茆挺：领导力阶梯从战略到执行的团队管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 31313

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适用对象

公司中高层管理者、部门经理、团队经理和具有人员管理职责的经理

课程介绍

课程背景：

在这个VUCA的时代，提升管理者确定性的能力应对环境的不确定性，对于企业的快速发展或者转型升级都至关重要。将公司的战略目标落实到日常管理工作中去，中高层管理者也要进行角色转换，保证公司的领导力管道通畅。培养中高层管理者的管理素养，提升团队管理能力，打造高绩效团队。

公司的战略是设计图，绩效管理是施工图。有战略无执行，胜利遥遥无期；有执行无战略，失败就在眼前。高层将战略分解到中层，再分解到基层，承接和分解组织目标，制定关键绩效指标（KPI）。建设以绩效为导向的企业文化、管理制度和行为方式，有效地提高员工的生产力和发展员工的能力。

本课程基于实证研究，结合各企业管理案例，通过互动、引导、模拟和咨询的方式，帮助学员提高管理和领导力，实现企业的目标！

课程收益：

我们的课程将给学员提供正确的概念、有效的方法和实用的工具，让学员带着问题来，揣着方法走，并能在实践中学以致用。通过对绩优公司和经理人的调研，卓越经理人必须突破5项领导能力。

责任担当，提升领导能力。从工作价值观、时间管理和领导技能三方面进行角色转变，提升管理者的管理思维和素养。
战略分解，聚焦关键目标。协调员工、团队和组织目标，让员工清晰明了公司的策略和目标，员工具备方向感，将精力放在重要的事情上，关注高价值的工作。
委派授权，是衡量管理者角色转变的关键，通过有效委派和授权，发挥管理者和员工对公司的价值，实现员工从他律到自我管理。
教练辅导，作为管理者，高效地辅导发展员工是对组织最大的贡献，确保员工有意愿、有能力、有方向地完成工作。
绩效反馈，通过绩效评估和改进，建设以业绩为导向的团队文化和行为方式，有效地提高组织绩效、提升个人生产力和激励员工。
团队建设，通过员工选拔和团队建设，明确团队的标准，提升员工的敬业度，打造高绩效团队。

课程结构：

以领导力驱动组织发展，开启管理者的五项管理要务，从而有效地提升管理者的五项管理要务。在课程的每一个单元，我们都提供针对性的工具，以便学员跟进实践。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：公司中高层管理者、部门经理、团队经理和具有人员管理职责的经理

