夏延：创新与价值创造

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 创新思维

课程编号 : 9189

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适用对象

企业中、基层管理者

课程介绍

【课程背景】

纵观社会经济的发展，创新引导着人类文明的进化历程，创新蕴藏着人类发展的无限生机。就企业而言，创新是企业发展的根基，创新是企业长盛不衰的源泉。

任何产品都有自己的生命周期，都会经历投入期、成长期、成熟期和衰退期。任何企业所能拥有的竞争优势都是暂时的，除非它持之以恒地创新，否则，今天的辉煌也难保明天的繁荣。

一个企业如果不能在创新上做好文章，那它离衰败和破产就不远了。因此，持续创新是企业创造价值的最重要的任务。

【课程收益】

1、掌握创新的管理模式；

2、掌握现代商业中创新思维的重要性；

3、掌握创新的误区；

4、了解企业创新失败的原因；

5、掌握形成创新意识，提升自己的创新能力。随后在带动组织成员进行创新，实现“教人先正己”，并用创新驱动组织发展。

【课程特色】

1、能够兼顾干货内容与形式演绎，保持较高现场满意度与返聘率 ;

2、专业眼光犀利：快速诊断企业现场管理问题原因，及时捕捉学员学习过程中的障碍点;

3、用相声演绎课程：短小的比喻直击管理难点，用有故事的模型烙印各种知识框架和逻辑;

4、实践为王：问题导向(带问题来上课，带着思路或方法回，用案例编辑整个课程。

【课程对象】企业中、基层管理者

【课程时长】0.5天（6小时/天）

【课程大纲】

一、为什么要创新？

1、商业问题的演化

商业问题如何随时代变迁而发生变化

2、商业问题的种类

简单的商业问题
复杂的商业问题
错综复杂的商业问题

3、商业问题不同时代的应对方法

还原论
系统论
混沌论

4、商业竞争主流的发展

商业模式三国杀
跨界打劫灭门杀
弯道超车蔑视杀

二、突破创新的误区与掣肘

1、大企业创新失败的五大原因

看不见潜在用户
看不起小微需求
看不懂新的技术（模式）
跟不上变化市场
学不会改变组织

案例：硬盘行业发展史解读

大型挖掘机如何被颠覆

小型钢厂蛇吞象

从诺基亚与苹果的发展看创新

2、不创新，必死无疑；创新，定有方向

天马行空的创意只是自娱自乐，脚踏实地的创新才是生存法则

案例与演练：我们企业与团队目前处于的创新环境分析

3、企业五级创新—模仿

模仿—跨地域、跨领域、跨纬度
抄袭—同领域、同地域、同时段
山寨—照抄别人，又降低质量

4、企业五级创新—迭代

模仿之后，不大动干戈，有限的资源下优化

5、企业五级创新—突破

打补丁还是换系统

案例：苏宁、国美VS京东

中VS华VS酷VS联

淘宝、京东VS拼多多

小米、华为VS中华酷联

6、企业五级创新—系统

通过多个产品协作，促动整个商业动态

案例：乐视、小米、华为、阿里巴巴

7、企业五级创新—原点

创新与发明

8、企业发展如何跨越s曲线

9、与成熟产品在主流市场“亮剑”

