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盛治武：IATF16949 五大工具 《APQP、PPAP、MSA、FMEA、SPC》

盛治武老师盛治武 注册讲师 650查看

课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 品质管理

课程编号 : 7734

面议联系老师
行业不限

适用对象

研发总监、经理、工程师；质量总监、质量经理、质量主管、质量工程师、质量技术员；技术总监、经理、工程师、技术员；产品流程总

课程介绍

【课程背景】

汽车行业及汽车配件行业，是必须要通过IATF16949质量管理体系的认证，而IATF16949的五大核心工具的应用，是汽车质量体系的要求。通常汽车行业或相关行业客户对供应商选择、稽核都会查这些工具的使用情况。

而另外一方面，这些工具不是摆设和应付稽核，是世界各大汽车厂经过多年的质量管理经验，提炼出来对质量管控最优价值的工具，企业如果能恰当地运用这些工具到质量管控中，一定能大幅提升质量水平，降低质量损失成本，同时也为企业打造质量竞争力，增加利润提供了保障，也培训和锻炼质量管理人才队伍。

本课程是质量管控和六西格玛管理专家盛治武老师在世界500强企业多年在六西格玛管理和汽车零配件行业十多年工作和咨询的融合传承，结合实际案例贯穿始终，让学员轻松掌握IATF16949五大工具的运用。

【培训对象】

研发总监、经理、工程师；质量总监、质量经理、质量主管、质量工程师、质量技术员；技术总监、经理、工程师、技术员；产品流程总监、经理、工程师、技术员；生产经理、生产主管以及所有工程师（PE，ME，QA，SQE等）

【课程收益】

  1. 掌握新产品设计开发7大阶段APQP和PPAP的内容、各阶段的输入输出、 DQE或NPI的工作要点。
  2. 掌握测量系统分析MSA的实施流程、数据收集与分析、测量系统的判断标准、以及测量系统的改进策略。
  3. 掌握统计过程控制原理、控制类型的选择、导入SPC流程要点。
  4. 掌握设计失效模式与效应分析DFMEA和过程失效模式PFMEA的流程、7大步骤的内容、实施要点。
  5. 系统性掌握IATF16949质量管控的重点内容。

【培训大纲】

第一部分  测量系统分析MSA培训大纲

  1. 测量系统分析基础
  2. 变化（波动）
  3. 变化的度量
  4. 特性真值，准确性与精确性的概念及度量
  5. 测量系统的两类偏差
  6. 计量型数据的测量系统分析
  7. 基本概念
  8. 测量系统分辨率
  9. 测量系统线性概念、计算与分析
  10. 测量系统偏奇概念、计算与分析
  11. 测量系统稳定性判断
  12. 测量系统重复性概念、计算与分析
  13. 测量系统再线性概念、计算与分析
  14. Minitab中Gage R&R的数据输入
  15. Minitab中Gage R&R的数据输出分析解读
  16. 方差分析(ANOVA)
  17. Gage R&R及其波动(方差)分量
  18. Gage R&R中有关方差的数据计算
  19. Gage R&R及其标准偏差分量
  20. 测量系统的分辨力
  21. 测量系统的接收标准
  22. Minitab中Gage R&R的图表输出分析解读
  23. Gage R&R的图表输出
  24. Gage R&R的均值-极差控制图
  25. Gage R&R的图表输出
  26. 对于失效的测量系统应如何处理
  27. 测量系统分析的步骤
  28. 方差分析(ANOVA)
  29. Gage R&R及其波动(方差)分量
  30. Gage R&R中有关方差的数据计算
  31. Gage R&R及其标准偏差分量
  32. 测量系统的分辨力NDC解读
  33. 测量系统的接收标准
    1. 通用接收标准
    2. GR&R：10%~30%时的有条件接受标准
    3. 其它接收标准