课程形式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等

课程大纲

第一讲：提升领导力，驱动企业持续发展

理解管理和领导

我们一起探讨什么是管理？
我们一起探讨什么是领导？
管理者的角色和职责是什么？

案例分析：首席运营官张军是如何带领团队整合和完成战略目标的？

通过自我反思，促发管理者思维变

组织中的领导力发展阶梯

体验活动：快速约会

领导力发展的三个特点
领导力转变的三个关键因素
中高层管理者的团队管理能力

小组研讨：工作价值观反思

管理工具：明晰自己的工作价值观

个人发展计划

第二讲：聚焦目标，上传下达的战略分解

让目标具有激励性

从战略到执行的四个价值取向
个人、团队和组织目标一致
制定目标的SMART原则

课堂活动：翻牌游戏

课堂活动：狼要走哪条路线

战略目标的设定与分解方法

公司级绩效指标的设定与分解

制定战略目标
明晰年度战略重点
如何向员工描述年度战略重点？

案例分析：xx集团的绩效指标设定分解

运用关键成功因素法分解年度战略重点

制定清晰的目标（Goal）
关键成功因素（CSF）
结果性指标和过程性指标（KPI）

团队练习：制定策略性计划

管理工具：策略性目标分解表

部门级绩效指标的六大要素

项目指标
指标权重
指标口径
指标数据来源
目标值设定的两大方法
计分方法的五大类型

管理工具：年度绩效合约表

运用激励人心的记分卡

课堂活动：闭气试验

案例分析：壳牌石油的绩效评估指标示例

问责人员，事事有人做，件件能落实

1. 什么是问责？

2. 为什么要问责？

3. 如何进行问责？

个人发展计划

第三讲：委派授权，实现员工自我管理

授权的意义和授权事项

1. 为什么要授权？

2. 为什么没有授权？

故事分享：小朋友抓糖果

案例分析：把计划书做砸了

3. 成功授权的原则

故事分享：周瑜夜见孙权

故事分享：同槽喂猪和分槽养马

授权的准备、行动和跟进

1. 授权的准备

2. 授权的步骤

3. 授权后的跟进

角色扮演：授权的工作实践

影片学习：新经理人如何授权？

授权的任务自由度和防止反向授权

1. 授权的任务自由度

小组讨论：现实工作中授权中的挑战

2. 防止反向授权

故事分享：背上的猴子

个人发展计划

第四讲：教练辅导，发展下属的能力

一、教练的定义及信念

1. 建立持续的能力发展目标

2. 卓越教练的信念和原则

案例讨论：一个伟大的教练

二、卓越教练的辅导模型

管理心理学：需求和动机等

1. 个人需求与实际需求

2. 互动关系的一把金钥匙

1）互动关系的五项原则

2）互动流程的五大步骤

3）确保在轨的二个流程

影片学习：一任何事都可以谈的

角色扮演：辅导员工成长

故事分享：扁鹊的故事

三、有效地提供员工反馈

管理心理学：皮格马利翁效应、斯金纳行为强化

表扬型反馈
改进型反馈
有效反馈的三大原则

角色扮演：提供有效的反馈

四、个人发展计划

第五讲：绩效评估和改进

绩效管理的流程

绩效计划
绩效执行
绩效考核
绩效面谈

绩效改进和面谈

管理心理学：晕轮效应、近因效应等

1. 绩效评估中的心理学误区

2. 绩效面谈中的困难谈谈话

影片学习：一次困难的绩效面谈

管理工具：绩效困难谈话的流程

绩效结果在人事决策中的应用

人才盘点
薪酬激励
员工晋升
培训发展

个人发展计划

第六讲：团队建设和员工敬业度

理解个人和团队

什么是团队？
为什么要团队协作？

小组讨论：你经历过的好团队和差团队的区别？

高效团队的五大成功因素

诊断自己团队的现状
改善团队的方案

学以致用：群策群力，撰写团队的价值观、流程和制度

