王弘力：自驱性组织打造---团队激励与人才管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 28503

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适用对象

企业管理者、HR等

课程介绍

课程背景：

员工的认知体系从“要我干“到”我要干“转变，组织始终处在进步和进取的状态，这种自驱性组织的形成靠什么，有哪些因素，怎么去实现，是所有组织关注的话题。

目标管理解决“要我干“的问题，企业要把目标定清楚，分解清楚，让所有管理者和员工知晓方向在哪，朝哪里打。企业的激励体系则是要去解决”我要干“的问题，必须打破干与不干，干多干少，干好干坏一个样的问题，这方面就需要团队管理者能够有效的奖优罚劣，公平公正，营造良好和进取的团队氛围。当解决了“要我干”和“我要干”的问题，就是“怎么干”的问题，这方面涉及到管理者如何对员工进行有效指导和培养的问题。这三者环环相扣，互为支撑，本课程将基于以上逻辑，结合案例以及相关大型企业的具体做法，展开讲解。

课程收益：

让管理者对自驱性组织的打造形成清晰的逻辑和明确的工作方向
让管理者深刻认识到自己在自驱性组织的打造过程中肩负的责任和主要工作
掌握团队目标管理与目标分解的思路和方法
掌握团队激励的系统思维和具体做法
掌握调动员工积极性和工作热情的方法
掌握人才培养与人才梯队建设的具体方法
掌握从组织自驱向员工自驱的内在关系与逻辑

课程时间：1-2天

课程对象：企业管理者、HR等

授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。

课程大纲

第一讲系统认知与角色转变

互动：企业的竞争到底是什么的竞争？人才or人才的管理能力

一、何为自驱型组织以及特点

二、企业管理中存在的一些问题

三、“要我干”“我要干”“怎么干”的关系

靠什么解决“要我干”的问题
“我要干”靠什么实现
“怎么干”有哪些方法
案例:三者错位带来的后果

四、管理者如何看待人员管理

人力资源管理的主要工作
目前企业在人员管理上存在的一些问题及分析（比如人不好招，离职率高，团队积极性难调动等）
目前人员管理存在的一些新变化
互动：谁才是员工管理的第一责任人？HR还是部门管理者

五、管理者在人员管理中的角色认知与行动转变

管人与管事的区别？
亲力亲为还是分工指导？
低头拉车与抬头看路的关系与认识
管理者应具备哪些素质？
改进方向与行动计划

第二讲目标管理与目标分解（解决“要我干”问题）

一、目标管理概述

案例：目标的魅力

何谓目标？
企业为什么会“茫”“盲”“忙”？
好的目标的衡量标准有哪些？

案例：这样的目标合理吗？

目标管理的内在逻辑

二、目标管理有效实施的几点思考

1、企业的改革精神

2、员工对目标达成的预判

3、目标制定的科学性与合理性

三、目标如何分解

分解目标的工具与方法
目标具体化的标志

四、绩效目标的确定

案例：绩效目标的重要性

1、绩效考评指标的分类(KPI,PCI，WAI,NNI等)

2、指标的来源

互动：提取绩效考核指标练习(各部门经理的考核指标)

3、战略分解工具---平衡计分卡(BSC、介绍)

