王弘力：基于工作场景的人才管理与团队建设

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 28498

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适用对象

企业中高层管理者、HR等

课程介绍

课程背景：

企业的竞争是人才的竞争，更是人才管理能力的竞争。管理是一门学科，也是一门艺术，管理的“知”重要，“行”更重要。管理是一门实践科学。在实践中，管理者面对的环境和情景是多变的，因此在实践中要注意技巧和方法的灵活运用。

生产需要精益，管理同样如此。对于现实中暴露出来的一些管理问题，需要认真对待，让员工感受到管理优化与改进的实际行动，非常必要。本课程是基于管理者在团队管理中的常见场景（比如目标设定、人才培养、团队氛围营造、员工激励、知人善任、上下级沟通、投诉倾诉、过程辅导、问题员工处理、人才留用等）进行的课程设计，通过案例和互动交流的形式展开讲解，力求实战和接地气，给管理者最切身的感受，引发共鸣与行动！

课程收益：

让管理者深刻认识到自己在团队管理中肩负的责任和主要工作
让管理者树立问题意识与优化管理的自主意识从而形成自觉行动
掌握各种管理场景下遇到的问题的解决思路与具体方法
掌握团队目标管理与目标分解的思路和方法
掌握团队激励的系统思维和具体做法
掌握调动员工积极性和工作热情的方法

课程时间：1-2天，每天6小时

课程对象：企业中高层管理者、HR等

授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。

课程大纲

第一讲管理学概述与管理人员角色认知

一、管理学基本理论简要介绍

泰勒与科学管理
德鲁克与现代管理学
人性假设理论与管理心理学（经济人、社会人、自我实现人、复杂人）
管理的五大职能（计划、组织、指挥、协调、控制）
如何看待管理的科学性与艺术性

二、管理人员角色认知

1、管理是什么？

2、管理者“人力资源管理”的责任认知与强化

3、管理的“一”与业务的“1”的不同

4、目前企业人员管理中存在的一些问题及其解读

5、管理者应具备哪些素质，应加强哪些方面的提升

6、作为管理者如何看待“低头拉车”与“抬头看路”

第二讲企业人才培养与梯队建设

一、员工潜能开发的途径或形式

知识或理论储备类的潜能开发途径
技能类潜能开发的途径
态度类潜能开发的途径

二、新员工培养与试用期管理

1、新员工管理的注意事项

2、如何提升新员工入职第一天的体验感

案例分享：“导师制”与“师带徒”形式分享

3、试用期管理与操作实务分享

三、部门培训工作如何开展

1、培训工作的三大核心要素

2、如何萃取优秀员工的经验与理论积累

3、发挥好部门优秀员工在人才培养中的作用

4、如何提升培训的转化率与行动学习实践分享

四、教练技术在人才培养中的重要应用

1、理念：管理者同时也是一名教练

2、在“游泳中学会游泳”，强化在工作过程中对员工的培养

3、教练技术与人才培养

五、如何让部门人才形成完整梯队

1、人才断层会给企业管理带来哪些影响

2、人才梯队的形式

3、案例:华为、比亚迪人才梯队建设实例

4、互动：如何规划好下属在公司的发展

5、案例分享：技术工程师职业生涯规划实例分享

第三讲目标管理与知人善任

一、目标管理

如何理解德鲁克“先有目标，再有工作”这句话

企业为什么会“茫”“盲”“忙”？

目标管理的作用与意义

案例：比亚迪“疯狂的口罩”带来的启发

如何制定目标

好的目标的衡量标准有哪些？

目标分解工具介绍

案例：这样的目标设定可以吗？

目标设定的原则
分享：目标设定的两种思路和三种方式（老师心得总结提炼）

当堂练习：目标设定与分解

二、目标分解与绩效指标制定

案例：绩效目标的重要性

1、绩效考评指标的分类(KPI,PCI，WAI,NNI等)

2、指标的来源

互动：提取绩效考核指标练习

工具：绩效考核表参考模板

4、分解绩效考核指标的方法

5、如何制定绩效考核标准

制定标准的原则—SMART原则

三、任务分配与管理的“因材施教”