提升员工敬业度的七大法宝

个人发展计划

课程总结和评估

根据客户需求做适当调整

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• 茆挺：《领导力、执行力和凝聚力》: 课程背景：世界充满“变革、创造、竞争、危机和合作”，领导是规划未来并带领下属奔向未来的人，领导是一个组织、一个单位的灵魂与罗盘，领导力直接决定组织的发展力和竞争力。领导者领导有方，才能把理念化为行动，把愿景化为现实。领导力就是影响他人的过程，领导者的性格决定领导风格，情境影响领导力的发挥。管理者要聚焦目标，跟进过程、实现结果，做到人人有事做，事事能落实。执行力有赖于领导力，管理人员的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。如果团队失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。凝聚力是维持团队存在的必要条件，对团队潜能的发挥有很重要的作用。让团队对成员有吸引力，成员对团队有向心力，以及团队成员之间的相互吸引。本课程老师将通过互动、引导、模拟和咨询的方式，帮助学员磨砺领导力、打造执行力、提升凝聚力，成为领导者！课程效益：我们相信人人都需要领导力！首先奠定信任的基石、揭秘人际关系是核心，以及提升领导力的五大行为。其次，我们提供高效执行四原则，聚焦关键的目标，每个人都需要落实责任，通过提高团队和员工的执行力实现团队高绩效。再次，认识到个人和团队的差异，讨论优秀团队的成功要素，优化团队的五大要素，提升团队的凝聚力。认识领导和管理的区别提升领导力的五项行为识别执行力缺乏的原因提升执行力理念和方法改善高效团队的五要素课程结构本课程分为领导力、执行力和凝聚力三个模块，融汇贯通，将三种力量整合一体。运用动态教学法，实现教学目标。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企事业单位的中高层领导者以及致力于成为领导型的人才等课程形式：现场讲授、案例讨论、现场讨论、影片学习、学员演讲、课堂模拟等。课程大纲第一讲：认准我们的目的和方向一、管理者的角色转换与定位管理者的五个管理维度管理中的存在的常见挑战课堂活动：管理是“管”重要还是“理”重要？二、识别领导者与管理者的区别管理和领导领导和领导力职位权利、威信和激励能力不要滥用权力善于授权的优点建立威信的四个要素案例分析：孙权和诸葛亮的授权比较第二讲：卓越领导力的五大行为一、以身作则, 成为榜样1. 明确理念，找到心声1）信誉是领导者的基石2）带领团队成员建立共同理念，明确目标和方向影片学习：“黑夜中的火花”2. 使领导者行动与团队的共同理念一致成为团队的榜样1）人际关系是领导力的核心2）行动和理念保持一致3）领导者要善于提问题4）领导者应对关键事件案例分析：华为任正非的故事二、共启愿景，感召他人1. 构建团队共同的团队愿景2. 感召团队成员为了共同愿景而自觉奋斗影片学习：马丁路德金“我有一个梦想”三、挑战现状，迎接变革 1. 通过追求变化、成长、发展、变革的道路猎寻机会2. 进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习小组讨论：对现有流程进行分析，找出核心工作环节，并更新和完善工作流程四、使众人行团队协作1. 促进团队协作1）营造一种信任和合作的环境2）如何对团队成员的重要工作目标进行分解和有效衡量2. 分享权力与自主权，增强和发展他人实力1）动态地运用领导技能领导员工2）提升员工能力激发心流状态五、激励人心，庆祝胜利 1. 表彰团队个人的卓越表现2. 