机制和文化基础；通过互动的案例分析，帮助学员提升自身经营与管理企业的实战能力，在实践中持续提升自身的素养。【课程时间】3天（6小时/天）【课程对象】企业创业者、高管团队、各职能部门经理等。【课程方式】全程案例讲授与启发。问题导入、咨询式培训解答等。【课程模型】 【课程大纲】第一讲：打造管理层有葵花宝典吗？一、伟大的思想家---德鲁克、毛泽东，曾国藩1、实践重于理论，绩效是唯一权威2、组织管理的秘密：使命+激励3、有效的管理者：在实践中的提升二、中国优秀企业的实践1、高科技企业华为“三做三建”2、中科技企业美的“三做三建”3、服务企业海底捞的“三做三建”4、互联网企业小米的“三做三建”三、“三做三建”的理论思考与形成1、“三做三建”提出：从德鲁克到毛泽东2、“三做三建”实践：从东方到西方3、“三做三建”创新：从高科技到服务行业案例：华为、美的、汇川、阿里管理层打造的实践总结 第二讲：为何做规划需高屋建瓴哪？一、做规划的内涵1、规划：战略的指引作用2、年度规划：经营的指南针3、规划技能：眼高手低二、 目标管理的精粹1、目标的指定2、目标的实施3、成果的检验三、 规划与目标的落地1、责权到人，责任担当2、目标、策略、计划于预算的关系3、目标落地：月度经营会与周会的把控案例：小米集团的雕塑为何是一只生了翅膀的猪第三讲：为何做决策的水平差距大？一、“做决策”的丰富内涵1、做决策的价值：有效的决策2、决策前的调研与系统思考3、如何才能做“有效的决策”二、绩效管理中的决策1、何谓绩效：成果—行动—组织的潜质2、绩效指标：财务、市场、运营、团队3、绩效改进：市场突破与效率提升三、 日常管理中的有效决策1、会议设计与PDCA管理2、一线有神灵，机会在现场3、决策能力提升的路径：贴实战、学经典，勤交流，深思考案例：美的的决策层次为何这么清晰？第四讲：为何做教练需身先士卒哪？一、“做教练”的丰富内涵1、打过胜仗的经历与传递2、卓有成效的经营业绩3、带团队的胸怀与技能二、“做教练”与言传身教1、手把手：业绩提升的底层逻辑2、肩并肩：在战壕里一起作战是最佳赋能3、心贴心：关注下属的生活感受与情感三、“做教练”与严师高徒1、有效性的思维与习惯2、热爱事业与职业的激情3、带团队的方法论案例：汇川的干部是如何做教练的？第五讲：建团队的支点在用人所长？一、“建团队”的内涵1、团队与团伙的区别2、团队的形成与成长3、团队建设是一个长期工程二、“建团队”与用人所长1、建团队的方向：外部决定内部2、建团队的关键：用人所长3、建团队的价值：容人之短三、“建团队”与实战历练1、短期检验：团队绩效2、长期检验：绩效与团队成长的稳定性3、最高境界：团队的可复制性与扩张性案例：字节跳动的营销与研发团队是如何打造的？第六讲：建平台的抓手在高效协同？一、“建平台”的两大内涵1、三大成果区与价值、效率2、市场驱动与专业化协同3、经验萃取与团队复制4、汇川多项平台构建的实践与应用二、“建平台”与专业协同1、专业部门定位：我能贡献什么？2、建平台的关键：通才指引专才3、专业人士沟通：部门协同要点三、 “建平台”与经验萃取1、优秀经验萃取的价值2、优秀经验萃取的“点线面”3、优秀经验推广的“面线点”案例：中迅农科的战略深度分销体系的协同实践第七讲：建文化须经历一定磨难吗？一、“建文化”的内涵1、 汇川的核心价值观2、 文化是软东西，也是最硬的内核3、 汇川是靠文化走到现在的，还要靠它走向未来二、“建文化”与干部历练1、干部的使命与责任2、干部的选拔与配备3、干部的使用与管理三、“建文化”与激励机制1、全力创造客户价值2、正确评价价值3、合理分配价值案例: 华为数据储存产品团队经历了哪些磨难？第八讲 三建三做为何成为杀手锏？一、“三做三建“深刻内涵1、源于中国企业30多年的成长实践2、源于西方德鲁克与东方毛泽东思想3、源于理论与实践的结合与创新二、“三做三建”可以学会1、案例与实践都是鲜活的，接地气的2、理论与概念都是经典的，经历岁月检验的3、具体的方法论又是与时俱进的，持续创新的三、“三建三做”必须学会1、涵盖了经营有效增长的核心密码2、涵盖了组织激活与成长的核心秘密3、涵盖了企业可持续发展的关键要点案例：咨询辅导过的百家企业的经验总结
