李乾：管理者成长地图——从技术到管理

课程说明：

2024年是更为艰难且依然充满不确定性的一年：从宏观看，国际形势复杂严峻，国内经济仍处于需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。面对诸多不确定的因素，在无数机会与困难交错的同时，各行各业都在尝试突破瓶颈，在不确定性中寻找确定性，在变局中寻求新的曙光。同样，作为企业管理的重心也开始向人效提升转移，培训必须参与到人效提升的战略布局当中才有“活下去”的生命力！

直击企业管理痛点，创新管理模式，加速管理者职业化发展，切实解决问题！

课程背景：

《从技术到管理》实战训练系列课程将专业性、系统性、实战性等特点集于一身，为企业管理者量身定制最适合自己的结构化课程，通过引导学习来掌握每个模块的知识和技能，并进行全程现场演练，帮您摆脱旧有模式，创造合宜管理基准、赢得管理典范依循，有系统的检视管理盲点。

本课程不同于一般的管理课程，重在核心管理工具实操，聚合2024当下企业关键管理场景，全程实操训练。

本课程内化中欧商学院、日产训MTP，知名咨询公司《情境高尔夫》、《A+经理人》、德鲁克管理学院《八项管理技能》、《经理人与组织》等数门国内外版权课程精髓，清华大学博士生导师宁向东教授等知名学者最新研究成果，强化工具演练和现场训练，在李乾老师的促动引导下，快速实现学员认知升级和能力迁移！

知识的输入不是学习，知识的转化才是学习。本课程教学设计至10分钟颗粒度，以实战工具和典型案例为主，特别注重实操演练和讲师点评指导，可获得极高的学员满意度

本课程用到的部分管理思想与理论方法

1. 德鲁克管理思想精髓
2. 中欧商学院51门版权课程内化提炼
3. 日本产业训练协会——MTP管理案例内化提炼
4. 国际版权课程《领越领导力》、《情境领导力》、《当责领导力》部分管理模型及典型案例借鉴
5. 华为、阿里等标杆企业团队管理实践
6. 清华大学经管学院博士生导师宁向东教授等知名学者最新研究成果等

本课程使用的部分核心工具如下：

1. 管理系统操作盘
2. 卓越管理加速器模型
3. 目标达成当责四步骤模型（国际版权工具）
4. 员工辅导五步模型
5. 员工成长GROW模型深度运用
6. 激励四原则模型——26种实操激励方法
7. 工作任务分析模型（授权工具）
8. 管理沟通PODAC思维模型、跨部门协作ABC工具、冲突管理TK模型
9. 团队情境领导@Ⅱ模型（国际版权工具）等

培训目标：

1. 了解管理者在企业架构中的角色与定位，工作中发挥管理者应有的功能；
2. 学习结构化目标管理与工作计划方法，建立部门的高绩效管理体系；
3. 学习高效员工辅导流程、最佳时机及辅导方法与技巧，建立高绩效团队；
4. 学习激励和授权方法，提升下属动力与能力，优化团队和组织文化；
5. 学习人性特点，能够带人带心，激发部属工作干劲与意愿，提振士气；
6. 学习系统的问题分析与解决方法，应对工作中出现的各类工作难题；
7. 了解如何在工作中快速提高自身领导力，学习和掌握领导力修炼工具

培训时间：2天精华版，6小时/天

参加对象：

新晋管理者：刚刚步入管理领域，渴望掌握基础管理技能和方法，为未来领导角色奠定坚实基础的学员。

授课方式：建构主义教学、精华讲授法、案例分析法、头脑风暴、小组讨论、互动分析、游戏互动、各种工具应用及实战案例分析相结合。

课程大纲

课前学员管理能力测评，课后落地行动计划（附赠—案例实践应用模板）

直击管理痛点—受训企业学员管理案例整体导入（课前提供案例收集模板，全程引用企业真实案例，关联学员管理工作场景，直接以问题解决为导向）

课程导入：

开课亮剑——企业/团队成功的方程式（杨三角模型）、员工绩效方程式=F（知、愿、能、行）

小组活动——企业挑战性管理痛点问题剖析（行动学习工具——3153模型）

课程导入：

一、从技术走向管理的角色定位和角色转换 

1、为什么要从技术走向管理（背景、原因）

2、技术型管理者的角色与核心工作

（技术管理者不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而是作为管理者角色，更需要人际技能与领导魅力）