课堂练习：计量型测量系统案例分析练习

  1. 计数型测量系统分析
  2.  计数型测量系统

判定一致性比率

  1. 操作者对同一部件重复测量的一致性
  2. 操作者的测量结果与该部件的标准一致性
  3. 操作者对同一部件测量时，他们之间测量结果的一致性
  4. 所有测量结果与标准的一致性
  5. 计数型测量系统判定
  6. 建立判定标准
  7. 案例分析1
  8. 案例分析2
  9. Kappa检验简介
  10. Kappa检验定义
  11. Kappa检验说明
  12. Kappa检验的测试流程
  13. Kappa检验的测试执行步骤
  14. 测试点及人员确定
  15. 检验人员视力检查
  16. 产品检验标准培训
  17. 测试样品收集
  18. Kappa测试
  19. Kappa值计算
  20. Kappa检验样例
  21. Kappa检验的判定标准

课堂练习：计量型测量系统分析案例练习

第二部分  失效模式及效应分析FMEA培训大纲

  1. 预防质量与FMEA
  2. 产品生命周期中各阶段对质量的影响
  3. 设计质量管控的工具，DFMEA，PFMEA，QFD
  4. FMEA任务及团队构建
  5. 设计DFMEA的执行
  6. 设计DFMEA步骤一：规划和准备
  7. DFMEA边界的确定
  8. DFMEA项目计划
  9. 定义顾客，识别顾客需求
  10. 产品设计输入文档
  11. 不良履历表
  12. 类似产品和结构的DFMEA
  13. 设计DFMEA步骤二：结构分析
  14. 拆解结构树
  15. 设计DBOM物料清单
  16. 方块图、边界图
  17. 接口连接关系
  18. 设计DFMEA步骤三：功能分析
  19. 预期功能和非预期功能
  20. 识别系统、子系统、要素的输入输出
  21. 系统、子系统、要素功能及其分解
  22. 功能树
  23. 功能分析示例
  24. 设计DFMEA步骤四：失效分析
  25. 失效模式的类型
  26. 失效描述
  27. 失效链：失效模式，失效影响，失效原因
  28. 失效分析结构树
  29. 失效分析示例
  30. 设计DFMEA步骤五：风险分析
  31. 风险分析基础
  32. 当前设计预防控制
  33. 当前探测控制
  34. 严重度S、发生度O、侦测度D、风险优先度AP
  35. 严重度评价标准S
  36. 发生度评价标准O
  37. 侦测度评价标准D
  38. 风险优先度AP评价表
  39. 设计DFMEA步骤六：优化
  40. SOD与优化措施关系
  41. 设计控制优化措施
  42. 侦测控制优化措施
  43. 优化方案评审
  44. 措施实施及责任人、完成时间跟进
  45. DFMEA报告
  46. DFMEA措施跟进清单
  47. 设计DFMEA步骤七：结果文件化
  48. DFMEA文件归档管理
  49. 类似产品DFMEA文件修订
  50. 设计变更ECR/ECN

