吴越舟：《战略营销1—企业战略、营销与组织的三位一体》

【课程背景】

• 中国崛起时代呼唤中国企业的成长，企业急需在整体上实现战略营销与系统升级；
• 企业的战略营销包括了三大支点：战略、营销与组织，三者相辅相成，对立统一；
• 战略营销的三大支点围绕着一个中心展开，这个中心就是企业的核心决策与管理团队；
• 企业战略包括企业战略意图、战略规划与战略解码，关键是班子是否具有战略定力；
• 营销模式包括在外部市场驱动下，产、研、销、人、财、物各职能部门高效一体化协同；
• 组织体系包括内部组织结构、责权体系、组织流程、激励机制与企业文化，关键是是否具备了支撑力；………..如果企业正在为这些问题苦恼，都应该学习本课程。

【课程收益】

• 打开新视野，企业要实现从0到1，到10，甚至到100的跨越，需要更大的格局；
• 聚焦新战略，清晰自身在产业链图谱中的生态位，围绕着关键机会发挥自身核心专长；
• 演绎新商业，形成在市场中的竞争位势，聚焦战略性行业、区域、用户群与产品线；
• 打磨新组织，形成组织的核心支撑能力，在组织结构、流程、机制与文化上持续创新。

【课程模型】

战略营销的“奔驰”模型

 【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程对象】

企业家、高管，各职能总监，中层管理者

【课程方式】

全程案例讲授与启发，问题导入、咨询式培训解答等

【课程大纲】

第一讲：企业为何急需战略营销哪？

一、时代压力与中国挑战为何如此大？

1、世界产业历史与进程

2、时代考验与中国挑战

3、中国企业的无奈现实与选择？

二、企业宿命与生存之道

1、企业宿命：活下去--- 有效增长

2、大企业的选择：增长烦恼与成长困惑

3、中小企业选择：生存与增长

三、企业为何急需战略营销哪？

1、大企业的现实与选择？行业领军

2、中小企业的现实与选择？行业黑马与隐形冠军

3、时间的跨越：短期与长期

4、局部与整体：局部优势--核心竞争力---综合竞争势能

案例1：中国标志型企业深度研究的总结

案例2：百余家企业咨询实践总结

第二讲：产业生态位对企业重要吗？

一、产业链图谱与洞察

1、大数据调研与分析法

2、小数据调研与分析法

3、综合调研法

二、产业生态位与分析

1、上游生态位企业布局

2、下游生态位企业布局

3、中游生态位企业布局

三、企业如何选择自身的产业生态位

1、华为战态生态营销的新布局

2、小米战略生态营销的新布局

3、国联股份与汇通达的新布局

案例1：三一重工的模式升级实践

案例2：百果园区域市场分析

第三讲：高目标如何顺利落地执行？

一、战略：有系统的放弃与有组织的努力

1、战略的内涵：

2、战略的基本属性：

3、战略制定的三部曲

二、战略意图与规划：

1、战略意图的表现

2、战略突破的两个维度

3、战略突破的五种路径

三、战略解码与落地

1、战略目标的价值（BP+SP）

2、战略目标的主观性与客观性

3、战略目标的组织共识

4、关键硬仗与责任担当

案例1：十几家行业领军企业咨询总结

案例2：百余家中小企业咨询实践总结

第四讲：营销尊严为何源于增长哪?

一、营销的尊严为何源于增长？

1、企业增长的误区与无奈

2、为社么说营销的尊严源于增长

3、增长的本质是有效增长：中高速、营利性、持续性

4、有效增长是如何炼成的？

二、消费品企业的商业模式

1、从0到1的DTC营销模式：

2、从1到10的深度分销模式

3、从10到100的战略生态模式

三、工业品企业的商业模式

1、从0到1的创业模式：客户与产品

2、从1 到10的成长模式：产品与区域

3、从10到100的变革模式：区域与行业

关键工具：产业与客户痛点分析图谱

案例1：小红书与完美日记的DTC模式实践

案例2：深圳汇川科技的新项目模式与策略

第五讲：为何说打胜仗在于策略哪？

一、营销策略组合与战法

1、模式与策略的密切关系

2、策略源于外部时空的不对称性

3、策略源于内部组织的持续创新力

二、2C营销策略组合

1、海陆空的全渠道模式：

2、陆战策略：线下（终端、现场）

3、空战策略：网络空间

4、海战策略：社群营销策略

三、2B营销策略组合

1、客户关系拓展策略

2、服务交付策略

3、技术方案策略

4、项目方式策略

案例1：三顿半，孩子王，抖音的实践

案例2：华为军团模式的策略创新与探索

第六讲：组织流程与高效协同

一、高效流程的设计

1、方向：客户需求导向（三个买）

2、动力：以拉为主，推拉结合

3、结构：前端开源--末端灵活，后端节流---主干清晰

二、产销协同模式

1、产销矛盾表现

2、销售部的隐性职能

3、产销协同的操作要点

三、营研协同模式

1、研销矛盾表现：新品研发与推广

2、新品的设计与推广模式

3、新品团队的跨部门职能

4、新品经理的综合素质

案例1：美的集团的各事业部调整功效

案例2：海尔集团网络营销战略与协同策略

第七讲：激活组织在于激励机制吗？

一、文化锻造与体系构建

1、文化的力量

2、文化源于创业企业家

3、文化演绎为班子的基因与风格

二、激励机制与创新

1、利益：最大的道理

2、人性：机制设计的源头

3、效率：促进有效增长

三、绩效管理的“双轮“

1、绩效管理的四大误区

2、组织绩效与个人绩效

3、战略导向的绩效设计

案例1：中控集团的有效激励机制

案例2：孩子王案例解读

第八讲：为何说干部是成败的关键？

一、干部梯队的构建

1、企业家追求与使命

2、核心班子的基本能力

3、打造班子的7部曲

二、核心班子的成长

1、经营力驱动：商业表现—-业绩成果—卓有成效的经营

2、组织力驱动：贡献意识---专家协同意识—体系协同意识

3、创新力驱动：持续的学习能力，调整自身的知识结构

三、核心班子素质的要求

1、专业的结构：业务—管理—人事三位一体

2、实践的阅历：接触一线，感受商业界面，先亮剑后潜伏

3、总结的功效：阶段性反思，静则瞑目，潜意识感悟

4、修炼的意义：“卓有成效”是经理人成长与成熟的必然路径

案例1：上海团队的恢复---改良文化与节奏

案例2：沙场点将----主管经营能力的甄选与历练     

结论：战略升级—--营销突破-----组织提升