3、角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）

第一单元：管理本质深度认知

何谓管理、管理的本质

数字化时代的管理观

管理者应具备的六个基本职业化观念

1. 强烈的达成意愿
2. 不断改善的决心
3. 永远追求高效率的管理
4. 掌握科学的方法
5. 做出正确的判断
6. 时时坚持运用以上五条管理意识

管理系统操作盘（管理者角色定位、管理者胜任力、管理风格分析）

1. 管理者的正确定位——五项管理、七项行为
2. 管理者的核心角色（如何做好上级、下级、平级的角色认知）

1. 上级角色案例
2. 下级角色案例
3. 平级角色案例

【工具】优秀管理者扫描器—自我检查表

【案例】管理者角色认知的错位

【演练】管理内容与管理工具PK实战（结合企业真实案例）

第二单元：核心管理技能加速提升

第一章：目标管理与计划管控

一、有的放矢——结构化目标管理深层涵义

目标管理的概念（MBO）解读

【演练】目标管理PUC工具与练习

【演练】月度目标管理五大要素练习

关键目标与共同当责（国际版权课程内化）

【版权课程案例】餐厅的关键目标、希尔顿酒店的当责践行（国际版权课程内化）

二、庖丁解牛——目标设定与分解

目标管理六步法——DCPDCA工具

目标制定与分解的关键步骤

【演练】目标分解的WBS工具与练习

【工具】如何为下属设定目标

【案例】团队忙忙碌碌，效率低下，如何破局？

【工具】目标管理与任务委派模型

【工具】洞悉员工的SHAPE模型

②目标管理工具大练兵

目标设定SMART工具、目标分解模板、平衡计分卡、时间管理矩阵、盈利矩阵分析、行动计划表等

③达成目标的关键因素——当责模型

1. 国际版权课程《当责践行——达成关键目标的最佳行动》内化
2. 目标达成当责四大步骤练习——SOSD国际版权工具

三、计划管控——计划制定与执行落地

①计划的制订方

制订计划的程序

1. 明确目的
2. 掌握事实
3. 根据事实进行思考
4. 制订计划方案
5. 决定计划

【案例】计划的合理性对话

【案例分析】新产品的生产

【工具】计划分析工作表（版权工具）

如何有效执行计划落实施

1. 事前控制—目标计划风险预估
2. 事中控制—过程检查控制
3. 事后控制—经验教训复盘

高效执行六步法

【工具】高效执行力盾牌模型及应用

第二章：高绩效员工辅导、授权与激励

【案例】元芳，你怎么看？

员工培育的关键架构

1. OFF-JT培训是现场培育的补充
2. S.D能力开发的根本保证
3. O.J.T现场OJT是培育部属的基础

OJT（ On-the-Job Training 在岗训练）辅导流程

员工培育发展计划（702010法则）

1. 知识
2. 态度
3. 技巧
4. 习惯

员工辅导五步法（说明，示范，演练……）

高绩效员工辅导的最佳时机

【工具】员工辅导五步模型

【工具】员工成长GROW辅导模型

【演练】GROW案例情景应用

【工具】个人发展IDP工具等

六、不同辅导对象及辅导技巧应用

1. 新人的辅导需求
2. 老员工的辅导需求
3. 问题者的辅导需求
4. 辅导不听话部属的三大原则
5. 如何辅导老是犯相同错误的部属
6. 对于“我做不到”的部属

七、有效授权技术及应用

【案例】洪主管的不满

有效授权五步骤

1. 工作任务分析
2. 确定授权对象
3. 明确任务要求
4. 工作任务过程监控
5. 工作任务评估

【工具】工作任务分析模型（授权工具）

八、掌握人性的激励管理技术

1. 谁最需要激励
2. 员工激励过程
3. 员工激励常用理论与工具运用

【工具】激励管理的核心工具：26种激励方法

【工具】激励四原则模型（公平性、适度性、及时性、针对性）

【工具】员工敬业度Q12

对不同的人采用不同的手段激励方法

1. 按新老员工不同的激励手段
2. 因人而异的激励技巧

【激励情景案例实战】

如何激励“聪明心气高的 95 后员工”?

从“自主”入手·从“胜任”入手

如何激励“部门里不可或缺的专业大牛”?

通过“授权”来创造自主感

如何激励“看起来没什么上进心的老员工”?

员工职业发展的小循环

如何激励“态度积极但信心和能力都不足的新员工”?

展现耐心与亲和·评估真实状态·带教指导

第三章：管理者的高效沟通技术

沟通对于管理者的重要性

1. 人际技能的深层含义
2. 人际技能场景案例
3. 人际技能情景练习

沟通知识与原理的底层解读

1. 沟通的管理概念——建立渠道，信息畅通
2. 沟通原理图——情报隐喻与编码解码视频案例解读
3. 沟通55387法则的活学活用——不能“出轨”管理游戏
4. 沟通的冰山模型与思维模式——情景演练（换框沟通法等）

