陈永：人绩合一-行动学习教练培养与学习型团队建设

【课程背景】

为何要成为行动学习教练？

当今变化环境下，组织面临转型的关键时期。行动学习作为一种人才发展和复杂问题解决手段，将一小群人聚焦在某个复杂问题进行探索、行动、反思、学习，从而帮助组织在解决现实复杂问题的同时，发展出一批批开创型领导者和核心转型团队。同时，这也是个组织学习的过程，组织旧有不适应的业务范式和领导力范式也因此获得觉察和转变。

行动学习的方法已被众多大型跨国企业、政府机构及非盈利组织采用。其中包括微软、谷歌、波音、IBM、亚航、 通用电气、三星、荷兰银行、西门子、诺华制药等国际知 名企业，也包括华为、中粮、中国移动、百度、腾讯、李宁、TCL 等国内知名企业。

在行动学习开展过程中，行动学习教练带领全程，是行动学习成功实施的关键之一。作为行动学习教练，可以协助企业在组织中设计、实施基于行动学习的人才发展项目，培育出能面对真实、复杂、挑战的局面，不断学习、富有开创精神的领导团队。

本课程基于行动学习的TD（人才发展）自运行系统模型，这是一个“以问题解决基础，绩效改善为方向，难过团队学习，实现人才成长为目标”的管理人才培养项目，旨在通过行动学习的系统方法，建立一套人才培养的自运行系统。

本行动学习课程内容，不同于引导师课程，讲授最基本的行动学习方法，练习最经典的行动学习方法。

【课程收益】

• 心态: 初步了解和认识行动学习，意识到行动学习的核心价值
• 技能: 体验和学习行动学习教练的提问技巧以及行动学习教练的完整方法
• 应用: 掌握行动学习在组织中的运用，及基础的管理、实践和推进方法
• 掌握行动学习教练的技术与方法
• 掌握采用行动学习项目设计的方法
• 掌握基于行动学习的TD（人才发展）自运行系统的设计方法

【课程特色】

<有深度> 避开深奥理论，化繁为简，版权管理模型，挖掘底层逻辑，揭开思维迷团

<有针对> 深度调研、实访，将咨询与培训一体化，直击学员工作中的难题与困扰

<接地气> 有案例，有模拟，案例与模拟来源真实经历，不谈高大上，紧扣行业与岗位

<有方法> 有思维引导，有方法论指引，有操作工具与方法，学之可用，学之会用

【课程对象】

组织发展或人才发展部门人员、业务部门主管、经理以上中、高管人员，HR部门经理，HR从业人员、培训部门人员等

【课程时间】3天（6小时/天）

【课程大纲】

第一节：行动学习概述

1. 行动学习的前世今生
2. 行动学习的定义
3. 行动学习6 要素概述：主题、团队、教练、提问与反思、学习、采取行动
4. 行动学习的规则与流程

现场体验1：体验一场行动学习

第二节：行动学习教练初体验

1. 行动学习教练的行为与职责
2. 行动学习的4种收益：问题解决、个人领导力发展、团队发展、组织学习
3. 行动学习 VS 引导

第三节：提问与教练介入

1. 提问的力量
2. 不同类型的提问
3. 提问7 法：问处境、问看法、问做法
4. 行动学习教练的提问：顺序、跟进、对象、调性、质量
5. 教练的不同介入方法

现场体验2：体验一场行动学习

第四节：问题的陈述

1. 行动解决问题的过程
2. 问题陈述的3 种情况：区分问题、目标、方案
3. 教练在问题陈述的介入

案例分析：这家公司要解决什么问题？

1. 好的问题陈述是什么样的

第五节：问题的重构

案例分析：烟雾缭绕的问题

讲师演示：我的烦恼

1. 问题重构的关键
2. 教练对问题重构的介入

现场体验3：体验一场行动学习

第六节：如何选题

1. 什么样的议题适合行动学习

小组讨论：这些议题适合行动学习吗？

1. 何时该用、不该用行动学习
2. 选题的标准
3. 教练如何帮助问题陈述者(Problem Presenter) 选题

第七节：个人领导力提升

1. 行动学习中提升个人领导力的3个环节
2. 领导力维度选择
3. 设定领导力的具体行为和标准
4. 教练对领导力提升的介入：不同的提问方式
5. 教练对领导力提升的介入：不同的策略

案例分析：面对这样的成员，教练可以如何介入？

现场体验4：体验一场行动学习

第八节：团队提升

1. 行动学习团队的构成

小组讨论：如何选拔团队成员？

1. 团队协作的常见问题
2. 不同团队状况分析：互不信任、彼此冲突、假装投入、躲避承担、不追结果
3. 教练对提升团队效能的介入

小组讨论：团队挑战情景如何介入

第九节：应用行动学习建设学习型团队的策略

1. 觉察和改造组织旧有范式
2. 改造范式的难点

案例分析：这家公司的业务范式和领导力范式如何提升？

1. 教练如何通过提问促进组织范式的觉察与改造

第十节：行动学习项目推广

1. 行动学习项目的不同阶段和相应的典型情景
2. 不同阶段的工作重点和风险防范