工具：绩效考核表参考模板

4、分解绩效考核指标的方法

1、鱼骨图介绍

互动：分解部门经理的考核指标

5、如何制定绩效考核标准

制定标准的原则—SMART原则

练习：制定绩效考评标准的练习

6、OKR(目标与关键成果法)在企业管理中的应用

OKR介绍
OKR与KPI的区别
OKR应用案例

第三讲团队激励与氛围营造（解决“我要干”问题）

案例：哈佛大学的调查结果

员工激励的心理学原理解读

1、激励的本质

2、激励理论

团队激励的方式方法

关于“钱”的问题

1、钱的高低问题，发的够不够

1）跟市场比有没有竞争力问题

2）怎么提高个体工资，控制整体成本，实现员工高工资和企业的低成本

2、钱发的公不公平，是否平均化

1）怎么给员工调薪，什么要的员工应该多调薪---调薪矩阵

2）怎么分配奖金更公平---奖金分配方案（可分享超10种方案，并给出利弊点评）

3）强制分布法好吗？有更好替代方案吗？

4）总盘子固定，怎么盘活工资总额，实现奖优罚劣？

3、发钱的形式有哪些？

1）月度奖金、季度奖金、年终奖怎么分配更合理

2）年终奖该怎么发

案例分享：分享多家大型企业分钱方案

关于“前“的问题

意识层面：优秀员工，往往更关注在公司的发展问题
员工在公司的发展通道有哪些?
如何打破“管理独木桥“
如何规划每一个员工在公司的发展问题
如何跟员工进行职业规划面谈
如何让员工觉得，受到了“重视和重用“

案例分享：比亚迪员工职业发展的具体做法

文化和感情激励

著名企业企业文化解读
提高管理者情商的几点建议

关于执行力

思考：影响执行力的因素有哪些?
提高执行力的几点建议
高效执行力文化的打造

案例：比亚迪“执行力“与”彻底执行力“的区别

“问题员工”怎么处理

原因分析---为什么会有问题员工
管理原因（招聘、培训、工作安排、管理方式等）
个人原因（家庭，生活，工作等）
问题员工处理的“情”与“法”问题
怎么沟通
管理者的耐心与情商的集中体现
问题员工处理四步法
如何合法合规解除不称职员工

第四讲人才培养与人才发展（解决“怎么干”的问题）

新员工培养问题

新员工的培养方式分享
新员工培训要培训什么内容
如何从新员工开始，抓好部门文化建设工作
不合适的新员工如何处理
试用期的劳动法规有哪些
如何合法合规解除不胜任新员工

