付源泉：团队与执行力

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 其他课程

课程编号 : 28179

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适用对象

中层管理者

课程介绍

背景：

古往今来，优秀的团队数不胜数，成功一定有成功的方法。一家企业短期发展可以靠资金，中期发展可以靠，但持续发展一定离不开离绩效团队。经营企业的秘决就是通过精英领袖带领优先的团队创造高绩效。

中层管理人员是企业的骨干，承担着承上启下的重任，有形象的比喻“中层是企业的脊梁”。如果中层执行到位，就能有力地保障、促进企业的正常运营和稳健发展，自己也会得到上司的赞赏和下属的感激，同事的认可和顾客的尊重。如果执行不到位，就会给企业的正常运营带为阻力。管理学界有一种提法，叫“赢在中层”。中层管理者“修已，承上，启下，促左右”，就能提升团队执行力，实现顾客满意。

课程目标：

● 帮助中层管理者更好达成组织目标和上级期望

● 帮助中层管理者更好地与跨部门换位协作

● 帮助中层管理者更好地带领团队，适应压力，赢得挑战，提高效率，赢在执行

课程时间：1天（6小时/天）

课程对象：中层管理者

课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练

课程大纲

导入：高效执行四原则

1. 聚焦最重要目标

2. 关注引领性指标

3. 坚持激励性记分表

4. 建立规律问责制

第一讲：承上-分担责任回报结果

一、对上司承担的职责

准确领悟、有效执行上司下达的工作指令，使上司的决策得以实现
及时向上司通报工作信息，保障上司的
认真明确地提出工作意见和建议，帮助上司提高工作质量
为上司分担工作压力与困难

二、正确认识上司

1. 上司的8个特征

2. 上司对部属的8个期望

3. 最容易引起上司不满意的12个举动

工具：上司职业特征与承接要素表

三、有效承接上司的技巧

1. 承接上司的10个注意点

2. 积极面对上司的指令和安排，服从和配合上司的管理

3. 积极主动与上司沟通

4. 寻求上司的关注与支持

第二讲：启下-提升绩效帮助发展

一、优秀中层对下的重要意义

盖普洛路径-优秀经理带出敬业员工

二、中层对部属承担的职责

传达企业经营战略、总体目标和本部门工作目标
清晰明确地向部属下达工作指令，帮助部属树立工作目标
为部属提供工作所需的足够资源，保障部属工作顺利进行
及时有效地表彰和奖励部属，保护部属的工作热情，激励部属更积极努力地工作
及时纠正和尽量避免部属的工作失误
督促和帮助部属提高素质技能，提升工作质量和工作效率
协调部属之间的工作关系

三、有效带领部属的技巧

1.了解部属-知彼

当代员工的20个特征

让部属了解自己-知已

帮助部属了解部门职能和自己（中层）的职责

清晰明确地下达工作指令，做好部属日常工作绩效的管理，合理考核与评估

下达工和指令10个要点

传播落实企业战略和文化，带领部属执行企业的管理规范和决策
建立和优化部门内部的管理规范
因人而异地管理部属，合理地分派工作任务，有效监控和督促，引导和促进部属之间的团结与协作

