让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
情境领导模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗•赫塞博士领导创立。时至今日，全球已有10余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。
成功的企业有一个不可否认的共同点就是组织成员之间有着成功而有效的交流、沟通和影响。人员开发对组织的成功日益重要，有效地利用人力资源是组织取得高绩效的基础。我们提升员工的生产力和发挥员工的潜力，就需要提升领导力。你有无遇到下列情况：
领导者不能用自己的固有的领导风格去领导所有的人，尤其是在当今激烈变化的市场环境下，即使同一个人针对不同的任务，其表现出来的差异也非常巨大。领导者若想提升领导效能，必不能“一药治百病”，因为情境影响领导力的发挥。
本课程就是帮助各级领导者针对不同的情境，灵活地运用领导风格（告知、辅导、参与和授权），从而提高领导效能。
课程效益：
课程特色：
1. 实操性：提炼以往大量对领导效能提升的实际案例
2. 互动性：通过影片学习、案例分析、小组讨论、角色扮演提升学员参与度
3. 启发性：利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟
4. 工具性：一个任务分解、三大心理量表测试和一系列案例分析演练
课程结构：
领导力受到领导者、被领导者、情境因素和工作目标的影响。通过定义员工的绩效因素，识别员工的准备度，匹配适合的领导风格，合理运用权力基础，从而动态地发挥有效的领导力。
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：部门经理、团队经理、绩优主管和具有人员管理职责的经理
课程方式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等
课程大纲
第一讲：探讨影响员工绩效的因素
一、学习管理和领导学的建议
1. 为什么学习情境领导力？
1）什么是情境领导力？
2）应用情境领导力的三个步骤
课堂活动：组织中五类代表性员工
2. 管理者的领导角色转变
1）组织技能模型：三种主要技能
2）如何做到一致公平地对待员工
3）影响他人行为的两个绩效变量
案例分析：新经理张敏的故事
3. 让我们重新认识领导与管理
课堂活动：常见的人员管理问题有哪些？
二、实施影响力的方式与过程
1. 领导者需要像医生那样思考
1）诊断员工准备度
2）调适领导风格
3）持续不断地沟通
2. 领导力自我评估
3. 分解工作职责、任务和活动
1）明确工作职责
2）对工作进行分解
3）对五类代表性员工的工作进行分析
管理工具：工作任务分解树（WBS）
课堂活动：对员工的工作、任务和活动进行分析（列出五件事））
成果展现1：员工岗位任务分解
第二讲：员工绩效准备度的评估标准
一、员工状态的定义与分类
二、对员工状态的评估
1. 绩效准备度定义
1）能力
2）意愿
3）准备度公式
案例分享：“孟子见梁惠王”
案例分析：识别四种不同类型的准备度
2. 绩效准备度状态
1）如何决定准备度
2）准备度的水平
3）辨别准备度的差异性
小组讨论：判断员工的准备度水平
3. 测量量表
1）员工准备度测评
2）员工准备度解读
领导力测评2：员工准备度诊断
第三讲：领导者的应有领导行为
一、领导理论回顾
二、领导风格
1. 领导风格分析
1）工作行为
2）关系行为
3）影响领导风格有效性的因素
案例分析：识别领导者的领导行为
2. 领导行为模式
1）高工作、低关系
2）高工作、高关系
3）高关系、低工作
4）低关系、低工作
影片学习：小蚯蚓买咖啡
角色扮演：未被晋升的老张
第四讲：随情境而变的情境领导力
一、情境化领导力模型
1. 员工的准备度
2. 领导的风格
3. 员工准备度和领导风格匹配
管理工具：情境领导力模型
影片学习：问题员工鲍勃
角色扮演：车轮大战（匹配领导风格和员工准备度）
领导力测评3：识别领导者的领导风格
第五讲：提升员工的绩效分析
一、分析两种循环模式，有效提升员工绩效
1. 研究绩效下滑的原因
2. 员工状态退化循环模式
3. 员工状态发展循环模式
4. 将精力集中在绩效问题上
案例分析：公众演讲——绩效提升
案例分析：公众演讲——绩效不稳定
二、领导行为反馈
1. 实施高效领导的三个步骤
2. 个人领导力优劣项分析
3. 经理承担的角色
1）对员工抱有信心
2) 将关系行为作为奖励
三、承担领导责任
课堂讨论：你心目中的领导特点
案例分析：父亲和儿子的故事
领导力测评4：识别领导者权力基础
四、领导风格应变度评析
1. 个人领导风格（主要和次要）诊断
2. 领导风格应变度评析
3. 领导风格改进建议
课程总结和评估
可根据客户需求进行适当调整
茆挺