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盛治武：《现场问题分析与改善-4M1E》 让现场问题不再发生

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 现场管理

课程编号 : 7735

面议联系老师
行业不限

适用对象

生产副总，生产经理/主管，组长，质量副总，质量工程师，工艺工程师等等

课程介绍

【课程背景】

您的企业是否存受到以下现场问题困扰：

  • 质量问题频发，经常做质量救火工作，很多的质量报废，返工损失
  • 产品经常变更，经常用错图纸，用错物料做错产品
  • 生产损耗大，效率低下，人均产值低
  • 机器不稳定，直通率很低
  • 生产周期长，经常加班也做不出来
  • 产品经常变更，也经常用错图纸做错产品
  • 人员流动大，刚培训好能上手，人员又辞工了

……

这些问题重复发生，直接和间接严重侵蚀了企业的利润，极大影响了企业的竞争力。有的想解决这些问题，不知道从何下手，久而久之，也麻木了。

盛老师的《现场问题分析与改善——4M1E》，系统讲述如何快速和高效、彻底处理和解决这些问题，提供了具体的思路工具和方法，指明了解决这些问题的道路。

 

【培训对象】

生产副总，生产经理/主管，组长，质量副总，质量工程师，工艺工程师等等

 

【培训收益】

  • 掌握现场问题的信息通报流程，问题快速处理流程
  • 掌握临时问题处理团队的构成与职责分工
  • 掌握常用的11种统计分析工具
  • 掌握现场问题根本要素（人man、机Machin、料Material、法Method、环Environment）分析与彻底改善方法
  • 掌握几种典型现场问题的原因分析与改善方法
  • 掌握运用8D报告与DMAIC报告来改善现场问题
  • 掌握问题履历表的运用
  • 掌握防止问题再发生的教育活动

 

【授课方法】

  • 现场交流、案例分享和解析、主题讨论、互动答疑；
  • 针对公司的管理现况，用实际案例做沙盘练习和发表，点评；
  • 课后同步建立微信群，通过课后交流，回答学员在实践中的疑问。

 

【培训大纲】

  1. 现场管理关键目标有哪些？现场管理经常出现的问题有哪些？
    1. 生产管理及容易出现的问题
    2. 质量管理及容易出现的问题
    3. 现场管理及容易出现的问题
    4. 安全管理及容易出现的问题
    5. 设备管理及容易出现的问题

 

  1. 现场问题发生后的处理流程应该是怎样的？
    1.  生产问题处理流程
    2.  质量问题处理流程
    3.  现场管理问题处理流程
    4.  安全问题处理流程
    5.  设备问题处理流程

讨论与发表：讨论公司的生产、质量、现场、安全、设备问题处理流程及各岗位在问题处理流程中的角色是怎样的？

 

  1. 问题处理中场用的统计分析工具
  2. 点检表
  3. 柏拉图
  4. 饼图
  5. 趋势图
  6. 散布图
  7. 流程图
  8. 雷达图
  9. 网络图
  10. 甘特图
  11. 因果图
  12. 数据分布图

 

  1. 如何处理现场质量问题？--质量不良快速止血法
    1.  质量不良止血团队建立
    2.  质量不良数据的快速收集和整理
    3.  质量不良快速原因分析，头脑风暴，三现分析，逻辑推理，流程4M1E(人、机、料、法、环)
    4.  质量不良快速改善措施
    5.  长期预防措施

讨论与发表：在怎样的情况下会采取质量快速止血？

 

  1. 如何运用统计分析软件Minitab对质量变异源（4M1E）做定性和定量分析？——识别最主要的波动因子
  2. 波动因子4M1E的确定方法
  3. 画出4M1E因子之间的关系图——嵌套关系与交叉关系
  4. 如何运用统计分析软件Minitab做波动因子的方差分量定性图形分析
  5. Minitab软件变异源4M1E图形分析法的操作步骤讲解
  6. 案例数据的演示4M1E定性图形分析结果的解读方法
  7. 如何运用统计分析软件Minitab做波动因子4M1E的方差分量定量分析
  8. Minitab软件变异源4M1E方差分量定量分析法的操作步骤讲解
  9. 案例数据的演示4M1E方差分量定量分析结果的解读方法
  10. 4M1E方差分量的柏拉图绘制