课堂练习与发表：每小组做一个实际产品的DFMEA（只做1个零件）

  1. 过程PFMEA的执行
  2. 过程PFMEA步骤一: 规划和准备
  3. 项目范围界定
  4. 成立项目团队，编制项目计划
  5. 识别顾客及顾客需求
  6. 收集不良履历表
  7. 收集类似产品的PFMEA
  8. 收集客户投诉书
  9. 过程PFMEA步骤二: 结构分析
  10. 装配鱼骨图
  11. 工艺流程图
  12. 工艺协作与接口
  13. 工艺中的工艺参数、人、机、料、法、环、测要素
  14. 过程PFMEA步骤三: 功能分析
  15. 本工序功能分析
  16. 对上级功能分析
  17. 次级（下工序）功能分析
  18. 外部功能分析
  19. 最终客户功能分析
  20. 功能网、功能结构、质量功能树QFD、功能矩阵和/或功能分析
  21. 过程PFMEA步骤四: 失效分析
  22. 失效描述
  23. 失效链：失效模式，失效影响，失效原因
  24. 考虑顾客和下工序的失效模式和效应
  25. 失效鱼骨图，失效故障树
  26. 失效原因中过程要素分析（人、机、料、法、环、测）
  27. 失效分析结构树
  28. 失效分析示例
  29. 过程PFMEA步骤五: 风险分析
  30. 当前过程预防控制Pokeyoka, 自动化
  31. 当前探测控制
  32. 测量系统分析，自动检查及破坏设施
  33. 严重度S、发生度O、侦测度D、风险优先度AP
  34. 严重度评价标准S
  35. 发生度评价标准O
  36. 侦测度评价标准D
  37. 风险优先度AP评价表
  38. 过程PFMEA步骤六: 优化
  39. SOD与优化措施关系
  40. 过程控制优化措施
  41. 侦测控制优化措施
  42. 优化方案评审
  43. 措施实施及责任人、完成时间跟进
  44. PFMEA报告
  45. PFMEA措施跟进清单
  46. 过程PFMEA步骤七: 结果文件化
  47. PFMEA文件归档管理
  48. 类似过程PFMEA文件修订
  49. 过程变更ECR/ECN

课堂练习与发表：每小组做一个实际工序的PFMEA（只做1个工序）

第三部分  统计过程控制SPC培训大纲

  1. 控制图原理
  2. SPC的发展
  3. 影响质量波动的因素，随机波动，异常波动
  4. 数据分布，正态分布，标准差，3σ
  5. 控制图的三个区域
  6. 规格限于控制线
  7. 虚发报警，漏报警
  8. 分析用控制图和控制用控制图
  9. 控制图的实施步骤
  10. 常规控制图判异的八种模式
  11. SPC的用途
  12. SPC的作用
  13. 监控与控制
  14. 质量特性分类
  15. 常规控制图
  16. 常规SPC选择导向图
  17. 计量型数据控制图
  18. 单值-移动极差控制图I-MR 
    1. I-MR控制图的样例
    2. I-Chart控制图
    3. I-MR控制图的练习
  19. 均值-极差控制图, 均值-标准差控制图Xbar & R与Xbar & S 
    1. 均值-极差控制图的计算公式
    2. Xbar & R与Xbar & S的样例
    3. 子组合理原则
    4. Xbar & R与Xbar & S的Minitab输出
    5. Xbar & R与Xbar & S的练习1
    6. Xbar & R与Xbar & S的练习2
  20. 计数型数据控制图
    1. 计件控制图
  21. 不合格品率与不合格品数控制图P 和nP
  22. P 和nP控制图样例
  23. nP控制图的Minitab输出
  24. P 和nP 控制图的练习
  25. 计点控制图
  26. 不合格数与单位不合格数控制图C和U Chart
  27. C和U Chart控制图样例
  28. 单位不合格数控制图的输出
  29. C和U Chart控制图的练习
  30. 特殊控制图
  31. 累积和控制图CUSUM；
  32. 指数加权移动平均控制图EWMA；
  33. 标准化控制图Z-MR；
  34. 区域控制图Zone Chart；
  35. 多元控制图 Multivariate chart

讨论与发表：公司哪些产品的哪些质量特性可以采取SPC统计过程控制，实施流程步骤是怎样？

  1. 过程能力分析
  2. 规格与过程能力分析
  3. 常用的过程能力衡量指标
    1. 百万机会缺陷率
    2. 西格玛水平
    3. 潜在过程能力指数Cp
    4. 过程能力指数CPK
    5. 过程能力指数与潜在过程能力指数
  4. 过程能力指数与控制图
  5. Minitab计算过程能力指数PPK
  6. Minitab计算PPK练习