案例分享：导师制分享

工作指导与教练技术

培养员工与开发员工潜能的方法
管理者是教练还是警察
教练的角色认知
如何过程指导与辅导员工
态度和技能各有差异的员工如何培养

部门培训工作如何开展

培训需求是要求出来的还是收集上来的？
部门培训工作如何做的有声有色
如何让团队重视学习、愿意学习
如何发挥培训的真正效果
行动学习如何开展，提高培训效果的转化率

部门员工发展与梯队建设问题

如何让每一个下属都能找到自己的发展方向
如何在公司的框架下，开展部门员工的职业路径设计
如何规划内部人才发展，让部门人才不断档
组织自驱走向员工自驱

课程总结回顾与相关答疑

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• 王弘力：制造业如何降低员工离职率: 课程背景：人难招，人难管，人难留的问题，逐渐在演变成一个共性的问题。特别在制造业，员工数量大，普通员工相对较多，管理难度往往更大。企业的人力资源管理的职责，涉及到每一个管理者，大到企业高层，小到车间班组长。车间和班组的管理者，多数是从一线员工成长起来的，管理员工更多的是依赖经验，缺乏科学的理念和方法，逐渐成为公司发展的一大瓶颈。而新生代员工有理想，有个性，对企业的人性化管理，对领导的管理水准有很高的期待和要求，如果管理不当，很可能会引发不满，导致出工不出力，离职率高企等问题的发生。在一线员工管理和降低离职率方面，有没有一些比较好的方法可以借鉴呢，本课程，讲师将结合特大型制造业十多年的工作经验，与您分享相关解决之道。课程收益：1、使管理人员特别是基层管理者深刻认识到身上肩负的管理职责2、掌握如何有效激励员工，调动工作积极性的方法和思路3、掌握如何进行员工的培养，促进员工在公司的成长和提升对公司的认可度4、掌握如何进行人性化管理，提升员工满意度5、掌握如何与一线员工进行有效的沟通，拉近距离，增强团队凝聚力6、掌握和谐劳动关系构建的具体做法7、通过以上方法的学习，进而有效降低员工的离职率，同时提升工作效能授课天数：1天，6小时/天课程对象：车间管理层、企业中高层管理者、HR等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲员工离职原因深入分析。通过现场互动讨论，让各级管理者深入了解员工离职原因，并让他们谈谈对员工离职问题的看法，加上老师的一些点评，引发他们的一些思考，意识到员工离职问题的重要性，以及知晓很多的离职是因管理不善导致的，是可以通过管理的方式得到改善的。一、员工为什么会离开企业互动：离职原因大汇总外部环境因素企业内部因素员工个人因素二、离职员工分析与在职员工分析离职的是什么人留下的是什么人三、员工离职带来的一系列问题培养成本招聘成本内部员工的负面影响对企业品牌的影响四、结合以上问题的讲解，谈谈企业在哪些方面是可以改善的（讨论和互动的形式展开）第二部分管理人员的角色认知与留人责任强化。目的：厘清目前管理者在实践中对人员管理责任认识不深的问题，在实践中，存在着较多的管理者认为人力资源管理是人力资源部的职责，忽视了自己在人员管理方面的责任，让大家树立起一个认识，每位管理者，包括基层管理者都是人力资源管理者。员工的离职，第一责任在部门，只有大家有了这样的认识后，在管理行动上才会更加有力。互动：企业的竞争到底是什么的竞争？人才or人才的管理能力管理者在人才管理方面存在的一些错误认识人力资源管理在企业管理中的定位管理者如何看待人力资源管理工作人力资源管理的主要工作目前企业在人员管理上存在的一些问题及分析（比如人不好招，离职率高，积极性难调动等）目前人员管理存在的一些新变化互动：谁才员工管理的第一责任人？HR还是部门管理者管理者在人员管理中的角色认知与行动转变管人与管事的区别？亲力亲为还是分工指导？低头拉车与抬头看路的关系与认识管理者应具备哪些素质？改进方向与行动计划第三讲如何降低离职率---入职安排篇留人，从什么时候开始，从员工入职的时候就应该考虑留人的问题，条件允许的话，从前端就招聘稳定性高的员工。