不信服自己的部属

能力&个性强的部属

有能力但缺乏热情的部属

自信但能力不足的部属

素质不佳但身份特殊的部属

关注落实和公平公正，赞赏、表彰和奖励部属，巧妙批评与处罚，维持部属对自己的信任

赞扬和批评的技巧

关心、帮助和指导部属，提供必要的资源，保持部属的热情和自信，促进部属进步

工具：部属职业状态与管理要素表

工具：“五导”模型

工具：SOFTEN柔性沟通法

工具：汉堡原则

工具：BEST反馈

备选体验游戏：（根据需要选择）

极速60秒

收获季节

第三讲：促左右-主动支持协作换位

一、中层对跨部门承担的职责

1. 对下一环节提供合格的产品和服务

2. 对上一环节的工作质量和效率进行监控与督促，保障企业系统的运作效率

3. 组织部属认真接受和配合其他部门对本部门的监督和检查

4. 带领部属为其他部门提供支持和协助

二、跨部门协作不佳的原因

跨部门协作不佳的8个主要原因

三、跨部门协作的技巧

1. 树立全局意识和服务意识，做好配合和服务工作

2. 正确认识部门之间的关系，平等友好对待同事

3. 认真履行监督职责，理智面对被监督检查

4. 积极主动交流沟通，巧妙化解误会矛盾

第四讲：修自己-提升素质塑造品牌

一、目标管理

1. 编制目标的5个原则

1）明确性原则

2）工作性原则

3）主动性原则

4）针对性原则

5）延续性原则

2. 设定目标的7个步骤

1）传达公司目标

2）编制SMART目标

3）与上司目标是否一致

4）列出问题解决办法

5）列出所需技能和授权

6）列出合作对象资源

7）确定完成日期

3.目标追踪的5个方法

1）衡量工作进度及其结果

2）评估结果，并与工作目标进行比较

3）发现偏差，找出和分析原因

4）采取必要的纠正措施，或者变更计划

工具：中层管理者每月、每周、每天例行工作

二、时间管理

1. 时间管理的本质

S=VC

2. 高效时间管理的7种方法

1）一次把事情做对

2）要事为先

3）二象限法则

4）减少打扰

5）高效沟通

6）善用工具

工具演练：番茄工作法

7）规律生活

3. 科学时间管理的6个标准

1）一致

2）平衡

3）重心

4）人性

5）弹性

6）方便

三、压力管理

1.EQ的5个能力

1）认识自己情绪的能力

2）妥善管理自己情绪的能力

3）自我激励的能力

4）认识他人情绪的能力

5）人际关系处理的能力

2. 正面/负面-高能量/低能量情绪矩阵

1）正面-高能量情绪

2）正面-低能量情绪

3）负面-高能量情绪

4）负面-低能量情绪

3. 情商调节快速和谐五步法

1）关注于心

2）用心呼吸

3）用心感受

4）心随意转

5）随心而变

视频：起心动念

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• 付源泉：四轮驱动高绩效团队: 课程背景：古往今来，优秀的团队数不胜数，成功一定有成功的方法。一家企业短期发展可以靠资金，中期发展可以靠技术，但持续发展一定离不开高绩效团队。经营企业的秘决就是通过精英领袖带领优先的团队创造高绩效。一个高绩效的团队不会是简单地做好了一方面，两方面，而是一个系统。尤其是领导魅力、绩效体系、激励机制、文化凝聚，一起成就高绩效团队，一起创造辉煌诗篇，谱写不朽传奇。课程目标：● 了解原理，熟悉程序和方法，掌握工具和技巧：提升各级管理者和领导力构建科学的绩效管理体系实施有效果的激励机制建立有活力、增凝聚、促业绩的文化课程模型：课程时间：1天（6小时/天）课程对象：中高层管理者课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练课程大纲导入：从勇士队的低迷说起第一讲：加强领导-打造高绩效团队的牵引力一、团队领导者的5种行为视频赏析：归来的沙克尔顿1. 以身作则2. 共启愿景3. 挑战现状4. 使众人行5. 激励人心二、有效带领部属的技巧1.了解部属-知彼当代员工的主要特征2. 让部属了解自己-知已帮助部属了解部门职能和自己（中层）的职责3. 