有效提升企业竞争力的成本管理策略分析

成本管理：提升企业竞争力的关键

在当今竞争激烈的商业环境中，降低成本已成为企业实现盈利的重要策略。成本管理不仅是财务部门的责任，更是全体员工必须参与的系统性工作。通过有效的成本管理，企业能够在保证产品和服务质量的前提下，最大限度地提高资源的使用效率，进而增强市场竞争力。

刁东平：《向成本要效益—企业全员降本增效实操》

【课程背景】降低成本是获得企业利润的重要方法！成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标，成为制约企业能否盈利和瓶颈，也是获得市场竞争能力的重要手段。成本管理需要充分动员和组织企业全体人员，在保证满足客户要求、产品或服务质量的前提下，对企业从从源头入手，站在整个整个价值链的角度才能真正构建企业的成本竞争力。价值链中的项目设立、运营、交付、服务等经营过程的各个环节都必须进行科学的管理，力求以最少资源耗费取得最大的经营成果。成本管理不仅仅是企业层面和财务人员的事情，更是每个部门和全体员工的重要职责。从公司层面统一组织和规划，将成本管理责任下移，将各个部门和子部门的主动性调动起来，是企业发展壮大的唯一道路！本课程为老师20年多来的实践：结合早年松下电器实战管理经验，以及赴日本的经营研修成果，并且结合在国内为近百家企业成功导入的全价值成本管理的咨询项目经验，最终凝聚在此课程奉献给企业！【课程收益】让干部理解成本管理基本原理；掌握落实到部门的成本管理方法；从全价值链找到成本问题所在，并掌握价值工程等降成本工具；掌握持续推行降低成本的组织和流程制度等方法；建立全价值链的成本降低氛围和文化。【课程特色】案例绝大部分采用刁老师亲自辅导中国企业落地的实际案例，绝对实战。融合研讨、模拟体验、分享、专题讨论、设计辅导等沉浸式教学方法。【课程对象】中高层管理者中层后备 基层管理者【课程时间】2天（6小时/天）【课程大纲】第一章：什么是成本管理？成本的基本概念按照经济功能对成本的分类建立全流程成本、全全生命周期的成本管理体系案例分析：哪种是真正的省钱？是直接的量化关系吗？——辨识直接成本和间接成本案例作业：找到不同产量下的最优成本总成本和单位成本对管理决策的影响第二章：从前端降低成本为什么必须用价值工程？1、为什么成本管控越前置，效果越明显？2、什么是价值工程？提高价值的基本途径有5种 提高功能，降低成本，大幅度提高价值b）功能不变，降低成本，提高价值;案例：日航是如何降低运营成本的c) 功能有所提高，成本不变，提高价值;案例：牙膏盖去哪儿了？d) 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值;案例：皇冠停产的秘密提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值案例：给两种产品进行价值要因分析对比非功能性产品的价值工程在哪里？第三章：决策对成本的决定性影响案例：华为对决策浪费的反省1、市场定位的成本代价2、政策风险的成本风险3、技术方向的成本案例：等离子电视的技术失误4、如何在立项时将成本目标提出来？案例：京瓷用市场售价还原法定成本目标第四章：从产品设计构筑全流程、全生命周期的成本力1、“拿来”通常比自己从头设计要好2、设计越简单越好3、从设计入手降低制造环节的成本4、标准化和延迟制造，降低库存的成本案例研讨：如何降低库存？5、设计入手降低服务环节的成本6、设计参与市场环节，降低客户的总成本7、归一化、标准化构筑规模优势才能降低成本案例：一统江山的高机动多功能轮式车辆（HMMWV）第五章：降低运营中的成本1、辨认不增值的环节；2、消除运营环节的其中浪费:等待浪费无效搬运浪费损耗浪费动作浪费过度的浪费库存浪费过多、过早浪费3、定额管理的制订方法；4、运用价值流程图（VSM）降低成本案例研讨：通过流程改善降低成本实战练习：A3报告表单的填写。第六章：成本责任如何分解落实到部门和基层1、专业会计给中基层管理者带来的困惑2、成本为经营服务：收入最大化，支出最小化3、部门和小单元费用分摊的特点和难点案例分析：为什么部门费用分摊的本质不是会计问题而是权责问题4、责权发生制：维修费什么期间分摊合适？5、谁受益，谁分摊6、谁能够控制，谁分摊7、分摊要能鼓励工作改进案例分析：困扰某复合材料公司费用分摊多年的难题模拟演练：实际工作中的哪些费用难以分摊？如何分摊？实战练习：建立本部门的核算方法第七章：建立企业的成本管理体系1、成本管理与公司战略；2、成本管理单元的组织划分；3、推行成本管理的实施项目机构；4、推行成本管理的分解方法；5、推行成本管理的实施流程；6、建立全面预算管理系统；案例分析：华为是如何建立自己的成本管理体系的；第八章：如何推行降成本活动1、建立成本管理的全过程项目思维；2、建立跨部门的重点降成本项目；3、降低成本、持续改善的工具；4、推行全员参与的降成本活动；日常工作中推行成本管理的难点？案例分析：V502作战—松下电器的全面降成本活动；