练习与发表：学员练习运用统计分析软件Minitab做变异源分量4M1E的定性图形分析与定量数据分析过程与结果的解读，并发表

 

  1. 怎样写问题分析与改善报告？---8D报告和DMAIC报告
  2.  简易成果报告模版
  3.  改善前描述内容
  4.  改善后描述内容
  5.  改善方法介绍
  6.  8D报告逻辑讲解
  7.  问题描述
  8.  成立团队
  9.  临时措施
  10.  原因分析
  11.  改善措施
  12.  效果验证
  13.  成果标准化
  14.  课题总结，成果推广
  15.  DMAIC报告逻辑讲解
  16. 课题定义（Define阶段）
  17. 课题来源
  18. 课题的带给公司的困扰有哪些，COPQ，不良推移图
  19. 来自客户和内部要求有哪些
  20. 问题定义，目标设定
  21. 团队成员
  22. 项目范围SIPOC
  23. 项目预期收益
  24. 项目制约与假设
  25. 项目计划、甘特图
  26.  测量系统分析及原因检讨（Measure阶段）
    1. 测量系统识别，测量系统分析
    2. 数据收集计划
    3. 制程能力计算
    4. 按原理推理和按流程检讨的潜在原因，原因CE矩阵
    5. 初步临时对策
  27.  原因分析（Analyze阶段）
  28. 因子表
  29. 因子管控目标，管控方法，实际值，收据收集，假设检验，实验验证，是否显著因子的结论，5Why展开逐级验证。
  30. 临时改善对策
  31.  改善（Improve阶段）
  32. 3M法改善对策，方案选择矩阵
  33. 假设检验效果验证
  34. 控制（Control阶段）
  35. 更新FEMA，ECN，更新SOP、SIP,更新不良履历，培训计划，SPC和异常反应计划RFC
  36. 收益验证，经验教训总结
  37. 类似产品，类似异常退关计划

 

  1. 什么是QCC改善活动
  2.  企业管理中通常存在的问题
  3.  解决企业常规问题的途径
  4.  QCC持续改善活动的发展
  5.  QCC持续改善活动的特点
  6.  QCC改善活动给企业带来的收益
  7. QCC活动的组织形式
  8.  如何解决企业员工自发改善的意愿低下问题
  9.  QCC活动的推进组织
  10.  营造和宣传QCC改善活动的氛围
  11.  制定持续改善管理办法
  12.  至上而下的持续改善推进形式
  13.  QCC改善活动在企业改善活动中的定位
  14.  企业改善骨干分子六西格玛黑带与绿带养成途径
  15.  改善活动成果的财务收益计算

讨论与发表：结合本企业的问题点，为什么要开展QC小组改善活动，如果在公司要开展QC小组改善活动，公司的组织形式应该怎样？

  1. QCC改善主题的选择
  2. 有引导性的选题方向
  3.  质量成本、良率、直通率
  4.  客户满意度
  5.  生产损耗降低
  6.  效率提升
  7.  OEE设备综合效率提升
  8.  现场5S改善
  9.  流程优化
  10.  快速换型SMED
  11.  消除其他浪费活动
  12.  降低库存
  13.  缩短交期
  14.  提升供应商来料良率
  15.  如何激发改善头脑风暴
  16.  激发员工现场发现问题
  17.  鼓励性发言技巧
  18.  亲和图的运用
  19.  提案整理和归类
  20.  方案确定
  21. 确定小课题团队成员技巧
  22. 原因分析
  23. 方案讨论，方案3M法
  24. 方案选择矩阵（有效、快速、低成本、短周期）
  25. 措施落地和成果固化
  26.  效果验证
  27.  成果固化内容
  28.  成果总结和推广