清晰明确地下达工作指令，做好部属日常工作绩效的管理，合理考核与评估4. 传播落实企业战略和文化，带领部属执行企业的管理规范和决策5. 建立和优化部门内部的管理规范6. 因人而异地管理部属，合理地分派工作任务，有效监控和督促，引导和促进部属之间的团结与协作1）不信服自己的部属2）能力&个性强的部属3）有能力但缺乏热情的部属4）自信但能力不足的部属5）素质不佳但身份特殊的部属7. 关注落实和公平公正，赞赏、表彰和奖励部属，巧妙批评与处罚，维持部属对自己的信任赞扬和批评的技巧8. 关心、帮助和指导部属，提供必要的资源，保持部属的热情和自信，促进部属进步工具：“五导”模型第二讲：管理绩效-提升高绩效团队的推进力一、提高认知1．绩效的本质探讨2. 绩效管理的重要意义1）实现绩效2）战略落地3）员工发展二、科学运作1. 绩效计划-想清楚关系通过战略地图、价值链、价值树、因果图等工具梳理绩效目标指标体系，“想清楚关系”体验游戏：收获取季节2. 绩效实施-做清楚过程通过持续沟通、绩效辅导、中期回顾、反馈面谈、绩效纠偏等方法，“做清楚过程”。工具：情景领导目标-路径3. 绩效评估-说清楚事实通过熟练运用平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、行为等级评估法（定性内容定量化）、关键事件法、全视角评估法（360度）等绩效考评方法，“说清楚事实”。4. 绩效反馈-谈清楚改进通过运用汉堡包原则、BEST反馈等技巧，及时、全面、客观反馈员工绩效，科学、合理、完整制定员工绩效改进提升计划，“谈清楚改进“。角色扮演：“建议”在心口难开视频赏析：绩效反馈的意义与技巧工具：汉堡原则 BEST反馈 SOFTEN原则5.绩效应用-要清楚结果通过绩效考评结果广泛、巧妙的应用，调动员工积极性，实现企业战略和经营目标与员工发展的双赢，“要清楚结果”案例：T公司绩效考核方案第三讲：创新机制-点燃高绩效团队的爆发力一、掌握激励原理1. 员工动力的两个源头1）欲望-诱因2）期望-动机2. 激励的重要性1）求贤吸引优秀人才2）尽才开发员工潜能3）留心留住优秀人才4）塑体营造良性环境二、避免激励陷阱1. 激励的特点1）激励的结果不能事先感知2）激励产生的动机行为是动态变化的3）激励手段是因人而异的4）激励的作用是有限度的2. 激励的常见误区1）忽略个人需求，激励单一僵化2）公平性、公正性、公开性不够3）缺乏完善评价系统4）奖罚未严格执行5）言行不一失去人心 6）激励方案持续时间长导致职业倦怠7）泛泛赞美，而不是针对具体行为8）管理者不能以身作则三、选择激励形式案例：不一样的员工，不一样的激励方式1. 激励的十种形式1）尊重激励法激励的前提和基础2）沟通激励法消除隔阂，步调一致3）目标激励法展现美好蓝图和愿景4）授权激励法让员工自己跑起来5）激情激励法激发原动力6）榜样激励法以身作则，员工将全力追随7）培训激励法让员工与企业同成长8）绩效激励法挖掘员工潜能9）奖惩激励法正负相生相促10）文化激励法让员工融入企业，实现价值共好四、讲究激励技巧1. 激励的机制四个要素1）时机－把握火候2）频率－因人而异3）程度－恰如其分4）方向－投其所好2. 激励的八个原则1）一根本按需激励2）三结合组织与员工需要结合物质激励与精神激励结合正激励与负激励结合3）四性质引导性：引导员工意愿合理性：措施适度、奖励公平明确性：明确、公开、直观时效性：恰当的时间3. 创新激励形式1）个性化自主激励信任员工增强其责任感2）游戏型激励快乐激励增强其体验感3）云激励虚拟激励增强其兴奋感第四讲：培育文化-凝聚高绩效团队的持久力导入：Z公司国际业务团队子文化一、中国企业面临的两个问题和解决之道1. 如何“成为”行业先锋、实现飞速成长？2. 如何能够“持续”地保持高速成长、先锋地位？二、标杆企业文化范例1. 忠诚2. 人本3. 协作4. 诚信5. 匠心6. 创新三、企业文化落地的6个主要形式1. 理念梳理：使命、愿景、价值观2. 仪式感3. 符号4. 英雄5. 故事6. 行为化案例：Y公司价值观行为化工具：企业文化的睡莲模型