另外，员工入职阶段，是员工对企业的了解阶段，这时候，没有投入过多的劳动，对员工来说，离职成本最小，因此，要特别重视入职手续办理阶段给到员工的体验感。作为面试官应注意什么问题面试官的双重角色---考官与形象代言人什么样的员工更稳定不恰当的面试行为有哪些？如何打动和吸引求职者入职安排问题手续办理的便捷性食堂、后勤等工作的开展建议到岗后的安排安排“老带新“或”师带徒“入职培训要做哪些如何应对入职时离职高峰新员工关怀工作包含哪些？合适的工作安排，人岗匹配的重要性新员工的试用期考核工作开展第四讲如何降低离职率----待遇篇工资待遇是一个绕不开的话题，平时大家的认识往往都停留在两个层面，一是认为离职率的高低都取决于工资待遇，二是认为要提升工资待遇人工成本就会上升。这两个认识是片面的，要让大家明白，工资待遇是影响离职率的重要因素但不是唯一因素，工资待遇高也不代表成本就高。关键是工资的发放上，要体现价值，让企业的钱花的值，实现公司和员工的双赢。在提升效率的情况下，提升员工的工资，工资涨了后，则利于降低离职率，员工的稳定性提高后，可进一步降低成本，实现工资再增长的可能，从而进入良性的循环。关于工资待遇认识的误区问题工资待遇的高低决定了离职率的高低工资待遇高，企业成本就大如何让钱花的公平和有价值车间员工的计时工资该如何计算案例---计件工资的设计方法与思路计件工资设计的关键点如何解答员工在工资计算方面的疑问车间工资体系该如何设计更公平更合理案例分享：某大型企业车间工资体系分享如何实现高工资与低成本并存---案例分享人员效率提升的具体举措分享第五讲如何降低离职率---成长发展篇对于优秀的员工来说，特别是现在的新生代员工，在工资方面的诉求并不是特别高，他们除了关注“钱”，还特别关注“前”，因此对于优秀的一线员工，一定要让他们在公司能够感受到成长与提升，作为管理者要给员工提供这方面的机会和建立相应的机制。一线员工的成长发展通道设计管理的路线，比如从员工岗---班长岗--主任岗技术的路线，比如员工岗--技术员---高级技术员—工程师等通道的设计要符合公司和员工的双重需要成长的机会各种培训和学习机会师带徒机制工作指导与辅导工作多技能发展轮岗和调岗设计工作丰富化和扩大化设计技能比武等竞赛的开展分享与榜样让优秀的员工成为导师或大家的榜样各种荣誉称号的设置等第六讲如何降低离职率---人性化管理与感情篇随着社会的进步，崇尚公正与平等，管理者和员工在人格上一定是平等的。在这方面，企业管理者必须要学会尊重每一位下属，深刻了解每一位下属的需求，管理要更加人性化，激励要更有针对性，打好感情牌，跟员工打成一片，建立一个良好的工作氛围和团队文化。关于激励的原理马斯洛需求层次论解读双因素理论解读激励理论给我们带来哪些启发如何处理和应对员工的常见需求请假诉求调岗诉求工资诉求岗位内容调整的诉求工作技能提升诉求班组团队建设工作该如何开展及时公布公司政策、通知及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动加强与员工家属的联系定期组织沟通会，听取员工意见及时表彰优秀员工定期组织员工满意度调查等第七讲如何降低离职率---约束篇在以上的基础上，企业可以考虑增加员工的离职成本，设置一些约束的机制，让员工在做离职决策时要更加慎重。同时对于企业来说，也不能一味的留人，对于有些工作态度和工作技能存在严重问题的员工，也应该建立相应的退出机制，这样子对于优秀的员工来说才更加公平，进而降低优秀员工的离职率。离职的约束机制劳动合同（这方面对员工的约束力小）相应的待遇设置，比如工龄奖设置等一些权力的形式，附加一些工作年限的要求相关福利待遇的设置跟工作年限挂钩等案例：某大型企业留人的策略分享问题员工的处理思路如何看待“问题员工“问题员工的类型问题员工处理四步法案例：这样的员工怎么办？做好留职面谈找准原因，真诚对话谁来面谈很重要企业拿出“干货”“生意不成仁义在”课程总结与相关答疑