红海竞争的核心
蓝海破局的核心

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• 夏延：创新思维——系统创新理念与实践: 【课程背景】纵观社会经济的发展，创新引导着人类文明的进化历程，创新蕴藏着人类发展的无限生机。就企业而言，创新是企业发展的根基，创新是企业长盛不衰的源泉。任何产品都有自己的生命周期，都会经历投入期、成长期、成熟期和衰退期。任何企业所能拥有的竞争优势都是暂时的，除非它持之以恒地创新，否则，今天的辉煌也难保明天的繁荣。一个企业如果不能在创新上做好文章，那它离衰败和破产就不远了。因此，持续创新是企业的最重要的任务。【课程收益】1.掌握：掌握创新的管理模式；2.激发：下属的工作意愿与工作能力；3.提高：创新的团队管理能力、行动力;团队工作绩效。4.掌握：不同层级领导力的核心能力；5.掌握现代商业中创新思维的重要性；6.掌握创新的误区；7.了解企业创新失败的原因；8.掌握创新项目设计的4个要点。9.掌握：形成创新意识，提升自己的创新能力。随后在带动组织成员进行创新实现“教人先正己”，并用创新驱动组织发展。【课程特色】1.能够兼顾干货内容与形式演绎，保持较高现场满意度与返聘率 ;2.专业眼光犀利：快速诊断企业现场管理问题原因，及时捕捉学员学习过程中的障碍点;3.用相声演绎课程：短小的比喻直击管理难点，用有故事的模型烙印各种知识框架和逻辑; 4.实践为王：问题导向(带问题来上课，带着思路或方法回，用案例编辑整个课程。【课程对象】企业中、基层管理者【课程时长】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、为什么要创新？1、商业问题的演化1)商业问题如何随时代变迁而发生变化2、商业问题的种类1)简单的商业问题2)复杂的商业问题3)错综复杂的商业问题3、商业问题不同时代的应对方法1)还原论2)系统论3)混沌论4、商业竞争主流的发展1)商业模式三国杀2)跨界打劫灭门杀3)弯道超车蔑视杀5、企业发展的四个阶段所需能力1)创业阶段2)成长阶段3)成熟阶段4)衰退阶段6、团队发展的四个阶段1)风暴阶段2)规则阶段3)绩效阶段4)解散阶段7、不创新，必死无疑；创新，定有方向1)天马行空的创意只是自娱自乐，脚踏实地的创新才是生存法则案例与演练：我们企业与团队目前处于的创新环境分析二、为什么创新总是失败？1、产业链掣肘1)到底是满足客户还是引导客户？2)到底是改变供应商还是重新寻找供应商？2、大企业只注重增长忽略增长点1)增长的背后可能是极限2)增长点的背后可能是突破3、企业资源更倾向于盈利项目1)盈利产品是长子？2)发展项目是次子？3)合作项目是养子？4)如何处理各种父子关系？4、企业的优点有可能就是创新的障碍1)PDCA的闭环带来改善，追求可靠性2)MPV的开放带来创意，追求可能性5、技术供给并不等于客户需求1)高科技一定会有人买单吗？2)高科技就等于客户需求吗？6、与成熟产品在主流市场“亮剑”1)红海竞争的核心2)蓝海破局的核心7、无法对并不存在的市场进行分析1)职业经理人是否敢于对并不存在的市场押注？2)企业是否敢于杀向并不稳定的市场结构？8、"打造创新型组织—TBSU模型1)人才观2)信念观3)空间观案例与演练：创新壁垒如何跨越三、创新工作坊实施1、创新的种类1）改良型创新2）交叉式创新3）颠覆式创新2、交叉创新的流程1）发现交叉2）解决矛盾3）相关收益4）产品（服务）设计3、结合企业源点产品设计创新1）低成本、聚焦化、差异化案例：结合本公司产品（服务、模式）的创新实战