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什么是成本管理？

成本管理的基本概念是对企业各种成本进行有效控制和管理，以实现企业经济效益的最大化。根据经济功能，成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本通常与生产活动直接相关，例如原材料和人工费用，而间接成本则是企业运营中不直接产生的费用，如管理费用和间接生产费用。

• 全流程成本管理：企业应建立全流程的成本管理体系，涵盖从原材料采购到产品交付的各个环节，以确保各个环节的成本控制都在合理范围内。
• 全生命周期成本管理：在产品生命周期的各个阶段，如设计、生产、销售和服务中，企业需对成本进行全面分析与管理。

有效的成本管理要求企业从源头入手，站在全价值链的角度，识别和消除不必要的成本，确保资源的高效利用。

价值工程在成本管理中的作用

价值工程是一种系统化的方法，旨在通过提高产品的功能和价值来降低成本。前端的成本管控越明显，效果也越显著。通过价值工程，企业可以在不降低产品质量的情况下，找到降低成本的有效途径。

• 提高功能，降低成本：通过改进产品设计和制造工艺，降低生产成本，同时提升产品的功能和价值。
• 功能不变，降低成本：在保持功能不变的前提下，通过优化生产流程和材料选择，降低成本。
• 功能略有下降，成本大幅度降低：在允许的范围内，适当降低某些功能，以实现成本的显著降低。

例如，日本航空在运营中通过优化流程和技术改进，有效降低了运营成本，而牙膏盖的设计变更则成功降低了成本，同时提高了用户体验。

决策对成本的影响

企业的决策往往对成本产生决定性影响。例如，市场定位的选择、政策风险的评估以及技术方向的决策都会直接影响成本结构。华为的案例充分表明，错误的市场定位会导致巨大的成本损失，而在立项时明确成本目标则可以有效防止不必要的浪费。

产品设计与成本管理的结合

在产品设计阶段，企业可以采取多种措施来降低成本。设计越简单，制造环节的成本就越低。此外，通过标准化和延迟制造，企业可以有效减少库存成本。

• 设计入手降低制造成本：优化设计，减少不必要的复杂性，降低生产成本。
• 设计参与市场环节：在设计阶段考虑市场需求，降低客户的总成本。
• 归一化与标准化：通过规模化生产，降低单位成本。

例如，高机动多功能轮式车辆（HMMWV）在设计时采取了标准化的设计理念，使得生产成本大幅降低。

降低运营中的成本

在运营过程中，企业需识别不增值的环节，并消除其中的浪费。常见的浪费包括等待、无效搬运、动作过度、库存过多等。这些浪费不仅增加了成本，还降低了工作效率。

• 定额管理的制订方法：通过设定合理的工作定额，控制各个环节的成本。
• 运用价值流程图（VSM）：通过可视化的流程图识别并消除流程中的浪费。

在实际操作中，可以通过A3报告表单的填写，帮助团队更加清晰地识别和解决成本问题。

成本责任的分解与落实

将成本管理责任分解落实到部门和基层是企业实现成本控制的重要环节。专业会计往往给中基层管理者带来困惑，企业需明确成本为经营服务的目标，即在收入最大化的同时，控制支出。

• 谁受益，谁分摊：明确各部门的费用分摊责任，鼓励各部门积极参与成本管理。
• 责权发生制：根据责任与权力的关系合理分摊费用，提高各部门的积极性。

通过模拟演练，企业可以帮助员工更好地理解费用分摊的难点，建立适合本部门的核算方法。

建立企业的成本管理体系

企业应将成本管理与公司战略相结合，建立科学的成本管理体系。通过组织划分、实施项目机构以及流程的分解，确保各个部门在成本管理中的有效协作。

• 全面预算管理系统：通过预算管理，监督和控制各部门的成本支出。
• 推行跨部门的重点降成本项目：通过横向协作，推动企业整体成本的降低。

华为的成本管理体系正是一个成功的案例，其通过科学的管理体系实现了有效的成本控制。

推行降成本活动

为了推动降成本活动的深入开展，企业需建立全过程的项目思维，鼓励全员参与。通过工具的运用和持续改善，企业能够在日常工作中不断降低成本。

• 建立跨部门的重点降成本项目：通过团队协作，推动降成本活动的开展。
• 日常工作中推行成本管理的难点：识别并解决在日常工作中遇到的成本管理难题。

松下电器通过全面的降成本活动，实现了成本的显著降低和市场竞争力的提升，为其他企业提供了宝贵的经验。

结论

成本管理是企业提升竞争力的重要手段，只有通过科学的管理和全员的参与，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。通过建立健全的成本管理体系，运用价值工程和有效的决策策略，企业可以在降低成本的同时，不断提升产品和服务的价值，最终实现可持续发展。