第四部分  先期质量策划和放产批准程序

  1. 新产品设计开发基本概念
    1. 常见的几种典型的设计开发组织架构

1.1职能式组织架构的特点

1.2项目式组织架构的特点

1.3轻度矩阵式组织架构的特点

1.4重度矩阵式组织架构的特点

  1. 组织与角色分工

2.1产品开发决策委员会PAC

2.2产品开发项目团队PDT 

2.3产品开发项目团队PDT 

2.4产品开发项目经理PM

2.5市场销售代表MKTDT

2.6系统结构开发工程师

2.7软件开发工程师

2.8电子开发工程师

2.9开发项目工艺工程工程师PIE

2.10开发项目采购代表

2.11产品设计开发质量工程师DQE

2.12计划工程师PMC

2.13开发项目财务代表

2.14 开发项目生产代表

2.15开发项目客户代表

2.16开发项目供应商代表

  1. 常见的新产品设计开发问题

3.1开发管理和流程类问题

3.2成本类问题

3.3开发周期问题

3.4质量类问题

3.5资料类问题

3.6市场转换率类问题

讨论与发表：公司都有哪些问题是新产品设计开发过程造成或受到的影响？

  1. 典型全新产品设计开发流程
  2. 项目概念及立项阶段目的、内容及评审重点

1.1开发意向需求

1.2概念设计

1.3概念工艺流程图

1.4概念成本

1.5市场分析与策划

1.6项目可行性

1.7立项申请及下达项目书

1.8成立项目小组

1.9开发策划

1.10产品开发输入文档

1.11质量目标

1.12设计验证计划

1.13识别特殊特性

1.14概念阶段评审

讨论与发表：公司在0、1阶段有哪些不足，如何改进？

  1. 项目设计阶段的目的、内容及评审重点

2.1硬件产品系统3D设计

2.2参数设计

2.3公差设计

2.4供应商联合设计与开发管理

2.5 质量功能展开QFD及产品特性分解矩阵表

2.6 设计结构物料清单DBOM表

2.7 设计失效模式分析DFMEA

2.8产品和零部件初步质量检验计划

2.9零部件测试计划

2.10硬件设计评审

2.11软件业务建模

2.12软件开发需求分析

2.13软件分析设计

2.14测试计划

2.15软件开发实施

2.16软件测试

2.17问题跟进改善

2.18软件验收评审

讨论与发表：公司在2阶段有哪些不足，如何改进？

  1. 模具设计阶段的目的、内容及评审重点

3.1零部件模具设计

3.2零部件模具质量控制计划

3.3模具设计评审

3.4模具制造计划

3.5模具制造与试模

3.6模具评审

3.7手工样板制作

3.8包装设计

3.9样板评审

讨论与发表：公司在3阶段有哪些不足，如何改进？

  1. 工艺设计阶段的目的、内容及评审重点

4.1装配鱼骨图

4.2工艺流程图

4.3精益物流与布局设计

4.4工装夹具清单及工艺验证

4.5测量系统分析MSA

4.6 过程失效模式及效应分析PFMEA

4.7工艺样板制作

4.8工艺样板测试

4.9作业指导书及培训计划

4.10工艺物料清单PBOM

4.11工艺成本核算

4.12过程质量控制计划

4.13过程检验计划

4.14产品试销

4.15试销意见反馈

4.16阶段评审

讨论与发表：公司在4阶段有哪些不足，如何改进？

  1. 小批量试产阶段的目的、内容及评审重点

5.1小批量试产计划

5.2小批量试产物料计划与生产计划

5.3人员培训计划

5.4精益生产布局优化

5.5试产条件点检表

5.6试产实施

5.7试产问题记录

5.8试产样板测试

5.9产能工时表

5.10试产总结报告

5.11制程能力分析

5.12试产成本核算

5.13试产问题追踪改善

讨论与发表：公司在5阶段有哪些不足，如何改进？

  1. 放产阶段的目的、内容及评审重点

6.1试产问题（含供应商）关闭追踪报告

6.2放产前过程稽核

6.3文件归档

6.4设备工装夹具验收表

6.5人员技能评价表

6.6放产水平评价

讨论与发表：公司在6阶段有哪些不足，如何改进？

【授课方法】

  • 理论讲授，现场交流、案例分享和解析、互动答疑；
  • 针对公司的管理现况，用实际案例做沙盘练习和发表，点评；
  • 课后同步建立微信群，通过全天候的交流模式，回答学员在实践中的疑问。