• 付源泉：驱动目标高效执行: 课程背景：目标计划管理体系在各个企业都有不同程度的应用，但存在重视程度不够、对目标计划管理体系理解不到位、目标计划制定缺乏沟通、重目标计划轻落实、目标不符合SMART原则、计划不严密、目标计划与执行脱节、目标计划实施过程失控、激励机制缺失、绩效辅导不足、目标计划实施结果不理想、没有持续改进机制等问题。随着大环境恶化，综合成本攀升，市场竞争加剧，企业策略从快速扩张的粗放式经营调整为注重向管理要效益的精细化运作，追求有质量的增长。组织“去层级化、去中心化、去雇佣化”趋势下，员工个体意识的觉醒，MBO（Management by Objective）目标管理与OKR(Objectives and Key Results)目标和关键成果等行之有效的管理方法受到越来的多的企业重视和践行，用共同的目标引导，用主动的参与激活，目标清晰-志在必得，目标共有-使命必达。根据调查资料显示：职业化是组织制胜法宝，是员工个人成功秘决。90%的公司认为，制约企业发展的最大因素是缺乏高素质的职业化员工。其中责任感缺失，执行不到位是不够职业化的主要表现形式之一。纵观古今中外成功的组织，分析其成功的原因都能找到“重责任，能担当，有使命，能执行”的影子。反观一些止步不前、昙花一现或者由盛转衰的组织，员工的责任感和执行力不同程度上存在问题。甚至有管理专家感叹“完美的计划+执行不到位=零”。在“一流的计划，三流的执行”和“三流的计划和一流的执行“之间，更多的人宁愿选择后者。为什么责任感缺失、执行力不到位在职场很普遍？如何帮助员工树立责任感，提升执行力？课程目标：● 加强对驱动目标和高效执行的重视，加深对驱动目标和高效执行的理解；● 透视目标管理体系全景，熟悉目标管理和高效执行关键点；● 熟练运用目标管理和高效执行技巧和工具，完善沟通、辅导、督促、评估、激励和改进等管理机制。课程模型：课程时间：2天6（小时/天）课程对象：主管级管理者、经理课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练课程大纲上部驱动目标“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,则无所得矣”。——《论语》“凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”——《礼记·中庸》导入：案例集锦-企业目标计划管理现状与主要问题第一讲：厘清目标—提高重视把握本质一、目标管理的内涵1. 目标的4个含义2. 目标管理的5个要素1）以目标为导向2）以人为中心3）以成果为标准4）上下级共同参与5）争取最佳业绩3. 目标管理的6个特征1）大力支持而非一味地苛责2）自主努力而非机械地安排3）检查推进而非单纯地布置4）监控过程而非纯粹地包办5）评估结果而非草草地完结6）改善绩效而非严厉地处罚二、目标管理要解决的8个问题1. 目标是什么？2. 怎么办？3. 达到什么程度？4. 如何保证？5. 谁完成目标？