三做三建：现代企业管理的创新与实践
在现代企业管理中，管理不仅是一门科学，更是一种艺术与实践的结合。培养有效的管理者成为企业发展的关键。而如何培养这样的管理者呢？本文将围绕“三做三建”的管理方法论展开，深入探讨其背景、内涵及实际应用，帮助企业管理者提升管理素质，提高企业绩效。
【课程背景】管理既是一门科学，又是一门艺术，更是一种实践的手法。企业如何才能培养出有效的管理者哪？实践第一，理论第二，关键是要让管理者形成一种习惯，思维的习惯，行动的习惯，做人的习惯于做事的习惯，本顾问根据自身33年的自身成长、带队与咨询的经验，逐渐探索与总结出了的一套培养管理者思维的方法论，这就是“三做三建”的管理方法论。方法论的核心思想与现代管理学之父－彼得.德鲁克先生的管理思想一脉相承，旨在通过系统学习，助力管理者的实践，提高有效性，进而提高企业管理者的素质和绩效。【课程收益】通过各章节实际的案例分析，让学员能提高对管理的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析公司管理方面存在的不足与缺陷，明确改进方向；提升学员企业管理者对公司经营提升与管理改善的管控能力，并建立有效的人力资源的激励机制和文化基础；通过互动的案例分析，帮助学员提升自身经营与管理企业的实战能力，在实践中持续提升自身的素养。【课程时间】3天（6小时/天）【课程对象】企业创业者、高管团队、各职能部门经理等。【课程方式】全程案例讲授与启发。问题导入、咨询式培训解答等。【课程模型】 【课程大纲】第一讲：打造管理层有葵花宝典吗？一、伟大的思想家---德鲁克、毛泽东，曾国藩1、实践重于理论，绩效是唯一权威2、组织管理的秘密：使命+激励3、有效的管理者：在实践中的提升二、中国优秀企业的实践1、高科技企业华为“三做三建”2、中科技企业美的“三做三建”3、服务企业海底捞的“三做三建”4、互联网企业小米的“三做三建”三、“三做三建”的理论思考与形成1、“三做三建”提出：从德鲁克到毛泽东2、“三做三建”实践：从东方到西方3、“三做三建”创新：从高科技到服务行业案例：华为、美的、汇川、阿里管理层打造的实践总结 第二讲：为何做规划需高屋建瓴哪？一、做规划的内涵1、规划：战略的指引作用2、年度规划：经营的指南针3、规划技能：眼高手低二、 目标管理的精粹1、目标的指定2、目标的实施3、成果的检验三、 规划与目标的落地1、责权到人，责任担当2、目标、策略、计划于预算的关系3、目标落地：月度经营会与周会的把控案例：小米集团的雕塑为何是一只生了翅膀的猪第三讲：为何做决策的水平差距大？一、“做决策”的丰富内涵1、做决策的价值：有效的决策2、决策前的调研与系统思考3、如何才能做“有效的决策”二、绩效管理中的决策1、何谓绩效：成果—行动—组织的潜质2、绩效指标：财务、市场、运营、团队3、绩效改进：市场突破与效率提升三、 日常管理中的有效决策1、会议设计与PDCA管理2、一线有神灵，机会在现场3、决策能力提升的路径：贴实战、学经典，勤交流，深思考案例：美的的决策层次为何这么清晰？第四讲：为何做教练需身先士卒哪？一、“做教练”的丰富内涵1、打过胜仗的经历与传递2、卓有成效的经营业绩3、带团队的胸怀与技能二、“做教练”与言传身教1、手把手：业绩提升的底层逻辑2、肩并肩：在战壕里一起作战是最佳赋能3、心贴心：关注下属的生活感受与情感三、“做教练”与严师高徒1、有效性的思维与习惯2、热爱事业与职业的激情3、带团队的方法论案例：汇川的干部是如何做教练的？第五讲：建团队的支点在用人所长？一、“建团队”的内涵1、团队与团伙的区别2、团队的形成与成长3、团队建设是一个长期工程二、“建团队”与用人所长1、建团队的方向：外部决定内部2、建团队的关键：用人所长3、建团队的价值：容人之短三、“建团队”与实战历练1、短期检验：团队绩效2、长期检验：绩效与团队成长的稳定性3、最高境界：团队的可复制性与扩张性案例：字节跳动的营销与研发团队是如何打造的？第六讲：建平台的抓手在高效协同？一、“建平台”的两大内涵1、三大成果区与价值、效率2、市场驱动与专业化协同3、经验萃取与团队复制4、汇川多项平台构建的实践与应用二、“建平台”与专业协同1、专业部门定位：我能贡献什么？2、建平台的关键：通才指引专才3、专业人士沟通：部门协同要点三、 “建平台”与经验萃取1、优秀经验萃取的价值2、优秀经验萃取的“点线面”3、优秀经验推广的“面线点”案例：中迅农科的战略深度分销体系的协同实践第七讲：建文化须经历一定磨难吗？