盛治武老师的其他课程

• 盛治武：标准工时与动作研究
【课程背景】企业是否有以下困扰：由于没有标准工时，不知道这批生产任务什么时候能做完；由于没有标准工时，员工在混日子，磨洋工，还说不出来；由于没有标准工时，给员工的工价是高还是低了；由于没有标准工时，生产计划做不准，只能每天生产了什么就报什么；由于没有标准工时，给客户回复的交期只能靠估计，交期太长，客户不满意；由于没有标准工时，生产计划很乱，经常出现插紧急订单；由于动作不标准，随意性很大，标准工时不准；由于变动因素很多，标准工时测不准；“标准工时”不标准，按这个“标准工时”做计划是不可靠的测准标准工时，能够缩短生产周期，提升效率，降低成本。标准工时是生产计划的基础数据，没有标准工时，企业生产计划这个指挥棒的作用就发挥不出来。如何才能测准标准工时呢？本课程会对标准工时的测量方法，测量技巧，计算方法做详解。 【培训对象】IE经理、IE工程师，PE经理、PE工程师，生产经理、生产主管 【培训收益】破解企业效率低下的密码；掌握测量和计算标准工时的方法；掌握建立标准工时数据库的方法；掌握动作观察与分析研究方法；掌握产线平衡分析与改善方法；掌握员工工时工价的计算； 【培训大纲】第一章  标准工时(ST)新概念标准工时的定义与时间的两大特点;标准工时确立的六个原则;使用标准工时的六个目的;不属于标准工时范围的五个方面;标准工时组成的两个部份;标准工时宽裕率的三个组成部份;标准工时的三种计算方法;标准工时导入过程中的技巧。 第二章：马表测量过程与技巧马表测量工程师的七大先决条件被测工种标准化作业必备的四种规范化文件马表测量工作的“文房四宝”记录数据的表格范本马表测量工作的“望闻问切”ST系统建立的调查问卷范本测量过程中的五大窍门测量数据的运算过程与有效数字测量结果分析与作业技巧评估测量过程练习生产运行评估指标管理练习 第三章：WF标准工时系统导入及检测WF的起源与定义WF的基本内容(十三项)介绍高精度标准工时系统导入的四种工具标准工时系统的导入程序标准工时运算体系的三种表格标准工时检测的三大指标与计算方法标准工时检测系统的三种表格标准工时系统的其它用途（综合能力与综合成本评估） ST的修正理由与频率 第四章：形成生产瓶颈的十大原因分析终端绝对出货能力受到制约中间某一设备能力造成瓶颈产品结构未能调整制约设备能力的发挥顽固性质量问题存在导致生产效率低下设备性能未能完全达到设计参数设备可动率低下导致停机时间长生产计划制定不合理导致资原浪费生产辅助时间过长导致时间有效利用率低下工位设计不合理导致整体平衡性差人体工程科学运用不到位导致生产效率低下 第五章 生产效率与生产平衡从环节走向系统的解决思路及方案生产效率的定义与两重性生产线管理的“争分夺秒与步调一致”的意义什么是生产节拍（由什么因素决定、怎样调整）什么是生产原理与生产方式什么是标准化的现场管理三要素应用标准化作业与作业标准化的三要素应用经济动作三不原则的灵活应用现场管理的“三不坚守原则”应用车间物流的“三不原则应用”案例分享：减速、少超负荷加班的八大要点案例分享：从市场变化走向生产变革的案例分享案例分享：案例三：多品种小批量换型系统案例分享：生产计划生成的15大要点分享 【授课方法】理论讲授，现场交流、案例分享和解析、互动答疑；针对公司的管理现况，用实际案例做沙盘练习和发表，点评；课后同步建立微信群，通过全天候的交流模式，回答学员在实践中的疑问。
• 盛治武：车间主任/生产经理实战技能训练