6. 是否达成？7. 何时完成？8. 如何对待？第二讲：落实目标—层层分解注重科学一、目标管理的4个阶段1. 目标制定目标的设定2. 目标分解目标分解到各个层次3. 目标实施推进和跟踪目标落实4. 评价应用对目标实现情况进行评价，开展激励和改进三、目标的4个层级1. 企业总目标2. 部门目标3. 模块（团队）目标4. 个人目标四、编制目标的5个原则1. 明确性原则2. 工作性原则3. 主动性原则4. 针对性原则5. 延续性原则五、目标制定的6个依据六、设定目标的7个步骤1. 传达公司目标2. 编制SMART目标3. 检查与上司目标是否一致4. 列出问题解决办法5. 列出所需技能和授权6. 列出合作对象资源7. 确定完成日期七、目标分解5个原则1. 形式直观形象2. 对策明确清晰3. 充分协商4. 责任明确5. 授权充分八、目标分解的6个注意事项九、目标制定分解的工具1. TPPBT范式2. PDCA3. 5W2H 工具4. SMART原则5. 方针目标展开图6. 专项计划表7. 月度工作计划表8. 目标计划编制质量评估表经典拓展游戏：收获季节（确保目标共有）第三讲：推进目标-管控过程力求精细标杆解读：海尔的OEC管理模式一、目标实施4项准确工作1. 信息有效传递2. 分配责任人3. 明确规则途径4. 统一输出成果二、目标控制系统3个环节1. 建立控制标准2. 衡量实施成效3. 纠正偏差措施三、目标追踪1. 目标追踪的5个方法1）衡量工作进度及其结果2）评估结果，并与工作目标进行比较3）对下属的工作进行辅导4）发现偏差，找出和分析原因5）采取必要的纠正措施，或者变更计划2. 目标追踪的4项内容3. 目标追踪的4个注意事项1）定期追踪，多种形式2）分清主次，把握根本3）进行评价，是否偏离4）深入分析，发掘原因4. 目标修正的程序第四讲：评估目标—考核激励持续改进观看视频：OKR视频一、目标实施情况考核1. 两类评价1）符合性评价2）有效性评价2. 5种检查方式1）逐级检查2）自检3）全检4）抽检5）综合检3. 检查3个环节4.“四问”考评法1）做了些什么工作？2）存在些什么问题？3）采取了什么措施？4）取得了什么效果？5. 目标计划实施情况考核办法1）及时性考核2）质量考核3）执行考核6. 5种评分方法1）分项计分法2）综合评定法3）逐月计分累计法4）名次排列法5）成果发表考评法7. 目标实施情况考核6个注意事项二、目标与激励1. 与绩效工资挂钩2. 与薪酬调整挂钩3. 与奖励挂钩4. 与晋升挂钩5. 与评优挂钩6. 与培训发展挂钩7. 与岗位调整挂钩8. 与劳动关系管理挂钩三、目标实施结果改进1. 寻找差距1）目标比较法2）水平比较法3）横向比较法2. 分析原因1）个人技能2）心理条件3）企业内部环境4）企业外部环境3. 制定措施1）预防性策略与制止性策略2）正向激励策略与负向激励策略3）组织变革策略与人事调整策略4. 改进提升实施改进措施，取得改进结果范本：Z公司的目标计划管理体系下部高效执行执行就是有结果的行动导入：一、从德国最愚蠢的银行说起每个人是否知道自己应该做什么？