• 王弘力：新员工角色转变与职场认知: 课程背景：初入职场，身份从学生转变为企业职工，这种人生的重大角色转换，对新员工来说，势必会带来诸多的不适应和挑战。从企业的角度，如何帮助新人实现这一转变，对企业有着深远的意义。一方面，能够更好的塑造员工的职业行为与习惯，同时也是企业人性化关怀，重视人才管理的重要体现。对于新人，恰当的引导，比后续严苛的管理，苦口婆心的沟通效果要明显很多。在这方面，老师将站在企业长远管理的角度，引导新员工形成积极向上的价值观和良好的职业化素养。课程收益：让新员工更加清晰的认识自我让新员工认识到学生与职员的角色差异以及如何快速适应新角色让新员工认识职场中可能要面对的问题以及相关的应对策略引导新人正确认识和看待职场，保持激励和进取的工作状态引导新人基于公司的发展规划好自身的职业路径，同公司共成长课程时间：1天课程对象：企业新员工、HR、中基层员工等授课方式：讲授、案例分析、短片观看、现身说法、头脑风暴、讨论、测评、互动游戏等课程大纲第一部分角色转变认知校园人到企业人过度的“变“与”不变“个人优劣势盘点方法与思路个人职业兴趣测试与点评案例分享：优秀职场人与一般职场人的差距是如何形成的第二部分如何看待职场探讨：职场中最看重的是什么？如何理解”执行力“与“彻底执行力”个人诉求与工作发生矛盾如何看待与处理学校的老师和企业的领导，有什么不同如何看待领导安排的工作，领导心目中的优秀员工是什么样的？“请假”“调岗诉求”“工资诉求”“情绪波动”问题，如何跟领导沟通同事的相处之道和同学的相处之道的相同与不同如何看待跟领导和同事的隔阂与矛盾？个人提升的方式与途径所有问题，老师都会基于亲身的职场经历进行分享第三部分做好个人职业生涯规划互动：您碰到哪些关于职业生涯规划方面的难题？ 1、为什么要做职业生涯规划？2、什么是职业生涯？3、如何设定职业目标4、职业生涯的五个发展阶段5、职业生涯规划的五个方向6、职业生涯的调整与磨合阶段如何度过7、讨论与解读：跳槽的损失第四部分个人能力提升与职业化素养打造个人能力与职位的匹配度分析能力和素质的差距的诊断与弥补方法分享：高效能人士的七个习惯分享：讲师自己职业经历的所见所闻所悟相关交流与探讨