【课程背景】企业要生存与发展的核心要素是效率、成本、品质，而车间主任是核心要素最终的执行者与贯彻者，车间主任的能力最终决定了企业的经济效益，目前企业管理者普遍存在现状。一、角色认知不清1、大部分由员工或技术员提拔，重技术，轻管理2、重自己干，轻团队干，甚至不知道自己该管什么二、事务管理不细1、安排工作不精细，过程控制不到位2、缺乏异常管理意识，不会做工作教导三、工作方法缺乏1、不知如何带团队，激励团队成员2、没有管理工具，缺少管理方法四、教导能力不足1、不知如何去训练员工，建立班组培训体系，员工成长缓慢2、一代不如一代，错上加错五、现场改善能力不足1、维持现状，不创新，不改进，不提合理化建议2、现场问题频发，治标不治本，恶性循环六、人际关系不融洽1、气氛沉闷，成员精神状态低迷2、同事之间关系冷漠，员工离职率高，以上导致工作效率低下,员工士气低落,品质问题频发……,这一切现状,都源于未对生产要素进行科学编组，车间主任缺少系统化的训练。这一切现状,都源于未对生产要素进行科学编组，车间主任缺少系统化的训练，本课程以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的问题为例，助力学员改变 “习惯性思维”，放弃“经验为王”的管理风格。 【培训对象】生产经理、主管、主任，及其他中层干部【培训收益】使车间主任认知自己的角色，承上启下并清楚知悉工作职责;掌握目标管理方法和结果为导向意识；掌握如何带团队、懂得管理方法，提高执行力。掌握发现问题、分析问题的方法，提高解决问题的能力;了解下属的特点，并运用心法管理与领导他们;学会利用会议管理与执行达成管理目标;掌握教导和培育下属的方法; 【培训大纲】车间主任自我管理与认知定位车间主任的角色定位；车间主任岗位职责;车间主任的任职条件； 第二章：组织力训练：班组事务管理与日常工作协调1、如何开好班前会（一日之计在于晨）开班前会的四大内容是什么？引导启发班前会高效的五大要点研讨与讲解班前会召开六步法工具方法2、如何做好交接班（发现隐患　分清责任）交接班的标准（“十交六不接”）工具标准如何制定交接表和交接班制度？工具模板如何制定交接班路线图？工具方法交接班记录填写十项要求　工具模板3、如何做好工作计划李主任的一日管理案例分析时间管理的四个象限案例练习列清单，排优先，抓重点工具方法 第三章：沟通力训练：有效沟通与工作协调的技巧1、团队沟通的基本要求对上沟通的高效模型研讨与讲解平行沟通的高效模型研讨与讲解对下沟通的高效模型研讨与讲解2、建立汇报机制，让汇报成为习惯汇报工作 “三大纪律八项注意” 案例分析汇报工作的五种方式和时机实战方法汇报工作的五大时空实战方法建立真正有效的四小时复命制工具表格3、跨部门沟通技巧主导意识是沟通的精髓案例分析主导意识的四项要求实战方法跨部门沟通 “四要四不要” 实战方法 第四章：执行力训练：高效执行与绩效提升的技巧1、要执行先服从服从意识的原则（PMS模型）案例分析服从而不盲从方法与技巧案例分析让领导做选择题而不做问答题工具方法2、工作布置与督导5W2H布置工作的方法工具表格接受任务三步十八条工具方法保证高效执行的六大宝典 工具表格工作督导的四项内容　引导启发3、过程控制与异常处理工作过程控制七步法　 工具模板如何发现和处理异常情况工具表格如何避免员工经常性犯错工具方法留住优秀员工的六项措施引导与讲授 第五章：源动力训练：带队伍与员工管理技巧1、知人善任（保持员工活力）如何管理企业的“问题员工”引导与讲授如何做到知人善任？