每个人是否做了自己该做的事情？每个人是否把该做的事情做到了位？是什么原因导致不知道、没有做、没做好？二、“责任缺失，执行不力“的表现形式及危害1. 计划不落实2. 错误重复犯3. 制度形式化4. 工作散漫化5. 好坏无所谓6. 做事打折扣7. 标准差不多8. 检讨找借口西点军校校训三、“责任缺失，执行不力“的主要原因解析1. 目标不清2. 能力不够3. 行动不明4. 士气不振5. 跟进不足6. 奖罚失据四、执行型人才1. 执行型人才的特质1）对自己负责2）对结果负责2. 执行型人才的三大标准1）坚守承诺2）结果导向任务≠结果态度≠结果职责≠结果结果的本质是商业交换！结果的三要素：有时间、有价值、可考核3）永不放弃第一讲：责-聚焦目标给出结果一、履行岗位职责是本份小故事：邮差弗雷德我们凭什么领薪酬？创造价值才能分配价值如果不履行岗位职责迟早失去岗位不履行岗位职责，是在帮别人腾位置每个岗位是企业之间竞争的链条上的一环二、完成上司任务是天职小故事：军人的执行力负责人，首先是负责任的人1）管理的本质是通过他人完成任务2）管理者是为部属承担责任个人目标源于上级目标1）组织目标从上到下，层层分解，首先由各级管理者承担2）个人目标由上级目标分解而来，必须与上级目标保持一致3）个人任务完成，目标达成，才能确保上级目标达成，最终实现组织目标三、配合同事是明智1. 表面是配合的是同事，实质上成就的是共同的事业2. 今天我配合你，明天你也会配合我四、追求顾客满意是宗旨小钟声：割草男孩打给雇主的电话顾客是上帝，是衣食父母企业经营的逻辑竞争的本质是对顾客的争抢顾客满意是永远的追求，顾客忠诚是最宝贵的财富第二讲：任-肩负使命担当重任一、承担责任才能赢得信任小故事：你替我不负责任，“众”叛“亲”离勇担责任，有口皆碑二、能岗匹配德才兼备1. 具备岗位任职资格是基础2. 争取岗位胜任力是方向3. 修炼德才兼备是品牌资产工具：态度-能力九宫格素质-业绩九宫格三、有作为才有地位1. 别人不愿做的，也许成为你的学习做好额外的工作，一定会进步别人不会做的，也许成为你的优势做好系统的工作，一定会发展别人没做的，也许成为你的机会做好例外的工作，一定会提升备选体验游戏：（根据需要选择）乒乓球真人空档接龙第三讲：执-心怀大爱自动自发一、人类追求的4个终极幸福1. 被爱为爱我的人和我爱的人，努力工作2. 被赞赏工作的意义是赢得尊重有价值工作的目标是创造价值4. 被需要工作的动力是被需要二、职场3种人1. 阻燃人2. 可燃人3. 自燃人哲理故事：5分还是1毛？三、五自1. 自觉2. 自动3. 自发4. 自知5. 自省第四讲：行-提高素养高效行动一、时间管理的本质 S=VC二、高效时间管理的7种方法1. 一次把事情做对2. 要事为先3. 二象限法则4. 减少打扰5. 高效沟通6. 善用工具工具演练：番茄工作法7. 规律生活三、科学时间管理的6个标准1. 目标一致2. 平衡兼顾3. 重心突出4. 符合人性5. 弹性灵活6. 方便实施