• 夏延：《创新管理与问题分析解决》——专业技能及综合管理能力提升训练: 【课程背景】在互联网时代，管理理论是否过时了呢？当前，企业的外部战略环境迅速变化，倒逼组织变革，管理也面临着相应的模式创新。旧的管理逻辑似乎已经不能满足企业需求，一个有悖于传统的理念被实践者和学者们提出，甚至连拉姆·查兰这样的大师都提出了“分拆管理职能”。毫无疑问，管理正处于“变局”之中，但未来管理该何去何从，似乎存在诸多分歧。可以明确的是，早一天梳理清楚这个问题，组织就能早一天应对变化，自由转型，早一天奔赴未来。而什么是管理？管理以什么做导向，以什么来检验？这是每一个管理者都需要面对和回答的问题。之所以在管理实践中存在很多的误解、偏差以及资源的浪费，是因为大家在管理问题上依然以经验为导向，依然按找自己的喜好去发展，依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能，依然相信管理者自己的技能。对于管理的职务、功能和效果缺乏认识与思考，很多人之凭借经验、情感和责任来进行管理工作。但让我们看到的是个人绩效的损伤、组织效率的消耗，而这一切，只要从管理的基本概念出发，认清自身角色，掌握科学管理技能，触动人性弱点，突破团队协作障碍，开拓创新实践，不断提升领导力就可以解决这些问题。在我内心里，最希望看到的是：每一个人都可以在组织中充分发挥作用，每一个人都有能力解决自身问题，而每一个管理者都可以让下属拥有绩效，并获得成长；更重要的是，因为管理者有效的管理行为，本不能胜任的工作得已胜任，同样的资源投入获得更大的产出。本课程要感谢在国内、国际的管理大师们，从1911年泰勒提出《科学管理原理》开始，到法约尔《工业管理与一般管理》、福列特《福列特理论》、韦伯《社会组织与经纪组织理论》、巴纳德《组织与管理》、梅奥《工业问题的社会问题》、菲德勒《让工作适合管理者》、赫茨伯格《再论如何激励员工》、马斯洛《人类激励理论》、德鲁克《管理的实践》、史蒂芬·柯维《高效能企业的七个习惯》、奥托《U型理论》、堀之内克彦《10人以下小团队管理手册》任正非《华为的冬天》、杰克·韦尔奇《韦尔奇自传》、库泽斯波斯纳《领导力》、乔布斯《乔布斯传》、菲尔奈特《鞋狗》、张瑞敏《人单合一》、刘永好《希望集团30年》、陈春花《管理的常识》等等等等，太多的经典，我们今天所遇到的问题，这些前辈早都在书里给了解答，为什么我们却没发现呢？因为中国改革开放之后的发展是飞速的，急求“利润”的时候没人会想到管理，而“利润”难求的时候，我们便开始寻求突破。是他们的书籍和独特鲜明并且经久不衰的观点，让我有了一个系统的认知，也有了这门课程！今天，我们站在改革开放40年的路口，回望过去，我们总结了经典，但我希望，我们还能一起创造未来！【课程内容】根据中层管理者的发展方向和胜任素质的要求，制定以下内容：【课程收益】了解管理的本质，重塑管理思维，掌握新时代下管理的原理，掌握管理教练的核心技能；明确管理者角色的概念，认识到管理者在履行工作职责时所承担的各种不同角色及其重要性；提高管理者自我觉察与监控能力，消除管理者角色认知的误区；掌握人员激发技能—沟通、辅导、激励、授权，有效提升团队士气与凝聚力；并掌握管理沟通重要技能-倾听、正向反馈、负向反馈、关键对话等；掌握事件控制与问题分析解决的思维与逻辑；掌握时间控制与问题分析解决的重要工具和技能—情景分析、原因分析、决策制定、计划分析，并能够熟练运用工具进行企业案例剖析。【课程对象】企业基层、中层管理者【课程时长】4天（6小时/天）【课程大纲】模块一：《管理思维》一、管理的本质1、管理的内涵两个要素：人与事两个维度：内与外内部人：辅导、激励内部事：流程、标准外部人：客户、需求外部事：产品（服务）、创新研讨案例：开会表决2、管理只对绩效负责绩：降本增效效：效率效能研讨案例：自愿与不自愿3、管理是一种分配权利是起点责任是路径利益是终点4、管理要为经营服务经营是选择正确的事管理是把事做正确5、管理的目的组织战略目标部门绩效目标个人行动目标6、管理的核心管理平台不是改造人管理是用人做做事达成企业目标二、管理走进新时代1、从工业时代管理到互联网时代管理工商业时代管理：通过分工提高效率2、后BAT，TMD时代对管理的挑战信息越来越复杂化价值越来越多元化管理越来越网格化3、时代跨越的管理逻辑法在前、情在后在不连续性中寻找连续性在不确定性中寻找确定性4、情境管理的干预方式意愿低、能力低：推销意愿高、能力高：授权意愿高、能力低：告知意愿低、能力高：参与练习：基于