组织架构重构：应对新时代企业挑战的战略选择
在全球经济持续低迷的背景下，中国企业面临着前所未有的挑战。经济增长放缓，外部环境复杂多变，企业内部的矛盾和问题愈发凸显，尤其是在竞争日益加剧的市场中，传统的经营模式已经难以适应新的需求。面对这样的局面，企业必须进行组织架构的重构，以适应新的市场环境，实现利润的稳健成长和长期持续发展。
【课程背景】在全球经济持续低迷的大背景下，中国经济进入低增长的“新常态”迟迟未能见底，企业身处的外部环境扑朔迷离，各种突发事件和不确定因素越来越多，外部竞争日益加剧导致企业内部种种问题和矛盾也日益激化凸显。与此同时，大部分行业逐步由增量机会转化为存量博弈，如何实现企业的利润稳健成长和企业的长期持续发展挑战越来越大，企业必须由过去的少数人为利润为发展负责转为更多的人为之负责，甚至全员为之负责，从而实现真正的利出一孔、力出一孔的组织协同。企业必须改变仅善于在增量市场当中寻找机会的粗放模式，转为通过经营型组织模式重构从而从细分领域脱颖而出，以经营输出、人才输出、文化输出去整合同行，整合上下游、构建生态。【课程收益】从一个或者少数经营者转让人人或者多数人成为经营者；将收入思维、职能思维转向利润导向，经营思维，培育价值创造的能力；团队协作和决策能力提升，以结果为导向，对利润负责；持续的自我复盘和总结能力，形成内驱力、学习力、成长力；由传统的讲授和倾听，上升到做和会，融和通，构建三层面学习能力；几十种实战和经典模型和工具的掌握以解决企业实际问题；实战成果输出，可落地性强。【课程方式】全实战工作坊。【课程特色】干货，只讲案例不讲段子；科学，逻辑清晰，知识体系完善；实战，学之能用，和工作场景结合度高；投入，案例精彩，场景带入感强。【课程对象】董事长、总裁、总经理、以及公司其他高管人员以及中层管理层、一线骨干等。【课程时间】3-10天（6小时/天）（3天诊断课，6天方案课，10天落地课）【课程大纲】第一章、课程导入一、导入：企业经营需要顺势而为1.1 宏观经济环境分析1.2 行业供需关系分析1.3 顺势而为：应对策略1.4 利润中心的概述1.4.1利润经营的目的1.4.2利润中心的模式探讨1.4.3 经营与管理比较1.4.4 利润中心定义1.5 利润中心的经典案例第二章、现状分析二、现状盘点，尽职调查2.1理解公司愿景、使命和价值观。共创输出：写出并解读公司愿景、使命和价值观2.2清晰公司的顶层架构设计共创输出：画出公司的顶层架构，了解其意义2.3清晰的描绘组织架构（通过组织架构认知个体、团队和部门分别对谁负责）。共创输出：企业的组织架构图2.4用价值链模型描绘企业的核心流程和支持流程（迈克尔·波特：企业的价值创造是如何实现的）。共创输出：企业的价值链模型，讨论短板和资源浪费分别存在哪个部门，分析原因，给出建议2.5、关键流程系统2.5.1关键管理流程。2.5.2关键业务流程。共创输出：流程清单画布2.6 盘点绩效指标，分析部门及关键岗位绩效考核，分析价值评估系统。2.6.1编制公司级的绩效指标库2.6.2编制部门和岗位的绩效指标库共创输出：绩效指标库画布2.7运用七级薪酬构成分析现有部门、关键岗位的薪酬结构。共创输出：部门和关键岗位的薪酬结构2.8 年度目标2.8.1定年度经济目标：公司价值、营收及增长率、利润及利润率和利润增长率、资产负债率、资产周转率、投资回报率、净资产收益率等。2.8.2定年度管理目标：人力资源目标、品牌价值目标、市场地位目标、客户满意目标、员工满意目标、社会责任目标、产品量能目标、技术专利目标等。共创输出：年度经营目标画布2.9 经营计划2.9.1 编写公司和部门的年度经营计划。