讨论与发表：按部门分组讨论，各部门的改善机会都有哪些？

 

  1. QCC活动的质量控制
  2. 领导重视
  3.  领导高度认可和推崇QCC改善活动
  4.  领导要参与、督导、巡查
  5.  配置相应的资源
  6. 过程监督
  7.  QCC课题成员要现场解决问题 
  8.  问老师要深入课题，参与指导课题
  9.  设立稽核稽查人员，对于重要数据核实
  10.  领导到现场查看效果
  11. 激励到位
  12.  奖罚措施有力度，相关人员有压力也有动力
  13.  公司高层参与QCC发表活动，并讲话
  14. 方法得当，实事求是
  15.  QCC活动鼓励成果优先
  16.  适当引入先进科学工具
  17.  要求全员参与
  18.  有轻松活跃的氛围

公司高管发表：公司高管发表从哪些方面支持和鼓励QC小组改善活动

各部门负责人发表：各部门负责人怎样支持和鼓励QC小组改善活动

讨论与发表：公司当前的文件及变更管理是否存在不足的地方，该如何改进？

 

  1. 改善成果发表与激励
  2. 发表流程
  3. 准备工作
  4. 发表会场
  5. 发表流程
  6. 课题评价
  7. 部门评价
  8. 领导讲话
  9. 颁奖
  10.  QCC活动部门评价规则
  11. 参与度评价
  12. 成果评价
  13. 计划工作效果评价
  14. QCC活动课题评价规则
  15. 效果评价
  16. 工具应用评价
  17. 成果发表与激励形式
  18. 成果发表内部刊物，外部刊物
  19. 内部广告墙宣传，内部电视，广播
  20. 物质奖励形式
  21. 容易奖励形式

 