创造集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利小组活动：激励人心的创意活动第三讲：聚焦目标，提升执行力什么是执行力？从组织的角度理解从个人的角度理解执行力为什么重要执行力缺乏的原因？组织执行力缺失原因个人执行力缺失原因课堂讨论：个人执行力缺乏的原因和方案一、提升执行力的四大原则让目标具有激励性聚焦关键目标管理者通过沟通推进目标落实管理者做好精力和时间管理课堂活动：结合实际工作撰写团队目标二、衡量指标，关注引领指标和结果指标1. 引领性指标2. 结果性指标案例分析：绩效评估指标示例三、坚持激励记分表四、问责人员，事事有人做，件件能落实管理工具：策略执行工具表第四讲：关注团队，提升凝聚力一、个人和团队的区别二、团队发展的生命周期1. 团队发展的动能2. 团队领导的动态领导影片学习：牛津的赛船比赛三、造成团队凝聚力下降的原因对共同利益缺乏认同贡献和报酬缺乏公平损害团队的整体利益缺乏发展目标的激励小组共创法：建立团队凝聚力的方法三、团队成功的五大要素共同的目标清晰的角色顺畅的沟通无私的分享高效的流程课堂讨论：你所经历的优秀团队特征小组活动：团队诊断和改进方案课程总结和评估根据客户需要内容适当进行调整

• 茆挺：精英教练——同级辅导（师带徒）技巧: 课程背景：新员工进入组织，需要一个指路人。在优秀的组织，建立同级辅导（师带徒）机制，有利于员工融入和保留，有利于员工成长和发展，有利于团队建设和老员工的领导力的提升。同级辅导（师带徒）需要做到有心有力，通过影响力帮助新员工成长。课程中提供辅导模型和反馈工具，让同级辅导（师带徒）更加高效。课程收益：理解影响力和能力在同级辅导中的重要性能对业务和技能做出准确的分析和改进方案掌握同级辅导关键步骤和流程掌握表扬式和改进式反馈技巧课程时间：1天，6小时/天课程对象：同级辅导者（师傅）、基层主管、绩优员工等课程形式：现场讲授、案例分享、角色扮演、小组辩论、影片学习、引导式学习等课程大纲第一讲：催化态度，发挥影响力培训热身破冰活动辅导的四个基本技能课堂活动：你说我听分享辅导的成功经验和问题挑战建立同级辅导关系什么是“同级辅导”？同级辅导的工作意义对辅导者对被辅导者学习的五个层次同级辅导是一个“影响”而不是“领导”优秀辅导者具备哪些特点？辅导测试：同级辅导（师带徒）评分表发挥个人的影响力做到真实诚信寻求最佳表现善于接受反馈单元小结第二讲：诊断徒弟的绩效水平同级辅导成功的关键因素影响力辅导内容与技能的准确度小组讨论：辅导的内容有哪些？培训成果：同级辅导（师带徒）的机制影响绩效的关键因素目标和策略-做什么和如何做？工作能力-能不能做好？工作意愿-愿不愿意做？环境氛围-允不允许做？诊断绩效问题的流程小组讨论：我们关注的辅导主题有哪些？第三讲：有心有力的辅导模型运用五项基本原则满足个人需求维护自尊，提高信心同理倾听，知己解彼邀请参与，激发思维分享传情，建立信任适时支持，共同担责课堂活动：卡片活动建立五步互动流程满足任务需求明确目标，开启讨论诊断问题，澄清原因启发思考，促成方案达成共识，落实计划总结讨论，鼓励打气促进互动谈话的两个技巧影片学习：任何事都是可以谈的角色扮演：针对辅导主题进行角色扮演管理工具：使用辅导管理工具表第四讲：建设性地给予反馈在组织中做到真诚坦率表扬式反馈团队活动：表扬卡-向你的桶里加水改进式反馈影片学习：问题员工鲍伯角色扮演：提供改进型反馈反馈的三个原则影片学习：识别有效的反馈反馈中如何运用五项基本原则如何寻求和给予反馈管理工具：持续进行观察、反馈和支持培训转化：建立伙伴关系（Buddy relationship），提高辅导技能。（建立伙伴关系，目的是在工作中互相学习、促进，提高教练辅导技巧，在团队中营造教练文化和氛围，建构学习型团队）课程总结和评估根据考核需要，内容可以适当调整