一、三做三建的背景与核心思想
管理不仅是一门科学，更是一种艺术和实践的手法。通过对管理者思维和行为的培养，“三做三建”强调实践第一、理论第二的重要性。该方法论的核心思想与现代管理学之父彼得·德鲁克的管理理念相通，旨在帮助管理者通过实践学习，提升其管理能力与绩效。
从企业实际出发，“三做三建”不仅关注管理者的理论学习，更强调在实践中的应用。通过案例分析、互动讨论等方式，学员能够深入了解管理中的不足，明确改进方向，进而提升自身的管理能力和素养。
二、三做三建的具体内容与实践
在“三做三建”的框架下，我们可以将其细分为“做规划、做决策、做教练”和“建团队、建平台、建文化”六个方面。每一个方面都包含了丰富的内涵和实践指导。
1. 做规划
做规划是管理的基础，它为企业的发展指明了方向。规划不仅仅是设定目标，更是制定实现目标的具体策略和步骤。在这一过程中，管理者需要具备高屋建瓴的视野，清晰的年度规划可以为企业的经营提供指引。有效的规划技能需要将理论与实践结合，确保目标的可行性和实施性。
2. 做决策
决策是管理中的关键环节，影响着企业的方方面面。有效的决策不仅需要丰富的内涵，还需要在决策前进行充分的调研与系统思考。绩效管理中的决策，要求管理者在日常管理中，能够快速而准确地做出判断，以提升企业的效率和市场竞争力。
3. 做教练
在管理中，身为教练的管理者需要具备打过胜仗的经历，并能将自己的经验传递给团队。通过言传身教，管理者能够有效激励团队，提升整体业绩。关注下属的情感与生活感受，是实现团队高效运作的重要保障。
4. 建团队
团队是企业发展的核心力量，而团队建设则是一个长期的过程。管理者需明确团队与团伙的区别，打造一个高效的团队需要用人所长，充分发挥每个成员的优势。团队的可复制性与扩张性，是企业持续发展的重要标志。
5. 建平台
高效的协同工作平台是实现团队目标的关键。管理者需要明确各个部门的定位，构建专业与通才的协作关系。通过经验的萃取与推广，可以实现更高效的团队合作与成果输出。
6. 建文化
企业文化是企业的灵魂，它在团队的形成与发展中起着至关重要的作用。好的企业文化能够激励团队，增强凝聚力。管理者需要通过干部历练与激励机制的建立，使企业文化得到有效的传承与发展。
三、三做三建的案例分析
通过分析一些成功企业的实践案例，我们可以更深入地理解“三做三建”的实际应用。
- 华为：作为高科技企业，华为在“三做三建”中注重通过有效的激励机制和目标管理，提高整体绩效。
- 美的：在决策层次方面，美的通过清晰的决策流程，确保了各项决策的有效性和执行力。
- 海底捞：在服务行业中，海底捞通过关注员工的情感与生活，成功构建起了良好的企业文化。
- 小米：小米的年度规划与目标管理相结合，使其在市场中保持了持续的竞争优势。
四、三做三建的培训与收益
针对企业的高管团队、创业者及各职能部门经理，培训课程通过案例讲授与启发式培训相结合，帮助学员提升管理能力。在此过程中，学员不仅能够提高对管理的认识，还能结合自身企业的实际情况，进行深度的反思与改进。
通过这一系统的培训，企业管理者能够更好地诊断和分析管理中存在的不足，明确改进方向，并在实践中持续提升自身的素养。此外，建立有效的人力资源激励机制与文化基础，也是提升企业整体管理水平的重要一环。
五、总结：三做三建的价值与未来
综上所述，“三做三建”不仅是一种管理方法论，更是一种思维方式。它要求管理者在实践中不断总结与反思，形成良好的管理习惯。通过对这一方法论的学习与应用，企业能够更好地应对市场变化，提升管理效率，实现可持续发展。
未来，随着管理理论的不断发展与创新，“三做三建”也将继续演化，以更好地适应企业发展的需求。在这一过程中，企业需要积极探索，勇于实践，才能在竞争中立于不败之地。
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