2.9.2 编写岗位的月度，周工作计划共创输出：经营计划画布2.10 运用非常六加一等模型分析财务状况画出关键财务指标的趋势图，给出经营改善建议共创输出：财务分析趋势图2.11 运用利润中心和成本中心重新定义企业内部各部门共创输出：运用利润中心和成本中心清晰的定义各部门，给出理由，分析利弊2.12 基于尽调状况撰写尽调报告共创输出：小组共创尽调报告，进行路演第三章、利润中心设计三、利润中心方案框架设计3.1在顶层架构当中画出定位利润中心的两种主要形式共创输出：在公司的顶层架构当中找到未来利润中心的定位3.2重新思考利润中心的收入来源，重构组织架构共创输出：利润中心的组织架构图3.3 运用利润中心理论尝试把公司分解成收入部门利润中心和成本部门两大利润中心共创输出：清晰定义两大利润中心的收入、成本和利润来源3.4 利润中心的三级分解共创输出：将收入部门利润中心分解为部门、团队和个体利润中心3.5 利润中心的目标责任考核共创输出：设计三级利润中心的目标责任书3.6沿着价值链模型探讨如何将各成本中心转化为利润中心共创输出：清晰定义各个成本中心转为利润中心的收入、成本和利润来源3.7 利润中心间的交易架构3.7.1画出利润中心间的交易架构3.7.2编制利润中心间的定价机制3.7.3编制利润中心间的交易规则共创输出：共创利润中心的交易架构、定价机制和交易规则3.8 全面激励系统3.8.1薪酬激励（价值评估/宽带薪酬/薪酬调查/薪酬套算/薪酬管理）3.8.2绩效激励（绩效工资等）3.8.3提成激励（利润提成等）3.8.4 管理奖激励（利润分成等）3.8.5 超产奖激励（利润分成等）3.8.6 经营分红激励（利润分配等）3.8.7股权激励（期权/股权等）共创输出：全面激励画布3.9 经营人才批量复制机制3.9.1 人才复制的组织保障3.9.2 师带徒机制3.10 修订利润中心制度下的关键流程系统3.10.1关键管理流程修订。3.10.2关键业务流程修订。共创输出：流程清单画布修订3.11三级核算体系的建立、使用主体、统计主体3.11.1财务核算体系，董事长/会，财务部3.11.2管理核算体系，部门负责人，部门副职3.11.3 经营核算体系。每个员工，员工共创输出：将上一年度的费用和成本分解归集到每个利润中心，确定利润中心收入、成本3.12 系统盘点各个利润中心间是否符合利出一孔、力出一孔原则3.12.1沿着业务流程注意盘点利润中心的收入、成本界定、考核3.12.2 对违背利出一孔、力出一孔原则的地方，进行系统性完善第四章、利润中心的组织落地四、利润中心的组织落地4.1 公司增长战略的确定、沟通、明确责任人4.1.1 编制公司的增长战略，设定增长目标4.1.2将公司级战略目标分解到各个利润中心4.1.3明确各级增长战略的责任人共创输出：运用战略地图制定增长战略目标，战略目标分解4.2确定各级利润中心的目标、考核指标和目标值，签订目标责任书4.2.1 确定利润中心负责人的目标，沟通达成共识4.2.2 编制各利润中心负责人的目标责任书4.2.3 目标责任书签署4.3 重新修订经营计划4.3.1编写和修订公司和部门的年度经营计划。4.3.2编写和修订岗位的月度，周工作计划共创输出：经营计划画布4.4 经营报表的运用4.4.1事先运用-作战模拟4.4.2 事中运用-经营分析4.4.3 事后运用-总结复盘-共创输出：制定利润中心的年度预算4.5 每个岗位日事日毕，自诺奖惩4.5.1 每个岗位每天都要复盘4.5.2 事先自诺奖惩，事后兑现4.6 结果检查，复盘归因，进行奖惩4.6.1 小组日复盘4.6.2 部门周复盘4.6.3 公司月复盘4.6.4 只要有复盘，就要有奖惩4.7 定期绩效评估4.7.1 绩效自评4.7.2 绩效他评4.7.3 沟通绩效4.8 价值分配4.8.1 基于价值创造，绩效评估，及时分配4.8.2 公平、公正、公开的分配，树立榜样的作用4.9 系统盘点各个利润中心间是否符合利出一孔、力出一孔原则4.9.1沿着业务流程注意盘点利润中心的收入、成本界定、考核4.9.2 对违背利出一孔、力出一孔原则的地方，进行系统性完善