• 茆挺：《结构化思维的问题解决之道》: 课程背景：在卓越的组织中，公司高层管理者倡导各层级员工掌握高效率、高质量的工作方法，做到“四会工作法”，即会听、会想、会说、会做，从而提高组织沟通效率和工作效率。现状是员工的通用技能参错不齐，工作语言也不一致，难以满足高层管理者的要求。如何在表达或写作中运用结构化的方法，使隐性问题显性化，显性问题结构化，结构问题生动化？如何透过结构找到分析问题和解决问题的关键逻辑，系统地设计有效的解决方案？如何运用创新性的方法和手段，改进工作质量，改善产品创新，提升员工能力，提高会议质量？本课程带你透过结构扒开“问题” 的伪装，看清问题的本质，提供更多的视角和方案。让您对“问题”建立正确认知，在面对“问题”时，能够系统思考，并找到解决方案。掌握结构化思维三层次模型在解决问题中的应用步骤，运用工具，对“问题”进行界定，拆解、重构，找到关键逻辑，设计可行方案，制定实施计划。课程收益：对组织：提高管理效率：员工能够自己承担任务，避免员工把“问题”抛给管理者；提高组织专业：通过系统有效的结构化思维，提高员工的“四会”工作法；拓展思考维度：使员工快速、有效地抓住问题本质并形成有效的解决方案。对个人：独立思考能力：跳出思维误区，能快速有效的通过结构识别问题的本质；问题分析能力：能够快速地定义问题，识别原因，高效快速地解决方案；方案写作能力：能够基于问题的关键逻辑形成多个方案，让方案更严密。课程时间：2天，6小时/天课程对象：各级经理、高绩效员工，以及希望突破工作障碍，并提出合理化建议或方案的职场人士。课程形式：现场讲授、工具应用、案例解析，思维游戏，综合训练，互动讨论，成果产出、影片学习、引导式学习等。课程结构：在结构化思维的三层次分析后，透过结构分析问题和解决问题，高效正向地进行表达。课程大纲第一章引言——透过结构进行问题分析和解决课程破冰+团队建设课前练习：认知思维误区为什么要提升结构化思维？传统的思维方式是怎样的？结构化思维是完善思考结构的科学思维解决问题三原则练习 1：从结构的角度思考问题结构化思维的三层次模型理解：接收信息并解析其结构重构：重构结构使其清晰而全面呈现：形象化展现重构后的结构通过结构看问题解决的五步骤问题定义问题拆解方案制定方案选择行动计划确定小组课堂实战课题，选取企业现实中的真实问题练习 2：运用五步骤整体认知课程逻辑理论认知 1：思考的核心模型-结构化思维三层次模型工具 1：麦肯锡金字塔原理成果展示：通过对结构化思维三层次模型的了解，探寻思维的路径和步骤，建立基本结构化认知，掌握结构化思维的核心技能。第二章理解——基于根本目的定问题第一步：识别问题（现实-期望=问题）现实：即客观存在的事物或事实解释（5W1H）用“问题认知模型”判断问题的基本假设练习 3：清晰、准确地描述“现实”期望：可见、可感知的结果性状态（SMART 原则）练习 4：用 SMART 来表达你的期望问题：现实与期望之间的差异理解问题的常见误区，HOW&WHY期望与目的对比“万能公式”工具 2：描述现实的 5W1H 要素法工具 3：描述期望的 SMART 原则工具 4：问题认知模型工具 5：期望“万能公式”描述问题（问题陈述表与问题描述话术）问题陈述表：观点背景、成功的标准、决策者、相关方、受到的限制、涉及的范围参考话术练习 5：描述本组的问题工具 6：问题陈述表与参考话术成果展示：掌握识别问题的基本公式：现实-期望=问题；能够准确、客观地描述“现实”,清晰表达真实的“期望”，从而跳出思维误区，看清（识别）真正的“问题”。运用问题陈述表对问题进行重构，并用参考话术，对问题进行准确表述。第三章重构——基于关键逻辑找方案结构前导：重构结构使其更接近本质，显性思维结构化纵向拆解找到关键要素：归类分组运用 MECE 原则确保结构清晰练习 6：运用 MECE 原则突破认知横向论证找到关键逻辑：逻辑递进横向结构选顺序选择归纳，让要点更清晰：排序的三种类型：时间、结构、重要性工具 7：MECE 原则工具 8：结构思考归纳结构顺序第二步：拆解问题数据是这样诞生的自下而上拆解问题——辨识力丰田 5WHY 模型自上而下拆解问题——框架力选择框架：按框架分类并细化问题、调整框架、找到关键逻辑逻辑层次模型吉尔伯特工程模型鱼骨图模型理论认知 2：麦肯锡对分析的定义练习 6：将本组问题进行拆解，团队反馈完善问题原因定量分析法练习 7：运用定量分析法，找到问题关键逻辑工具 9：5WHY 模型工具 10：鱼骨图归因分析法工具 11：定量分析法成果展示：掌握结构化思维最核心归类分组的工具要求，能在面临问题时有效的觉察自我的思维结构，并通过工具对认知结构进行干预。掌握问题重构的两种方式：自下而上法与自上而下法，能够运用鱼骨图归因分析法对问题进行拆解分析，找到解决问题的关键逻辑。第三步：制定方案创新方法一：行业对标创新方法二：逆向思维练习 8：对本组问题表面原因或根本原因进行逆向挖掘三种换位视角创新手段：头脑风暴法练习 9：YES,AND&YES.BUT影响圈与关注圈能技控就不人控练习 10：通过头脑风暴法设计解决方案工具 11：头脑风暴法工具 12：YES,AND&YES.BUT成果展示：在逻辑结构思考的沉浸后能够跳出结构，运用多种创新创意工具，充分调动大脑思维，寻找各种角度为问题的解决带来新思路。突破思维定式，打破常规进行思想解放。第四步：选择决策利弊图二维矩阵优选矩阵法项目管理六项终极指标练习 13：运用优先矩阵选出最优方案问题解决过程整体复盘工具 14：利弊图工具 15：二维矩阵工具 16：优选矩阵工具 17：项目管理六项终极指标成果展示：了解从一维到多维的决策工具，有效区分差异及优势，优中选优，运用优先矩阵对方案进行决策。第四章呈现——实施改变显成果第五步：制定计划PERT 图甘特图OBR 模型练习 14：甘特图练习练习 15：运用 OBR 工具将本组课题形成计划促成变革的方法改变发生的顺序：看见感觉改变看见无常中的一切可能工具 18：计划制定 OBR 模型与甘特图问题复盘团队成功个人成功表彰成功练习16：欢庆胜利成果展示：掌握根据方案编写计划的方法和工具；通过思维的改变，能够预见计划中的风险和变化，并能在实施过程中根据“现场”现场实情情况结合预案和决策机制，保证计划的落实，并欢庆胜利。课程总结和评估根据考核需要，内容可以适当调整

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