利润中心设计：推动企业盈利的有效策略
在当今全球经济持续低迷的背景下，中国经济进入了一个低增长的新常态。企业面临的外部环境复杂多变，竞争日益加剧，如何在这样的环境中实现利润的稳健成长，成为了企业管理者必须面对的挑战。为了应对这一局面，利润中心设计作为一种新的管理理念和模式，逐渐成为各类企业追求利润增长和持续发展的重要手段。
【课程背景】在全球经济持续低迷的大背景下，中国经济进入低增长的“新常态”迟迟未能见底，企业身处的外部环境扑朔迷离，各种突发事件和不确定因素越来越多，外部竞争日益加剧导致企业内部种种问题和矛盾也日益激化凸显。与此同时，大部分行业逐步由增量机会转化为存量博弈，如何实现企业的利润稳健成长和企业的长期持续发展挑战越来越大，企业必须由过去的少数人为利润为发展负责转为更多的人为之负责，甚至全员为之负责，从而实现真正的利出一孔、力出一孔的组织协同。企业必须改变仅善于在增量市场当中寻找机会的粗放模式，转为通过经营型组织模式重构从而从细分领域脱颖而出，以经营输出、人才输出、文化输出去整合同行，整合上下游、构建生态。【课程收益】从一个或者少数经营者转让人人或者多数人成为经营者；将收入思维、职能思维转向利润导向，经营思维，培育价值创造的能力；团队协作和决策能力提升，以结果为导向，对利润负责；持续的自我复盘和总结能力，形成内驱力、学习力、成长力；由传统的讲授和倾听，上升到做和会，融和通，构建三层面学习能力；几十种实战和经典模型和工具的掌握以解决企业实际问题；实战成果输出，可落地性强。【课程方式】全实战工作坊。【课程特色】干货，只讲案例不讲段子；科学，逻辑清晰，知识体系完善；实战，学之能用，和工作场景结合度高；投入，案例精彩，场景带入感强。【课程对象】董事长、总裁、总经理、以及公司其他高管人员以及中层管理层、一线骨干等。【课程时间】3-10天（6小时/天）（3天诊断课，6天方案课，10天落地课）【课程大纲】第一章、课程导入一、导入：企业经营需要顺势而为1.1 宏观经济环境分析1.2 行业供需关系分析1.3 顺势而为：应对策略1.4 利润中心的概述1.4.1利润经营的目的1.4.2利润中心的模式探讨1.4.3 经营与管理比较1.4.4 利润中心定义1.5 利润中心的经典案例第二章、现状分析二、现状盘点，尽职调查2.1理解公司愿景、使命和价值观。共创输出：写出并解读公司愿景、使命和价值观2.2清晰公司的顶层架构设计共创输出：画出公司的顶层架构，了解其意义2.3清晰的描绘组织架构（通过组织架构认知个体、团队和部门分别对谁负责）。共创输出：企业的组织架构图2.4用价值链模型描绘企业的核心流程和支持流程（迈克尔·波特：企业的价值创造是如何实现的）。共创输出：企业的价值链模型，讨论短板和资源浪费分别存在哪个部门，分析原因，给出建议2.5、关键流程系统2.5.1关键管理流程。2.5.2关键业务流程。共创输出：流程清单画布2.6 盘点绩效指标，分析部门及关键岗位绩效考核，分析价值评估系统。2.6.1编制公司级的绩效指标库2.6.2编制部门和岗位的绩效指标库共创输出：绩效指标库画布2.7运用七级薪酬构成分析现有部门、关键岗位的薪酬结构。共创输出：部门和关键岗位的薪酬结构2.8 年度目标2.8.1定年度经济目标：公司价值、营收及增长率、利润及利润率和利润增长率、资产负债率、资产周转率、投资回报率、净资产收益率等。2.8.2定年度管理目标：人力资源目标、品牌价值目标、市场地位目标、客户满意目标、员工满意目标、社会责任目标、产品量能目标、技术专利目标等。共创输出：年度经营目标画布2.9 经营计划2.9.1 编写公司和部门的年度经营计划。