高效沟通的三大关键与演练

1、关键的沟通技巧——积极倾听

1. 倾听技巧测试
2. 倾听的段位等级
3. 设身处地倾听的技巧——同理心话术模板与应用

2、关键的沟通技巧——有效表达

1. 弄清楚听者究竟想听什么
2. 以对方感兴趣的方式表达
3. 注意在适当的机会和场所
4. 有效表达的案例演练

3、关键的沟通技巧——反馈确认

1. 沟通乔哈里窗工具与运用
2. 沟通反馈模型与练习——国际版权工具

工具：语言（面对面）沟通的六要点模型

四、听意思模型与与运用

1. 听出言外之意
2. 区别事实与观点
3. 沟通需要过三关
4. 沟通的三个层面（信息、观点、情感）深层次解读与剖析
5. 听意思模型的案例演练

五、讲师点拨与总结 ——基于人性常识的沟通规则

1. 放下对错
2. 学会认同

沟通心法与原理综合情境PK演练

六、向上沟通的技巧

1、与上级沟通的三大原则

1. 尊重原则
2. 服从原则
3. 请示原则

2、上级需要我们做什么

工具：向上沟通任务澄清法则

工具：管理上级问题表单

向上沟通的五个方面

案例：如何提出异议（不要断然反驳、不要夹杂私怨 ）

4、无障碍向上沟通汇报，让上司认可并信任

（1）8种错误的汇报心态

（2）信赖关系

（3）何时汇报

工具：结构化思维汇报法

工具：向上汇报三步法

实战演练：向上管理沟通情景练习

问题答疑：向上沟通难关痛点解析

七、向下沟通技巧

1、下级需要我们的沟通行为

1. 因人而异管理沟通
2. 对下分派任务四步法
3. 批评指正四步法（照镜子、戴帽子、吃果子、指路子）

2、向下沟通案例剖析：进退两难

3、常见员工问题应对策略

实战演练：向下管理沟通情景练习

问题答疑：向下沟通难关痛点解析

八、跨部门平行沟通协调，达成共识

1、跨部门平行沟通的障碍

1. 跨部门合作的根本问题
2. 跨部门合作配合不佳的原因

2、跨部门平行沟通的技巧与方法

1. 增强横向运作系统的“四大硬机制”
2. 增强横向运作系统的“三大软机制”
3. 跨部门沟通与协作的1234567模型

版权工具：跨部门沟通ABC工具

3、跨部门沟通实战案例剖析研讨

讲师点评与总结——跨部门平行沟通的十大基石与二十二条

第三单元：领导力提升及综合管理技能演练

第四章：管理者领导力提升及综合管理能力演练

1. 领导力是什么？
2. 管理&领导的区别
3. 关键领导力行为标准（独家研发工具）

1. 展现领导魅力（6 种行为分析）
2. 持续实现绩效（7 种行为分析）
3. 选拔合格人才（7 种行为分析）
4. 激发忠诚与信任（9 种行为分析）
5. 培养和辅导下属（6 种行为分析）

综合管理能力提升——问题员工的管理（案例研讨及解决方案）

1. 怎样管理问题员工——用人之长
2. 怎样管理问题员工——容人之短
3. 怎样管理问题员工——与狼共舞不受伤

【工具】管理能力表——计划、组织、领导、控制、创新（日产训MTP版权工具）

五、综合管理能力案例演练

重启定位模块

1. 任务越来越多，项项都重要，怎么办？
2. 帮助下属进步，他却总是不愿意改变？
3. 面对团队中存在的冲突，如何掌控？
4. 重启定位模块——受训企业的管理问题（课前调研）

凝聚共识模块

1. 员工忙忙碌碌，团队效率低下，如何破局？
2. 下属不担责，凡事请示汇报，怎么办？
3. 下属面对目标总是讨价还价，除了硬压，还有什么好方法？
4. 凝聚共识模块——受训企业的管理问题（课前调研）

知人善任模块

1. 新接手团队，还要快速出绩效，怎么办？
2. 两位业绩优异的骨干，提拔到新岗位后绩效后绩效却天壤之别，怎么办？
3. 团队能人不少，却业绩平平，怎么破局？
4. 知人善任模块——受训企业的管理问题（课前调研）

委责赋能模块

1. 下属犯了错误，却总是找理由，怎么办？
2. 员工敬业度低，真的是责任心问题吗？
3. 领导越强，下属越弱的怪圈，如何破局？
4. 委责赋能模块——受训企业的管理问题（课前调研）

激励人心模块

1. 缺钱少粮，该如何激励员工？
2. 佛系老员工，到底能否被激活？
3. 接手士气低落的团队，如何激发团队的凝聚力？
4. 激励人心模块——受训企业的管理问题（课前调研）

回顾答疑：

一、重点知识回顾

二、问题解惑与答疑

就学员提出的问题进行分析、讨论、模拟演练、点评

三、布置课后作业，及时落地，讲师将跟进检查辅导：

1. 课程结束前，学员结合实际，拟定实践行动计划方案

2. 老师将跟进检查、了解掌握课后作业落实进展情况

3. 老师通过回访、远程辅导等方式，或根据客户要求指导、帮助学员完成课后作业

注：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际的个性化方案。