一、重构背景与必要性
随着全球经济的变迁，中国经济进入低增长的“新常态”，许多企业逐渐由增量机会转向存量博弈。在这种情况下，企业不仅要面对外部的竞争压力，还需解决内部的管理问题。传统的经营模式已经难以满足企业发展的需求，尤其是过去由少数经营者主导的模式，无法有效调动全员的积极性。因此，组织架构的重构显得尤为重要。
- 外部环境变化：企业面临来自市场、政策、技术等多方面的挑战，必须迅速应对。
- 内部问题突出：许多企业存在管理混乱、职责不清、协作不力等问题，严重影响了组织效率。
- 全员经营意识的提升：企业需要将责任从少数经营者转移到全体员工，形成共同为利润负责的文化。
二、重构的基本原则
在进行组织架构重构时，企业需要遵循一些基本原则，以确保重构的方向和目标明确，能够有效推动企业的转型与发展。
- 以客户为中心：重构后的组织架构应围绕客户需求进行设计，提升客户满意度。
- 灵活性与适应性：组织架构应具备灵活性，能够快速适应市场变化。
- 协同效应：强调各部门之间的协同合作，形成合力。
- 数据驱动：利用数据分析支持决策，提高管理的科学性。
三、组织架构重构的步骤
组织架构重构并非一蹴而就，而是需要通过一系列有序的步骤来实现。以下是重构过程中关键的步骤：
1. 现状分析与尽职调查
对企业现有的组织架构进行全面的分析和尽职调查，了解企业的愿景、使命和价值观，明确顶层架构设计的意义。
- 绘制当前组织架构图，识别各部门的职责与关系。
- 运用价值链模型分析企业的核心流程和支持流程，找出短板和资源浪费。
- 评估绩效指标，分析部门及关键岗位的绩效考核情况。
2. 利润中心的设计
重构后的组织架构需要以利润中心为导向，明确各利润中心的收入来源和成本构成。
- 在顶层架构中明确定位利润中心的形式，重新思考各部门的收入和成本。
- 设计利润中心的目标责任考核，确保利润目标的透明和可追踪。
- 建立全面激励系统，激励员工为利润贡献力量。
3. 组织落地与执行
组织架构重构的最终目的是实现落地，确保新的架构能够有效运作。
- 制定公司的增长战略，明确各级利润中心的目标和责任。
- 修订经营计划，确保各部门的年度经营计划与整体战略一致。
- 建立绩效评估机制，定期评估和反馈各利润中心的运营情况。
四、重构后的组织架构特点
经过重构后的组织架构，应该具备以下几个显著特点：
- 扁平化：减少管理层级，提升决策效率，增强组织的灵活性。
- 团队化：强调团队合作与跨部门协作，形成合力。
- 透明化：信息共享与沟通顺畅，确保各部门之间能够有效协作。
- 以结果为导向：各部门和员工的考核都围绕利润和价值创造进行。
五、组织架构重构的价值
组织架构的重构不仅是一次结构上的调整，更是企业文化、管理方式和经营理念的全面升级。通过重构，企业能够实现以下价值：
- 提升效率：优化流程，减少冗余，提高工作效率。
- 增强竞争力：更好地应对市场变化，提高企业的市场反应速度。
- 促进创新：激励员工参与决策，鼓励创新思维的碰撞。
- 实现可持续发展：建立以利润为导向的经营模式，确保企业的长期发展。
六、总结与展望
在当前经济形势下，组织架构重构是企业应对挑战、实现可持续发展的重要战略选择。通过有效的组织架构重构，企业能够提升内部管理效率，增强市场竞争力，激发全员的积极性与创造力。未来，企业在重构过程中还需不断总结经验，完善机制，以适应快速变化的市场环境，实现更高水平的管理与运营。
企业的成功不仅依赖于技术和产品，更在于组织的灵活性与适应性。通过组织架构的重构，企业能够在复杂多变的市场中把握机遇，实现自我超越与成长。
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