2.9.2 编写岗位的月度，周工作计划共创输出：经营计划画布2.10 运用非常六加一等模型分析财务状况画出关键财务指标的趋势图，给出经营改善建议共创输出：财务分析趋势图2.11 运用利润中心和成本中心重新定义企业内部各部门共创输出：运用利润中心和成本中心清晰的定义各部门，给出理由，分析利弊2.12 基于尽调状况撰写尽调报告共创输出：小组共创尽调报告，进行路演第三章、利润中心设计三、利润中心方案框架设计3.1在顶层架构当中画出定位利润中心的两种主要形式共创输出：在公司的顶层架构当中找到未来利润中心的定位3.2重新思考利润中心的收入来源，重构组织架构共创输出：利润中心的组织架构图3.3 运用利润中心理论尝试把公司分解成收入部门利润中心和成本部门两大利润中心共创输出：清晰定义两大利润中心的收入、成本和利润来源3.4 利润中心的三级分解共创输出：将收入部门利润中心分解为部门、团队和个体利润中心3.5 利润中心的目标责任考核共创输出：设计三级利润中心的目标责任书3.6沿着价值链模型探讨如何将各成本中心转化为利润中心共创输出：清晰定义各个成本中心转为利润中心的收入、成本和利润来源3.7 利润中心间的交易架构3.7.1画出利润中心间的交易架构3.7.2编制利润中心间的定价机制3.7.3编制利润中心间的交易规则共创输出：共创利润中心的交易架构、定价机制和交易规则3.8 全面激励系统3.8.1薪酬激励（价值评估/宽带薪酬/薪酬调查/薪酬套算/薪酬管理）3.8.2绩效激励（绩效工资等）3.8.3提成激励（利润提成等）3.8.4 管理奖激励（利润分成等）3.8.5 超产奖激励（利润分成等）3.8.6 经营分红激励（利润分配等）3.8.7股权激励（期权/股权等）共创输出：全面激励画布3.9 经营人才批量复制机制3.9.1 人才复制的组织保障3.9.2 师带徒机制3.10 修订利润中心制度下的关键流程系统3.10.1关键管理流程修订。3.10.2关键业务流程修订。共创输出：流程清单画布修订3.11三级核算体系的建立、使用主体、统计主体3.11.1财务核算体系，董事长/会，财务部3.11.2管理核算体系，部门负责人，部门副职3.11.3 经营核算体系。每个员工，员工共创输出：将上一年度的费用和成本分解归集到每个利润中心，确定利润中心收入、成本3.12 系统盘点各个利润中心间是否符合利出一孔、力出一孔原则3.12.1沿着业务流程注意盘点利润中心的收入、成本界定、考核3.12.2 对违背利出一孔、力出一孔原则的地方，进行系统性完善第四章、利润中心的组织落地四、利润中心的组织落地4.1 公司增长战略的确定、沟通、明确责任人4.1.1 编制公司的增长战略，设定增长目标4.1.2将公司级战略目标分解到各个利润中心4.1.3明确各级增长战略的责任人共创输出：运用战略地图制定增长战略目标，战略目标分解4.2确定各级利润中心的目标、考核指标和目标值，签订目标责任书4.2.1 确定利润中心负责人的目标，沟通达成共识4.2.2 编制各利润中心负责人的目标责任书4.2.3 目标责任书签署4.3 重新修订经营计划4.3.1编写和修订公司和部门的年度经营计划。4.3.2编写和修订岗位的月度，周工作计划共创输出：经营计划画布4.4 经营报表的运用4.4.1事先运用-作战模拟4.4.2 事中运用-经营分析4.4.3 事后运用-总结复盘-共创输出：制定利润中心的年度预算4.5 每个岗位日事日毕，自诺奖惩4.5.1 每个岗位每天都要复盘4.5.2 事先自诺奖惩，事后兑现4.6 结果检查，复盘归因，进行奖惩4.6.1 小组日复盘4.6.2 部门周复盘4.6.3 公司月复盘4.6.4 只要有复盘，就要有奖惩4.7 定期绩效评估4.7.1 绩效自评4.7.2 绩效他评4.7.3 沟通绩效4.8 价值分配4.8.1 基于价值创造，绩效评估，及时分配4.8.2 公平、公正、公开的分配，树立榜样的作用4.9 系统盘点各个利润中心间是否符合利出一孔、力出一孔原则4.9.1沿着业务流程注意盘点利润中心的收入、成本界定、考核4.9.2 对违背利出一孔、力出一孔原则的地方，进行系统性完善
一、利润中心的概念与重要性
利润中心是指企业内部为利润目标而设立的责任单位，通过对收入和成本的管理，来实现利润的最大化。与传统的成本中心不同，利润中心不仅关注成本控制，还要关注收入的创造和利润的实现。这种设计的目的在于将企业的经营责任从少数经营者转移到更多的团队和个人身上，形成全员为利润负责的局面。