实战技巧2、90后员工管理技巧管理90后员工的八大技巧引导与讲授提升90后员工能力的十大策略实战技巧管理90后的八种方法实战技巧3、零成本激励（激发员工潜力）零成本激励黄金定律与黄金法则引导与讲授开启员工心门的六把金钥匙实战技巧让员工自动自发的激励措施实战技巧 第六章：教导力训练：员工工作教导与部署培育1、当好教练型上司教练型上司的三个转变工具与方法教练型上司的四个能力工具与方法教练型上司的五大要点工具与方法2、帮助下属成长员工成长的四个阶段引导与讲授工作关系处理的四个阶段引导与讲授培育下属的六个办法引导与讲授3、运用教练技术提升整体绩效通过教练技术解决问题的五步法情景演练通过教练技术挖掘下属的潜力案例分析如何通过教练技术提升团队绩效？案例分析 第七章：保障力训练：班组安全管理1、提高班组安全意识班组应该牢固树立五种安全意识引导与讲授提升安全意识的六大方法 实战技巧反习惯性违章的七大措施工具与方法2、构建班组安全防御体系班组安全检查的“一二三四”工具与方法工作危害预知训练KYT工具与方法现场隐患排查的七大内容工具与方法3、创建安全型班组班组安全管理六大方法分析与讲解班组安全管理“六个三”工具与方法班组安全培训的七大方法工具与方法 第八章：改善力训练：精益管理与工作现场改善1、现场5S管理的精髓现场5S推行的要领和技巧引导与讲授现场目视化管理的技巧引导与讲授5S推行与保持的八大工具工具与方法2、现场设备管理四部曲设备日常管理的四项内容工具与方法设备点巡检的标准和表单工具与方法设备润滑五定三过滤工具与方法设备日常维护保养工具与方法3、现场持续改善消除七大浪费工具与方法推行六源查找工具与方法用好改善提案工具与方法 【授课方法】理论讲授，现场交流、案例分享和解析、互动答疑；针对公司的管理现况，用实际案例做沙盘练习和发表，点评；课后同步建立微信群，通过全天候的交流模式，回答学员在实践中的疑问。
• 盛治武：成功开展QC小组改善活动
 【课程介绍】社会在快速发展，企业也在快速变化，企业永远不变的就是“改变、改善和创新”。不论公司制度、流程多么完善、标准怎样的健全，总有管理总有漏洞，成本、质量、效率、工艺、技术总有改善的空间。然而往往很多企业现场管理脏乱差、质量问题多、损耗大、效率低下、员工技能低、员工士气低落，职责不清、流程乱、制度不全……总之，需要改善的地方实在太多。QC小组改善活动是企业正常管理的重要内容，它围绕身边的浪费，效率，质量，成本，交期，流程，现场5S等等问题，主要以员工提案的方式来改善，它可以快速地给企业带来财务方面的巨大收益，使客户满意度提升，降低不良损失，降低生产运营成本，并提升企业员工士气，营造持续改善和创新的企业氛围，企业能快速收获巨大的改善成果。然而很多企业在推行QC小组改善活动，走偏走形，几个月后，偃旗息鼓，效果不好。本课程盛老师在企业和在顾问公司指导企业推行QC小组改善活动10多年经验，深知QC小组活动的特点，总结出一套在企业持续有效推进QC小组改善活动的密码，本课程老师将与企业中高层管理人员分享密码。 【培训对象】高层经营管理人员、全体中层干部，工程师，班组长以上人员。 