• 王弘力：新晋管理者角色认知与管理实战能力提升: 课程背景：管理是一门科学，也是一门学科，有其自身的理论体系与方法论。没有天生的管理者，所有的管理者都是由员工成长起来的，在业务上是有一名优秀的员工，并不一定意味着在管理上同样出色，管人和做事，是截然不同的两个概念。多数的新晋管理者，在管理的理论方面，学习和涉猎较少，多数依靠的是经验主义，片面化和不够系统。成长为管理者后，有必要系统的学习一些管理学基本理论和名家经典。管理也是一门艺术，管理的“知”重要，“行”更重要。管理是一门实践科学。在实践中，管理者面对的环境和情景是多变的，因此在实践中要注意技巧和方法的灵活运用。基于管理者在团队管理中的常见场景（比如团队目标制定，人才培养、团队氛围营造、员工激励、绩效管理、问题员工处理、人才留用等）进行课程设计，通过案例和互动交流的形式展开讲解。课程收益：系统的学习管理学基本理论与原理，提升对管理工作的认知高度让管理者深刻认识到自己在团队管理中肩负的责任和主要工作掌握团队目标管理与目标分解的思路和方法掌握团队激励的系统思维和具体做法掌握调动员工积极性和工作热情的方法掌握人才培养与人才梯队建设的具体方法课程时间：2天，每天6小时课程对象：企业新晋管理者、HR等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲管理学概述与管理人员角色认知（本部分内容时间可长可短，根据客户需求调整）管理学基本理论泰勒与科学管理案例：搬运生铁块实验与铁锹实验德鲁克与现代管理学人性假设理论与管理心理学（经济人、社会人、自我实现人、复杂人）管理的五大职能（计划、组织、指挥、协调、控制）如何看待管理的科学性与艺术性二、管理人员角色认知1、管理是什么？2、管理与做具体工作的不同之处3、管理的“一”与业务的“1”的不同4、目前企业人员管理中存在的一些问题及其解读5、管理者应具备哪些素质，应加强哪些方面的提升6、作为管理者如何看待“低头拉车”与“抬头看路”第二讲面试实施与人才选拔一、面试官角色认知1、面试官的双重角色---考官角色与形象代言人角色2、老师观点：招聘活动既是一场识人活动也是一场营销活动，要特别重视展示企业良好的雇主形象3、面试礼仪---面试中“居高临下“的四种表现4、关于面试官的着装与语言要求5、面试官如何开场与如何结束面试二、面试问题的设计与提问注意事项互动演练：进取心、团队精神、抗压力三项素质面试问题设计现场演练+老师点评1. 设计面试问题的基本要求- 问题聚焦、动机隐藏、问题结构化2、结构化面试的两种形式3、结构化面试的注意事项4、七大通用结构化面试提纲分享分享：员工稳定性预期六大考察方向三、行为面试法与追问技巧案例：简历中的工作业绩如何追问？1、行为面试法介绍2、行为描述面试四要素（情景、任务、行动、结果）3、行为面试法的使用要点：问过去，追问细节4、只说不做的员工如何识别？5、老师分享：STAR面试的PULS版本（7大连贯问题，在传统四大问题的基础上丰富了三个问题）第三讲目标管理与绩效考核推进一、目标管理如何理解德鲁克“先有目标，再有工作”这句话企业为什么会“茫”“盲”“忙”？目标管理的作用与意义案例：比亚迪“疯狂的口罩”带来的启发如何制定目标好的目标的衡量标准有哪些？目标分解工具介绍案例：这样的目标设定可以吗？目标设定的原则分享：目标设定的两种思路和三种方式（老师心得总结提炼）当堂练习：目标设定与分解二、目标分解与绩效指标制定案例：绩效目标的重要性1、绩效考评指标的分类(KPI,PCI，WAI,NNI等)2、指标的来源互动：提取绩效考核指标练习3、战略分解工具---平衡计分卡(BSC、介绍)工具：绩效考核表参考模板4、分解绩效考核指标的方法5、如何制定绩效考核标准制定标准的原则—SMART原则练习：制定绩效考评标准的练习6、OKR(目标与关键成果法)在企业管理中的应用OKR介绍OKR与KPI的区别OKR应用案例三、任务分配与管理的“因材施教”如何理解任务、目标、指标三者的关系分配任务的形式任务分配的原则案例：面对这样的工作如何分配互动与分享：“千人千面”，不同类型的员工如何进行团队管理与任务分配案例：“问题员工”的处理分享：“问题员工”的四步处理法第四讲员工激励与团队建设一、员工激励案例：哈佛大学关于员工激励的发现员工激励的心理学原理解读需求、刺激、行动之间的关系案例：面对员工的“请假”，你处理好了吗？二、如何提升团队执行能力案例：比亚迪，执行力≠彻底执行力影响执行力的因素分析提升执行力的几点思考何谓“彻底执行力”互动：提升团队执行力，管理者需要做什么？三、如何营造良好的团队氛围互动：团队氛围体现在哪些方面？分享：团建活动的形式分享互动：如何看待员工不参与团建活动这种现象？作为管理人员在团队氛围营造中应该扮演的角色第五讲人才培养与梯队建设一、员工潜能开发的途径或形式知识或理论储备的潜能开发途径技能潜能开发的途径态度潜能开发的途径二、新员工培养与试用期管理1、新员工管理的注意事项2、如何提升新员工入职第一天的体验感案例分享：“导师制”与“师带徒”形式分享3、试用期管理与操作实务分享三、部门培训工作如何开展1、培训工作的三大核心要素2、如何萃取优秀员工的经验与理论积累3、发挥好部门优秀员工在人才培养中的作用4、如何提升培训的转化率与行动学习实践分享四、教练技术在人才培养中的重要应用1、理念：管理者同时也是一名教练2、在“游泳中学会游泳”，强化在工作过程中对员工的培养3、教练技术与人才培养五、如何让部门人才形成完整梯队1、人才断层会给企业管理带来哪些影响2、人才梯队的形式3、案例:华为、腾讯、比亚迪人才梯队建设实例4、互动：如何规划好下属在公司的发展5、案例分享：技术工程师职业生涯规划实例分享六、如何稳住和留住优秀人才1、如何看待人才流失这一普遍现象2、人才盘点技术：核心人才与骨干人才的识别3、人才离职的原因分析与总结4、留人六大策略分享5、如何开展留职面谈与离职面谈6、管理者面对员工离职应该作何反思？七、课程总结与相关答疑

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