在全球经济环境不确定性加剧的情况下，企业必须适应这种变化，转变思维模式，培养以利润为导向的经营思维。通过利润中心的设计，企业能够更好地分析并理解各部门的贡献，从而实现资源的合理配置和有效利用。
二、利润中心设计的背景与挑战
在中国经济进入低增长的新常态后，企业面临着行业供需关系的变化以及外部竞争的加剧。大部分行业逐步由增量机会转化为存量博弈，企业的利润增长面临越来越大的压力。在这种情况下，企业不仅需要寻找增量市场的机会，还需要通过内部组织的重构来提升经营效率。
- 外部环境的变化：经济增长乏力、竞争加剧，企业在市场中的生存压力加大。
- 内部管理的需求：需要转变传统的管理模式，推动各部门之间的协同合作。
- 全员责任的落实：通过利润中心的设计，将利润责任落实到每一个员工。
三、利润中心的设计框架
利润中心的设计需要从多个角度进行综合考虑，包括顶层架构、组织结构、绩效考核和激励机制等。以下是利润中心设计的主要框架：
1. 顶层架构设计
在企业的顶层架构中，明确利润中心的定位是第一步。通过对企业战略的分析，确定各利润中心的职责和目标。顶层架构的设计不仅要考虑公司的长远发展，还需要关注各个利润中心之间的协调与合作。
2. 组织结构调整
为了实现利润中心的有效运作，企业需要对组织结构进行重新思考。将公司分解为收入部门和成本部门，明确各部门的利润来源、成本结构和利润目标。通过这种方式，企业能够更清晰地界定各个部门的职责，提高管理效率。
3. 绩效考核体系
绩效考核是利润中心设计中不可或缺的一部分。企业需要建立一套完善的绩效考核体系，将各个利润中心的目标与绩效指标相结合，确保各部门在追求利润的过程中，实现整体战略目标的达成。
4. 激励机制
激励机制的设计需要与利润中心的目标保持一致。企业可以通过薪酬激励、绩效激励、提成激励等多种方式，激发员工的积极性和创造力，确保每一个利润中心都能在实现自身目标的同时，为公司整体利润的增长做出贡献。
四、实施利润中心设计的步骤
实施利润中心的设计并非一蹴而就，而是需要经过一系列系统的步骤来实现。以下是实施过程中需要关注的几个关键步骤：
- 现状分析：通过尽职调查，了解企业当前的经营状况、组织架构和绩效体系。
- 目标设定：明确企业在利润中心设计中的目标，包括经济目标和管理目标。
- 方案设计：根据现状分析的结果，设计具体的利润中心方案，明确各中心的收入、成本和利润来源。
- 组织落地：在实施过程中，确保各个利润中心的目标、考核指标和激励机制能够有效落地。
- 持续改进：通过不断的自我复盘和总结，形成内驱力、学习力和成长力，确保利润中心的持续有效运行。
五、利润中心设计的案例分析
为了更好地理解利润中心设计的实际运用，以下是几个经典的案例分析：
案例一：某制造企业的利润中心设计
该企业在面对市场竞争压力时，决定将生产部门和销售部门分别设为利润中心。通过对各自的收入和成本进行独立核算，企业能够更清晰地了解各部门对整体利润的贡献。同时，通过制定明确的绩效考核指标，激励各部门提升效率，从而实现整体利润的增长。
案例二：某服务行业的利润中心实施
在服务行业中，某企业通过将各个服务项目设为独立的利润中心，明确各项服务的收入和成本结构。通过这种方式，企业能够及时调整资源配置，优化服务流程，提高客户满意度，并最终实现利润的增长。
六、总结与展望
利润中心设计作为一种新兴的管理模式，为企业在复杂的市场环境中提供了灵活应对的解决方案。通过将利润责任落实到每一个员工，企业能够实现全员协同，提高整体的经营效率。未来，随着市场环境的不断变化，利润中心的设计也将不断演化，成为企业可持续发展的重要推动力。
在实施利润中心设计的过程中，企业需要不断总结经验，灵活调整策略，以适应外部环境的变化。同时，通过建立科学的绩效考核和激励机制，确保各个利润中心能够高效运作，为企业的长期发展注入新的活力。
综上所述，利润中心设计不仅是企业管理的一种创新，更是应对市场挑战的重要策略。通过合理设计和实施，企业能够实现利润的稳健增长，为未来的发展打下坚实的基础。
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