一、“建文化”的内涵1、 汇川的核心价值观2、 文化是软东西，也是最硬的内核3、 汇川是靠文化走到现在的，还要靠它走向未来二、“建文化”与干部历练1、干部的使命与责任2、干部的选拔与配备3、干部的使用与管理三、“建文化”与激励机制1、全力创造客户价值2、正确评价价值3、合理分配价值案例: 华为数据储存产品团队经历了哪些磨难？第八讲 三建三做为何成为杀手锏？一、“三做三建“深刻内涵1、源于中国企业30多年的成长实践2、源于西方德鲁克与东方毛泽东思想3、源于理论与实践的结合与创新二、“三做三建”可以学会1、案例与实践都是鲜活的，接地气的2、理论与概念都是经典的，经历岁月检验的3、具体的方法论又是与时俱进的，持续创新的三、“三建三做”必须学会1、涵盖了经营有效增长的核心密码2、涵盖了组织激活与成长的核心秘密3、涵盖了企业可持续发展的关键要点案例：咨询辅导过的百家企业的经验总结
一、课程背景与核心思想
管理的有效性体现在管理者的思维、行动及人际交往的习惯上。“三做三建”方法论的提出，源于对管理实践的深刻反思与总结。该方法论不仅与现代管理学之父彼得·德鲁克的思想相辅相成，更是在对中国企业实际问题的深入分析中逐步形成的。
管理者需要具备的习惯包括：思维的灵活性、行动的果断性、做人的责任感以及做事的严谨性。只有在实践中不断磨炼，才能形成良好的管理能力与素养。
二、“三做三建”的理论基础
- 实践重于理论：绩效是检验管理者能力的唯一标准。优秀的管理者通过实践不断提升自我，积累经验。
- 组织管理的秘密：有效的管理需要明确的使命和激励机制，只有这样才能激发团队的潜力。
- 有效的管理者：他们在实践中不断提升自己，运用合理的管理方法，促进团队和企业的发展。
三、三做三建的具体内涵
在“三做三建”的框架下，我们可以将管理过程分为三个“做”和三个“建”。
1. 做规划
做规划是企业管理的基石，战略规划为企业的发展指明了方向。年度规划则像是经营的指南针，帮助管理者在复杂的市场环境中做出正确的决策。有效的规划技能需要眼高手低，既要有宏观的视野，也要具备微观的执行能力。
2. 做决策
决策的质量直接影响企业的绩效。有效的决策需要在充分调研的基础上进行系统思考。管理者应当了解绩效管理的内涵，明确绩效指标，并通过科学的决策流程提升决策的有效性。
3. 做教练
教练式管理强调的是身先士卒，管理者不仅要具备丰富的经验，还需具备团队合作的能力。通过言传身教，管理者可以有效地提升团队的士气和战斗力。
4. 建团队
团队建设是一个长期的过程，管理者需要明确团队与团伙的区别，通过用人所长来激活团队的潜力。有效的团队建设不仅要关注短期的绩效，更要注重团队的长期成长与稳定性。
5. 建平台
建立高效协同的平台是企业实现目标的重要途径。管理者需要关注专业协同，充分利用团队成员的专业技能，促进各部门之间的有效沟通与合作。
6. 建文化
企业文化是企业发展的软实力，然而文化的形成往往伴随着挑战与磨难。管理者需要通过文化的建设来增强团队的凝聚力和向心力，为企业的可持续发展奠定基础。
四、案例分析：成功企业的实践
通过分析华为、美的、海底捞等优秀企业在“三做三建”方面的实践，我们可以看到这些企业是如何通过科学的管理方法提升自身的竞争力。
- 华为：作为高科技企业，华为在“三做三建”中强调实践与理论的结合，注重团队建设与文化的塑造。
- 美的：美的通过科学的决策流程与明确的目标管理，提升了企业的运营效率与市场竞争力。
- 海底捞：在服务行业，海底捞通过建立良好的企业文化与激励机制，成功形成了高效的团队合作模式。
五、课程收益与学习目标
参与“三做三建”培训课程的学员，将能够通过实际案例分析，提升对管理的认识，结合自身企业的实际情况，诊断管理中存在的不足，并明确改进方向。通过互动的学习与案例分析，学员能够增强自身的实战能力，在实践中不断提升自我素养。
六、结论：三做三建的未来展望
在瞬息万变的商业环境中，“三做三建”作为一种科学的管理方法论，将为企业管理者提供实用的思维工具和实践指导。通过不断学习与创新，管理者能够更好地应对挑战，带领团队实现更高的绩效。
未来，随着管理实践的深入，“三做三建”也将不断演变与发展，成为企业可持续发展的重要支撑。只有在实践中不断探索与总结，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
综上所述，“三做三建”不仅仅是一个管理工具，更是一种管理哲学。它要求管理者在实际工作中，将理论与实践相结合，通过不断的学习与探索，提升自身的管理能力，进而推动企业的持续发展。
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