工作准备度的人才盘点5、新时代管理者角色认知误区对上：民意代表平行：借位管理对下：错位管理对外：逆位管理6、新时代管理者角色定位对下：指南针、平面镜、引导者、催化剂对上：放大镜平行：哈哈镜对外：显微镜三、管理者责任1、新时代管理者在企业中的责任对上级：辅佐对下级：辅导、激励对平级：协同对客户：协助2、三脑原理对管理的启发安全脑：本能呆、打、逃情绪脑：尊重、认可、信任思考脑：高流明创造力、合作3、人的四种思考方式，人都有选择的权利认知力自觉力想象力良知力4、管理者责任的两大障碍推诿抱怨5、管理者的责任视角关注圈：无能为力的事件影响圈：对未来有影响的事件掌控圈：力所能及的事件6、管理者责任的思维转换不要因为无能为力的事情影响了力所能及的事情！7、管理者责任背后的问题SEE--观念DO---行为GET--结果8、管理者责任的转换工具我现在做什么改善现状！研讨案例：责任是否能传递练习：责任转换行为表四、管理者沟通管理1、管理沟通的内涵达成任务建立关系2、管理沟通三要素倾听表达逻辑3、倾听的层次下载：基于过去的经验倾听事实：基于发生的事件倾听同理：基于当下感受的倾听生成：基于未来目标的倾听4、管理者倾听的两大工具积极主动倾听同理心倾听5、管理者沟通的正向反馈用为什么！多关注人！不要但是！6、管理者沟通的负向反馈用什么原因！多关注事！多用但是！7、理性思考+感性表达基于事实表达感受明确影响表明希望8、管理沟通的十二字箴言想什么：想要达到的目的是什么？要什么：对方需要的是什么？给什么：我可以给对方什么？做什么：我希望对方做什么？9、基于不同风格的沟通方式问题：沟通技巧与沟通模式哪个重要？性格：外与内思维：感性、理性荣格心理学：DISC与九型人格、PDP、性格色彩、MBTI的关系D型风格的关键词：管控I型风格的关键词：活泼S型风格的关键词：和谐C型风格的关键词：完美D型管理风格的改善建议：洗耳恭听I型管理风格的改善建议：适可而止S型管理风格的改善建议：坦率直言C型管理风格的改善建议：允许意外D型下属的沟通建议：多授权、多信任I型下属的沟通建议：多赞美、多标准S型下属的沟通建议：先生活、后工作C型下属的沟通建议：讲事实、讲数据基于满足DISC不同风格的沟通逻辑：事实-观点-感受-需求-请求DISC不同组合风格的详版解读研讨案例：下属谈单归来研讨案例：不涨工资就走人练习：沟通的团队演练模块二：《问题分析与解决》（2天）一、问题都在哪里出现？1、工作流程深入现场发现问题解决问题方案执行二、问题分析—弄清事实1、情景分析的作用：弄清事实2、情景分析的应用条件：复杂问题、错综复杂的问题、情况不明而笼统的问题3、情景分析的核心工具：牛眼法4、您关注的关键问题是什么？5、关注焦点可以区分、细化吗？6、在情景判断种排列解决问题的优先顺序是什么？7、您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳解释；8、情景分析运用的步骤遇到的笼统问题—问题的定义逐件剥离并单一化单一问题具体化—WNYW问题的重要性排序问题分析起点研讨案例：烦恼的马克练习：可视化工作表三、问题分析—寻找根因1、原因分析的作用；推理原因排除原因2、原因分析的应用条件；出现偏差偏差可控3、“发现问题“并”寻找根因”—寻找原因的方法对比应用场景比较法专家法试错法4、管理工作中“四类偏差”正向偏差反向偏差持续改进偏差起始偏差5、您所关注的问题与观察到的事实是什么？6、比较的事实是什么？正常的相似的由内到外7、如何辨别独特的差异与变化？8、如何辨识及检测可能的原因？研讨案例：可乐的销售额下降（销售）研讨案例：商标脱落的原因（生产）研讨案例：市场不振（营销经营）练习：原因分析工作表四、问题解决—决策制定1、决策制定的作用集体决策提升概率2、决策制定的应用条件：面临方案选择3、决策制定的核心工具4、定标准的五项原则5、您想决定什么？您的决策标准是什么？6、确定决策流程目的标准方案风险7、预先审视潜在的问题并予以处理研讨案例：办公室选址研讨案例：人才选拔练习：决策制定工作表自我改善五、问题解决—计划分析1、计划分析的作用落实方案2、计划分析的应用条件：落实方案3、计划的核心工具问题/机会预防/应急促进/利用4、计划中使用的标准或关键步骤是什么？5、辨别可能出现的潜在问题与机会专家法鱼骨图头脑风暴法6、发生问题的原因是什么？7、怎样预防（促进）问题（机会）的核心要素研讨案例：洛德酒厂（生产、研发）研讨案例：新产品发布（市场、销售）练习：计划分析工作表