【培训收益】将老师教的知识去实施1个月就见效，3个月见客观的财务收益掌握QCC改善活动的组织形式掌握QCC持续改善活动的8大步骤和技巧掌握QCC活动的选题技巧掌握持续改善活动的精益工具掌握QCC改善活动的评价标准 【培训大纲】第一部分： 什么是QCC改善活动企业管理中通常存在的问题解决企业常规问题的途径QCC持续改善活动的发展QCC持续改善活动的特点QCC改善活动给企业带来的收益第二部分：QCC活动的组织形式如何解决企业员工自发改善的意愿低下问题QCC活动的推进组织营造和宣传QCC改善活动的氛围制定持续改善管理办法至上而下的持续改善推进形式QCC改善活动在企业改善活动中的定位企业改善骨干分子六西格玛黑带与绿带养成途径改善活动成果的财务收益计算讨论与发表：结合本企业的问题点，为什么要开展QC小组改善活动，如果在公司要开展QC小组改善活动，公司的组织形式应该怎样？第三部分：QCC改善主题的选择有引导性的选题方向质量成本、良率、直通率客户满意度生产损耗降低效率提升OEE设备综合效率提升现场5S改善流程优化快速换型SMED消除其他浪费活动降低库存缩短交期提升供应商来料良率如何激发改善头脑风暴激发员工现场发现问题鼓励性发言技巧亲和图的运用提案整理和归类方案确定确定小课题团队成员技巧原因分析方案讨论，方案3M法方案选择矩阵（有效、快速、低成本、短周期）措施落地和成果固化效果验证成果固化内容成果总结和推广讨论与发表：按部门分组讨论，各部门的改善机会都有哪些？第四部分：QCC活动相关工具常用的统计分析工具点检表柏拉图饼图趋势图散布图流程图雷达图网络图甘特图因果图数据分布图精益六西格玛工具七大浪费现象价值分析价值流图拉动生产及拉动看板单件流连续流产线平衡物流布局优化单元生产降库存自动化生产防呆防错快速换型卡诺分析全面质量管理质量成本SPC统计过程控制假设检验方差分析变异源分析相关性及回归分析测量系统分析实验设计DOE制程能力分析CP、Cpk, Pp , σ水平现场练习：手工计算老师给出案例数据的Cpk, Cp, K值，不良率，σ水平第五部分：QCC活动的质量控制领导重视领导高度认可和推崇QCC改善活动领导要参与、督导、巡查配置相应的资源过程监督QCC课题成员要现场解决问题 问老师要深入课题，参与指导课题设立稽核稽查人员，对于重要数据核实领导到现场查看效果激励到位奖罚措施有力度，相关人员有压力也有动力公司高层参与QCC发表活动，并讲话方法得当，实事求是QCC活动鼓励成果优先适当引入先进科学工具要求全员参与有轻松活跃的氛围公司高管发表：公司高管发表从哪些方面支持和鼓励QC小组改善活动各部门负责人发表：各部门负责人怎样支持和鼓励QC小组改善活动第六部分：QCC活动报告形式简易成果报告模版改善前描述内容改善后描述内容改善方法介绍8D报告模版问题描述成立团队临时措施原因分析改善措施效果验证成果标准化课题总结，成果推广DMAIC报告样板Define定义课题Measure测量系统分析Analyze原因分析Improve改善Control控制案例报告诊断与发表：根据老师给出的案例报告，各组讨论后，派代表指出报告中的不足第七部分：成果发表与激励发表流程准备工作发表会场发表流程课题评价部门评价领导讲话颁奖QCC活动部门评价规则参与度评价成果评价计划工作效果评价QCC活动课题评价规则效果评价工具应用评价成果发表与激励形式成果发表内部刊物，外部刊物内部广告墙宣传，内部电视，广播物质奖励形式容易奖励形式讨论与发表：2天的培训都学到了哪些内容和知识，有什么收获和感悟？ 【授课方法】理论讲授，现场交流、案例分享和解析、互动答疑；针对公司的管理现况，用实际案例做沙盘练习和发表，点评；课后同步建立微信群，通过全天候的交流模式，回答学员在实践中的疑问。

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