让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
实现企业愿景和战略目标，需要组织能力和员工能力提升。上下同心、左右对齐，利出一孔、力出一孔，才能齐心协力谋发展发展。
为了实现公司的上市计划，需要解决暴露出的管理问题，促进公司的整体发展目标。目前主要矛盾在于：
因以上3大主要矛盾的存在，所以引发出一系列不良连锁反应，暴露出一个个具体的失控行为，比如
本课程从管理者的能力和意愿为出发点，转换管理类角色，提升整体管理素质。由内而发的认识到企业愿景、战略和管理的重要性。打造系统化的管理团队，使其内部能高效系统的运转，形成良好的功能循环和业绩输出系统。
课程目标：
课程时间：1天，6小时/天
授课对象：企业管理人员、高绩效员工
授课方式：采用案例、游戏、互动、分组讨论、现场演练、影片学习故事分享等培训方式
课程架构：
本课程基于客户需求，提升管理者的领导力，传承企业文化，激发执行力、发展力和凝聚力。
课程大纲
第一讲 角色转换，打造管理者领导力
管理者的角色和职责
案例分析：大伟的困惑
自我反思，促发管理者思维转变
1. 组织中领导力发展阶梯
角色转变的三个关键因素
小组研讨：工作价值观反思
行动计划：如何做好管理者的角色转变？
管理者的领导力修炼
课堂活动：翻牌游戏（帮助理解管理的四大职能）
领导力的两大条件
人员发展，随境而变的领导力
灵活地调整管理者的领导风格
培训产出：针对员工采用不同的领导策略（针对能力和意愿采用不同的领导方式）
第二讲 协同目标，提升团队的执行力
一、让目标具有激励性，提升执行力
个人、团队和组织目标一致
个人练习：确定工作的优先事项
制定目标的SMART原则
影片学习：什么是“惊喜”？
课堂活动：结合实际工作撰写目标
目标制定、传递和执行
二、衡量指标，关注引领指标和结果指标
1. 引领性指标
2. 结果性指标
案例分析：安全绩效评估指标示例
三、制定激励性记分卡
四、问责人员，事事有人做，件件能落实
1. 什么是问责？
2. 为什么问责？
3. 如何进行问责？
培训产出：撰写策略计划表
管理工具：策略执行工具表
五、个人发展计划
第三讲 委派授权，激励员工自我管理
一、授权的意义和授权事项
1. 为什么要授权？
2. 为什么没有授权？
历史故事：周瑜夜见孙权
案例分析：把计划书做砸了
3. 成功授权的原则
二、授权的准备、行动和跟进
1. 授权的准备
2. 授权的步骤
3. 授权后的跟进
角色扮演：授权的工作实践
三、授权的任务自由度和防止反向授权
1. 授权的任务自由度
小组讨论：现实工作中授权中的挑战
2. 防止反向授权
管理工具：授权的工具表
培训产出：如何对团队成员委派授权？
四、个人发展计划
第四讲 教练辅导，发展员工胜任能力
一、教练的定义及信念
1. 建立持续的能力发展目标
2. 卓越教练的信念和原则
案例讨论：一个伟大的教练
二、卓越教练的辅导模型
1. 个人需求与实际需求
2. 互动关系的一把金钥匙
1）互动对话的五个步骤
2）互动对话的五项原则
3）互动对话的两个流程
影片学习：任何事都是可以谈的
角色扮演：根据实际工作辅导员工
三、有效地提供员工反馈
1. 表扬型反馈
2. 改进型反馈
3. 反馈的基本原则
金鱼缸：提供有效的反馈
管理工具：互动关系讨论表
四、绩效考核和绩效反馈
管理工具：困难绩效面谈工具表
五、个人发展计划
第五讲 团队建设，传承企业共生文化
打造高绩效组织的路径
认识四种不同的企业文化
成功团队的五大要素
管理工具：高效团队的标准
培训产出：撰写部门/团队的文化、流程和制度
个人发展计划
课程总结和评估
根据客户需求，将进行适当的调整
茆挺