  1. 讨论与发表：

2天的培训都学到了哪些内容和知识，有什么收获和感悟？

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• 盛治武：标准工时与动作研究
【课程背景】企业是否有以下困扰：由于没有标准工时，不知道这批生产任务什么时候能做完；由于没有标准工时，员工在混日子，磨洋工，还说不出来；由于没有标准工时，给员工的工价是高还是低了；由于没有标准工时，生产计划做不准，只能每天生产了什么就报什么；由于没有标准工时，给客户回复的交期只能靠估计，交期太长，客户不满意；由于没有标准工时，生产计划很乱，经常出现插紧急订单；由于动作不标准，随意性很大，标准工时不准；由于变动因素很多，标准工时测不准；“标准工时”不标准，按这个“标准工时”做计划是不可靠的测准标准工时，能够缩短生产周期，提升效率，降低成本。标准工时是生产计划的基础数据，没有标准工时，企业生产计划这个指挥棒的作用就发挥不出来。如何才能测准标准工时呢？本课程会对标准工时的测量方法，测量技巧，计算方法做详解。 【培训对象】IE经理、IE工程师，PE经理、PE工程师，生产经理、生产主管 【培训收益】破解企业效率低下的密码；掌握测量和计算标准工时的方法；掌握建立标准工时数据库的方法；掌握动作观察与分析研究方法；掌握产线平衡分析与改善方法；掌握员工工时工价的计算； 【培训大纲】第一章  标准工时(ST)新概念标准工时的定义与时间的两大特点;标准工时确立的六个原则;使用标准工时的六个目的;不属于标准工时范围的五个方面;标准工时组成的两个部份;标准工时宽裕率的三个组成部份;标准工时的三种计算方法;标准工时导入过程中的技巧。 第二章：马表测量过程与技巧马表测量工程师的七大先决条件被测工种标准化作业必备的四种规范化文件马表测量工作的“文房四宝”记录数据的表格范本马表测量工作的“望闻问切”ST系统建立的调查问卷范本测量过程中的五大窍门测量数据的运算过程与有效数字测量结果分析与作业技巧评估测量过程练习生产运行评估指标管理练习 第三章：WF标准工时系统导入及检测WF的起源与定义WF的基本内容(十三项)介绍高精度标准工时系统导入的四种工具标准工时系统的导入程序标准工时运算体系的三种表格标准工时检测的三大指标与计算方法标准工时检测系统的三种表格标准工时系统的其它用途（综合能力与综合成本评估） ST的修正理由与频率 第四章：形成生产瓶颈的十大原因分析终端绝对出货能力受到制约中间某一设备能力造成瓶颈产品结构未能调整制约设备能力的发挥顽固性质量问题存在导致生产效率低下设备性能未能完全达到设计参数设备可动率低下导致停机时间长生产计划制定不合理导致资原浪费生产辅助时间过长导致时间有效利用率低下工位设计不合理导致整体平衡性差人体工程科学运用不到位导致生产效率低下 第五章 生产效率与生产平衡从环节走向系统的解决思路及方案生产效率的定义与两重性生产线管理的“争分夺秒与步调一致”的意义什么是生产节拍（由什么因素决定、怎样调整）什么是生产原理与生产方式什么是标准化的现场管理三要素应用标准化作业与作业标准化的三要素应用经济动作三不原则的灵活应用现场管理的“三不坚守原则”应用车间物流的“三不原则应用”案例分享：减速、少超负荷加班的八大要点案例分享：从市场变化走向生产变革的案例分享案例分享：案例三：多品种小批量换型系统案例分享：生产计划生成的15大要点分享 【授课方法】理论讲授，现场交流、案例分享和解析、互动答疑；针对公司的管理现况，用实际案例做沙盘练习和发表，点评；课后同步建立微信群，通过全天候的交流模式，回答学员在实践中的疑问。
• 盛治武：车间主任/生产经理实战技能训练
【课程背景】企业要生存与发展的核心要素是效率、成本、品质，而车间主任是核心要素最终的执行者与贯彻者，车间主任的能力最终决定了企业的经济效益，目前企业管理者普遍存在现状。一、角色认知不清1、大部分由员工或技术员提拔，重技术，轻管理2、重自己干，轻团队干，甚至不知道自己该管什么二、事务管理不细1、安排工作不精细，过程控制不到位2、缺乏异常管理意识，不会做工作教导三、工作方法缺乏1、不知如何带团队，激励团队成员2、没有管理工具，缺少管理方法四、教导能力不足1、不知如何去训练员工，建立班组培训体系，员工成长缓慢2、一代不如一代，错上加错五、现场改善能力不足1、维持现状，不创新，不改进，不提合理化建议2、现场问题频发，治标不治本，恶性循环六、人际关系不融洽1、气氛沉闷，成员精神状态低迷2、同事之间关系冷漠，员工离职率高，以上导致工作效率低下,员工士气低落,品质问题频发……,这一切现状,都源于未对生产要素进行科学编组，车间主任缺少系统化的训练。