• 付源泉：驱动目标达成绩效: 课程背景：目标计划管理体系在各个企业都有不同程度的应用，但存在重视程度不够、对目标计划管理体系理解不到位、目标计划制定缺乏沟通、重目标计划轻落实、目标不符合SMART原则、计划不严密、目标计划与执行脱节、目标计划实施过程失控、激励机制缺失、绩效辅导不足、目标计划实施结果不理想、没有持续改进机制等问题。人力资源管理者未扎实掌握绩效管理体系的理论和实际操作，存在错误的认知和一知半解，企业现行的绩效管理体系存在诸多问题，不能促进战略落地，绩效提升和员工发展。另一方面“绩效考核无用论”、“绩效主义毁和索尼”等不严谨的言论影响了一些企业坚定推行绩效管理的决心。随着大环境恶化，综合成本攀升，市场竞争加剧，企业策略从快速扩张的粗放式经营调整为注重向管理要效益的精细化运作，追求有质量的增长。组织“去层级化、去中心化、去雇佣化”趋势下，员工个体意识的觉醒，MBO（Management by Objective）目标管理与OKR(Objectives and Key Results)目标和关键成果等行之有效的管理方法受到越来的多的企业重视和践行，用共同的目标引导，用主动的参与激活，目标清晰-志在必得，目标共有-使命必达。企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。绩效管理上接企业战略，与各项管理手段关系密切，一方面一些长期坚持实施适宜的绩效管理模式的企业取得了长足的进展，值得学习和借鉴；另一方面绩效管理理论和方法在互联网+时代发生了一些变革。重视和认真学习绩效管理的理论与实践，选择适合本企业的方法，确保战略落地，绩效提升和员工发展。课程目标：● 加强对目标管理和绩效管理的重视和理解● 透视目标管理和绩效管理体系全景，熟悉运行原理● 掌握目标计划管理体系和绩效管理体系的本质和关键点● 熟练运用目标管理和绩效管理的技巧和工具● 完善沟通、辅导、督促、评估、激励和改进等管理机制。课程时间：1天6（小时/天）课程对象：主管级管理者、经理课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练上部：驱动目标课程模型：课程大纲“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,则无所得矣”。——《论语》“凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”——《礼记·中庸》导入：案例集锦-企业目标计划管理现状与主要问题第一讲：厘清目标—提高重视把握本质一、目标管理的5个意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解——美国潜能大师：伯恩•崔西1. 加强沟通增进协作2. 自我管理互动共赢3. 避免茫目统一方向4. 明确标准控制偏差5. 积极进取持续改进二、目标管理的内涵1. 目标的4个含义2. 目标管理的5个要素3. 目标管理的6个特征三、目标管理的原则1. 参与原则2. 明确原则3. 关键原则4. 期望原则5. 授权原则6. 激励原则7. 改进原则第二讲：落实目标—层层分解注重科学一、目标管理的4个阶段1. 目标制定目标的设定2. 目标分解目标分解到各个层次3. 目标实施推进和跟踪目标落实4. 评价应用对目标实现情况进行评价，开展激励和改进二、目标管理要解决的8个问题1. 目标是什么？2. 怎么办？3. 达到什么程度？4. 如何保证？5. 谁完成目标？6. 是否达成？7. 何时完成？8. 如何对待？三、目标的4个层级1. 企业总目标2. 部门目标3. 模块（团队）目标4. 个人目标四、编制目标的5个原则1. 明确性原则2. 工作性原则3. 主动性原则4. 针对性原则5. 延续性原则五、目标制定的6个依据六、设定目标的7个步骤1. 传达公司目标2. 编制SMART目标3. 检查与上司目标是否一致4. 列出问题解决办法5. 列出所需技能和授权6. 列出合作对象资源7. 确定完成日期七、目标分解5个原则1. 形式直观形象2. 对策明确清晰3. 充分协商4. 责任明确5. 授权充分八、目标分解的6个注意事项九、目标制定分解的工具1. TPPBT范式2. PDCA3. 5W2H 工具4. SMART原则5. 方针目标展开图6. 专项计划表7. 月度工作计划表8. 目标计划编制质量评估表经典拓展游戏：收获季节（确保目标共有）第三讲：推进目标-管控过程力求精细一、目标实施4项准确工作1. 信息有效传递2. 分配责任人3. 明确规则途径4. 统一输出成果二、目标控制系统3个环节1. 建立控制标准2. 衡量实施成效3. 纠正偏差措施三、目标追踪1. 目标追踪的5个动作2. 目标追踪的4项内容3. 目标追踪的4个注意事项4. 