• 夏延：《持续增长--问题分析与解决》——总结过去经验，关注当下表现，改进未来结果: 【课程背景】对于每日如履薄冰的职场人而言，应该如何处理各种层出不穷的问题（尤其是突发性问题）？如何才能以最迅速、有效的方式做出正确的决策？本课程针对经理人不断面临的种种困扰提供了高效的解决方案，其提供的思维技巧能帮助经理人找出关键的问题并集中思考、解决这些问题。这套颇有价值的思维工具能帮你完成并强化问题分析、解决、计划和决策的基本质量。经理人可能经常要面临决策失误的压力和风险！一个决策有时会决定一个项目、一个部门乃至一个公司的生死命运。针对各领域和职能部门不断面临的种种困扰，"持续增长--问题分析与解决"课程能提供强有力的方法来帮助其更有效地处理这些问题。授之以鱼不如授之以渔，问题分析解决能力的本质在于理性突破思维。本课程以技能学习为基础，以工具练习为依托，以案例分析促转化，以思维突破为导向，通过工具剖析和案例研讨，让学员掌握国际通用的商务思维语言，掌握系统的问题分析与解决思维方法。【课程收益】1、通过培训，可以使学员掌握以下四套国际通用商务思维语言工具：情景分析：弄清事实，把握关键，找到最有效的问题解决办法；原因分析：推断原因，排除原因，花最小的代价找到最可能的原因；决策制定：提高决策准确率和效率，使个人和集体决策更加透明和合理；计划分析：掌控风险与进程，提高执行力，让工作在进展中持续改进。2、通过系统性工具练习和案例分析找到自身思维能力的优劣势，重塑面对问题的思维模式，从根本提升问题分析解决能力。【课程对象】企业管理人员及有提升问题分析解决能力需求的人员。【课程特色】1、针对性：提炼工作中的重点问题环节，有针对性的进行思维训练。2、真实性：现场使用行动学习法，系统解决企业真实问题。3、系统性：内在逻辑性让你顿然开悟，课后运用倍感轻松。【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】一、问题都在哪里出现？1、工作流程深入现场发现问题解决问题方案执行二、问题分析—弄清事实1、情景分析的作用：弄清事实2、情景分析的应用条件：复杂问题、错综复杂的问题、情况不明而笼统的问题3、情景分析的核心工具：牛眼法4、您关注的关键问题是什么？5、关注焦点可以区分、细化吗？6、在情景判断种排列解决问题的优先顺序是什么？7、您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳解释；8、情景分析运用的步骤遇到的笼统问题—问题的定义逐件剥离并单一化单一问题具体化—WNYW问题的重要性排序问题分析起点研讨案例：烦恼的马克练习：可视化工作表三、问题分析—寻找根因1、原因分析的作用；推理原因排除原因2、原因分析的应用条件；出现偏差偏差可控3、“发现问题“并”寻找根因”—寻找原因的方法对比应用场景比较法专家法试错法4、管理工作中“四类偏差”正向偏差反向偏差持续改进偏差起始偏差5、您所关注的问题与观察到的事实是什么？6、比较的事实是什么？正常的相似的由内到外7、如何辨别独特的差异与变化？8、如何辨识及检测可能的原因？研讨案例：可乐的销售额下降（销售）研讨案例：市场不振（营销经营）练习：原因分析工作表四、问题解决—决策制定1、决策制定的作用集体决策提升概率2、决策制定的应用条件：面临方案选择3、决策制定的核心工具4、定标准的五项原则5、您想决定什么？您的决策标准是什么？6、确定决策流程目的标准方案风险7、预先审视潜在的问题并予以处理研讨案例：办公室选址研讨案例：人才选拔练习：决策制定工作表五、问题解决—计划分析1、计划分析的作用自我改善落实方案2、计划分析的应用条件：落实方案3、计划的核心工具问题/机会预防/应急促进/利用4、计划中使用的标准或关键步骤是什么？5、辨别可能出现的潜在问题与机会专家法鱼骨图头脑风暴法6、发生问题的原因是什么？7、怎样预防（促进）问题（机会）的核心要素研讨案例：洛德酒厂练习：计划分析工作表

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