这一切现状,都源于未对生产要素进行科学编组，车间主任缺少系统化的训练，本课程以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的问题为例，助力学员改变 “习惯性思维”，放弃“经验为王”的管理风格。 【培训对象】生产经理、主管、主任，及其他中层干部【培训收益】使车间主任认知自己的角色，承上启下并清楚知悉工作职责;掌握目标管理方法和结果为导向意识；掌握如何带团队、懂得管理方法，提高执行力。掌握发现问题、分析问题的方法，提高解决问题的能力;了解下属的特点，并运用心法管理与领导他们;学会利用会议管理与执行达成管理目标;掌握教导和培育下属的方法; 【培训大纲】车间主任自我管理与认知定位车间主任的角色定位；车间主任岗位职责;车间主任的任职条件； 第二章：组织力训练：班组事务管理与日常工作协调1、如何开好班前会（一日之计在于晨）开班前会的四大内容是什么？引导启发班前会高效的五大要点研讨与讲解班前会召开六步法工具方法2、如何做好交接班（发现隐患　分清责任）交接班的标准（“十交六不接”）工具标准如何制定交接表和交接班制度？工具模板如何制定交接班路线图？工具方法交接班记录填写十项要求　工具模板3、如何做好工作计划李主任的一日管理案例分析时间管理的四个象限案例练习列清单，排优先，抓重点工具方法 第三章：沟通力训练：有效沟通与工作协调的技巧1、团队沟通的基本要求对上沟通的高效模型研讨与讲解平行沟通的高效模型研讨与讲解对下沟通的高效模型研讨与讲解2、建立汇报机制，让汇报成为习惯汇报工作 “三大纪律八项注意” 案例分析汇报工作的五种方式和时机实战方法汇报工作的五大时空实战方法建立真正有效的四小时复命制工具表格3、跨部门沟通技巧主导意识是沟通的精髓案例分析主导意识的四项要求实战方法跨部门沟通 “四要四不要” 实战方法 第四章：执行力训练：高效执行与绩效提升的技巧1、要执行先服从服从意识的原则（PMS模型）案例分析服从而不盲从方法与技巧案例分析让领导做选择题而不做问答题工具方法2、工作布置与督导5W2H布置工作的方法工具表格接受任务三步十八条工具方法保证高效执行的六大宝典 工具表格工作督导的四项内容　引导启发3、过程控制与异常处理工作过程控制七步法　 工具模板如何发现和处理异常情况工具表格如何避免员工经常性犯错工具方法留住优秀员工的六项措施引导与讲授 第五章：源动力训练：带队伍与员工管理技巧1、知人善任（保持员工活力）如何管理企业的“问题员工”引导与讲授如何做到知人善任？实战技巧2、90后员工管理技巧管理90后员工的八大技巧引导与讲授提升90后员工能力的十大策略实战技巧管理90后的八种方法实战技巧3、零成本激励（激发员工潜力）零成本激励黄金定律与黄金法则引导与讲授开启员工心门的六把金钥匙实战技巧让员工自动自发的激励措施实战技巧 第六章：教导力训练：员工工作教导与部署培育1、当好教练型上司教练型上司的三个转变工具与方法教练型上司的四个能力工具与方法教练型上司的五大要点工具与方法2、帮助下属成长员工成长的四个阶段引导与讲授工作关系处理的四个阶段引导与讲授培育下属的六个办法引导与讲授3、运用教练技术提升整体绩效通过教练技术解决问题的五步法情景演练通过教练技术挖掘下属的潜力案例分析如何通过教练技术提升团队绩效？案例分析 第七章：保障力训练：班组安全管理1、提高班组安全意识班组应该牢固树立五种安全意识引导与讲授提升安全意识的六大方法 实战技巧反习惯性违章的七大措施工具与方法2、构建班组安全防御体系班组安全检查的“一二三四”工具与方法工作危害预知训练KYT工具与方法现场隐患排查的七大内容工具与方法3、创建安全型班组班组安全管理六大方法分析与讲解班组安全管理“六个三”工具与方法班组安全培训的七大方法工具与方法 第八章：改善力训练：精益管理与工作现场改善1、现场5S管理的精髓现场5S推行的要领和技巧引导与讲授现场目视化管理的技巧引导与讲授5S推行与保持的八大工具工具与方法2、现场设备管理四部曲设备日常管理的四项内容工具与方法设备点巡检的标准和表单工具与方法设备润滑五定三过滤工具与方法设备日常维护保养工具与方法3、现场持续改善消除七大浪费工具与方法推行六源查找工具与方法用好改善提案工具与方法 【授课方法】理论讲授，现场交流、案例分享和解析、互动答疑；针对公司的管理现况，用实际案例做沙盘练习和发表，点评；课后同步建立微信群，通过全天候的交流模式，回答学员在实践中的疑问。

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