目标修正的程序第四讲：评估目标—考核激励持续改进观看视频：OKR视频一、目标实施情况考核1. 两类评价2. 5种检查方式3. 检查3个环节4.“四问”考评法5. 目标计划实施情况考核办法6. 5种评分方法7. 目标实施情况考核6个注意事项二、目标与激励1. 与绩效工资挂钩2. 与薪酬调整挂钩3. 与奖励挂钩4. 与晋升挂钩5. 与评优挂钩6. 与培训发展挂钩7. 与岗位调整挂钩8. 与劳动关系管理挂钩三、目标实施结果改进1. 寻找差距2. 分析原因3. 制定措施4. 改进提升实施改进措施，取得改进结果范本：Z公司的目标计划管理体系下部达成绩效课程模型课程大纲第一讲：制定绩效计划-想清楚“关系”一、制定组织层面绩效目标指标1. 制定程序编制公司战略地图确定公司KRA（关键绩效领导）确定KSF（关键成功要素）KSF（关键成功要素）重要性排序确定KSF（关键成功要素）权重工具：PEST分析SWOT分析BSC平衡计分卡）价值树模型鱼骨图法格里波特四分法AHP（层次分析法）2. 制定依据国家有关政策、法令和法规公司的中长期发展规划市场调查与预测，社会经济发展动向国内外同行业的技术经济动向企业整体技术水平、生产能力及上年度各项指标的完成情况供方的生产能力、质量水平等7）上年度规划完成情况3. 组织目标指标8个主要维度1）获利能力2）市场营销3）技术创新和改进4）生产及服务能力5）财务及资产6）人才培养7）质量改进8）社会责任4. 筛选指标的8项原则5. 优先选取的4类指标二、制定团队层面绩效目标指标1. 从公司目标指标中分解团队层面目标指标1）确定团队可控目标指标2）确定团队可影响目标指标3）评估团队目标是否横向关联&相互支撑2. 从部门职能中提炼目标指标3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）工具：FAST功能系统分析法三、制定个人层面绩效目标指标1. 从团队目标指标中分解个人层面目标指标1）确定个人可控目标指标2）确定个人可影响目标指标3）评估个人目标是否与上级目标保持一致2. 从岗位职责中提炼目标指标3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）4. 从能力素质模型中提炼指标5. 从行为规范中提炼指标(BPI)备用游戏：收获季节案例：Z公司的绩效指标体系第二讲：绩效实施-做清楚“过程”一、开展绩效辅导1. 员工成熟度模型能力-态度2. 领导风格1）指令型2）推销型3）参与型4）授权型3. 领导风格与员工成熟度匹配二、监控绩效信息1. 收集绩效信息的4个目的1）提供绩效评估依据2）提供绩效改善依据3）发展问题或优秀的原因4）争议或仲裁时利益保护2. 监控6类信息1）工作目标完成情况2）来自客户的表扬或批评3）证明绩效突出或低下的具体证据4）找出原因和解决绩效问题有帮助的数据5）对关键事件的具体描述6）与员工就绩效问题进行谈话的记录3．绩效信息收集的6个注意事项1）目的性2）时效性3）明确性4）准确性5）真实性6）便捷性案例：T公司的绩效推进第三讲：绩效评估-说清楚“事实”一、绩效评估的方法1. 相对评价法1）配对比较法2）强制分布法2. 绝对评价法1）平衡计分卡（BSC）2）关键绩效指标法（KPI）3）目标管理法（MBO）4）特征等级评估法3. 描述法1）全视角评估法（360度评估法）2）关键事件法二、管理者在绩效评估中的十大误区及应对1. 对比效应2. 首因效应3. 晕轮效应4. 像我效应5. 中间效应6. 宽松效应7. 苛严效应8. 外在因素9. 归因误差10. 技术因素案例：Y公司的绩效考评第四讲：绩效反馈-谈清楚“改进”一、绩效反馈的4个原则1. 坚持具体全面原则2. 坚持互动原则3. 坚持对事不对人原则4. 坚持正面引导原则二、绩效面谈的技巧1. 双方信任关系的建立2. 积极有效的倾听3. 语言表达的技巧工具演练：汉堡原则工具演练：BEST反馈三、绩效申诉的3个注意事项1. 具体分析投诉内容2. 要把处理申诉过程作为互动互进的进程3. 申诉处理结果及时告诉员工案例：B公司的绩效反馈第五讲：绩效结果应用-要清楚“结果”一、绩效结果应用的3个原则1. 提升绩效，促进发展2. 关联利益，共荣誉，同成长3. 利于人力资源管理决策二、绩效结果应用防范4问题1. 没有及时反馈2. 没有与利益紧密结合3. 没有针对员工需要培训和改进的地方4. 方式单一，形式化严重三、绩效结果的7种应用1. 制订绩效改进计划2. 提供有针对性的培训3. 薪酬奖金的分配4. 进行职务调整5. 进行员工职业生涯规划6. 进行人力资源规划7. 正确处理内部员工关系案例：W公司的绩效考评结果应用工具：态度-能力九宫格素质-业绩九宫格

付源泉：团队与执行力

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