如何理解任务、目标、指标三者的关系
分配任务的形式
任务分配的原则

案例：面对这样的工作如何分配

互动与分享：“千人千面”，不同类型的员工如何进行团队管理与任务分配

案例：“问题员工”的处理

分享：“问题员工”的四步处理法

第四讲员工激励与团队建设

一、员工激励

案例：哈佛大学关于员工激励的发现

员工激励的心理学原理解读
激励理论在日常工作场景中的应用
马斯洛需求层次论深层次解读

案例：面对员工的“请假”，你处理好了吗？

二、如何提升团队执行能力

案例：比亚迪，执行力≠彻底执行力

影响执行力的因素分析
提升执行力的几点思考
何谓“彻底执行力”
互动：提升团队执行力，管理者需要做什么？

三、如何营造良好的团队氛围

互动：团队氛围体现在哪些方面？
分享：团建活动的形式分享
互动：如何看待员工不参与团建活动这种现象？
作为管理人员在团队氛围营造中应该扮演的角色

四、如何稳住和留住优秀人才

1、如何看待人才流失这一普遍现象

2、人才盘点技术：核心人才与骨干人才的识别

3、人才离职的原因分析与总结

4、留人六大策略分享

5、如何开展留职面谈与离职面谈

6、管理者面对员工离职应该作何反思？

五、课程总结与相关答疑

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• 王弘力：管理者角色认知与管理实战能力提升: 课程背景：管理是一门科学，也是一门学科，有其自身的理论体系与方法论。没有天生的管理者，所有的管理者都是由员工成长起来的，在业务上是有一名优秀的员工，并不一定意味着在管理上同样出色，管人和做事，是截然不同的两个概念。不少的管理者，在管理的理论方面，学习和涉猎较少，多数依靠的是经验主义，片面化和不够系统。作为管理者，有必要系统的学习一些管理学基本理论和名家经典。管理也是一门艺术，管理的“知”重要，“行”更重要。管理是一门实践科学。在实践中，管理者面对的环境和情景是多变的，因此在实践中要注意技巧和方法的灵活运用。本课程是基于管理者在团队管理中的常见场景（比如团队目标制定，人才培养、团队氛围营造、员工激励、绩效管理、问题员工处理、人才留用等）进行的课程设计，通过案例和互动交流的形式展开讲解。课程收益：系统的学习管理学基本理论与原理，提升对管理工作的认知高度让管理者深刻认识到自己在团队管理中肩负的责任和主要工作掌握团队目标管理与目标分解的思路和方法掌握团队激励的系统思维和具体做法掌握调动员工积极性和工作热情的方法掌握人才培养与人才梯队建设的具体方法课程时间：2天，每天6小时课程对象：企业各级管理者、HR等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲管理学概述与管理人员角色认知（本部分内容时间可长可短，根据客户需求调整）管理学基本理论泰勒与科学管理案例：搬运生铁块实验与铁锹实验德鲁克与现代管理学人性假设理论与管理心理学（经济人、社会人、自我实现人、复杂人）管理的五大职能（计划、组织、指挥、协调、控制）如何看待管理的科学性与艺术性二、管理人员角色认知1、管理是什么？2、管理与做具体工作的不同之处3、管理的“一”与业务的“1”的不同4、目前企业人员管理中存在的一些问题及其解读5、管理者应具备哪些素质，应加强哪些方面的提升6、作为管理者如何看待“低头拉车”与“抬头看路”第二讲面试实施与人才选拔一、面试官角色认知1、面试官的双重角色---考官角色与形象代言人角色2、老师观点：招聘活动既是一场识人活动也是一场营销活动，要特别重视展示企业良好的雇主形象3、面试礼仪---面试中“居高临下“的四种表现4、关于面试官的着装与语言要求5、面试官如何开场与如何结束面试二、面试问题的设计与提问注意事项互动演练：进取心、团队精神、抗压力三项素质面试问题设计现场演练+老师点评1. 设计面试问题的基本要求- 问题聚焦、动机隐藏、问题结构化2、结构化面试的两种形式3、结构化面试的注意事项4、七大通用结构化面试提纲分享分享：员工稳定性预期六大考察方向三、行为面试法与追问技巧案例：简历中的工作业绩如何追问？1、行为面试法介绍2、行为描述面试四要素（情景、任务、行动、结果）3、行为面试法的使用要点：问过去，追问细节4、只说不做的员工如何识别？5、老师分享：STAR面试的PULS版本（7大连贯问题，在传统四大问题的基础上丰富了三个问题）第三讲目标管理与绩效考核推进一、目标管理如何理解德鲁克“先有目标，再有工作”这句话企业为什么会“茫”“盲”“忙”？目标管理的作用与意义案例：比亚迪“疯狂的口罩”带来的启发如何制定目标好的目标的衡量标准有哪些？目标分解工具介绍案例：这样的目标设定可以吗？目标设定的原则分享：目标设定的两种思路和三种方式（老师心得总结提炼）当堂练习：目标设定与分解二、目标分解与绩效指标制定案例：绩效目标的重要性1、绩效考评指标的分类(KPI,PCI，WAI,NNI等)2、指标的来源互动：提取绩效考核指标练习3、战略分解工具---平衡计分卡(BSC、介绍)工具：绩效考核表参考模板4、分解绩效考核指标的方法5、如何制定绩效考核标准制定标准的原则—SMART原则练习：制定绩效考评标准的练习6、OKR(目标与关键成果法)在企业管理中的应用OKR介绍OKR与KPI的区别OKR应用案例三、任务分配与管理的“因材施教”如何理解任务、目标、指标三者的关系分配任务的形式任务分配的原则案例：面对这样的工作如何分配互动与分享：“千人千面”，不同类型的员工如何进行团队管理与任务分配案例：“问题员工”的处理分享：“问题员工”的四步处理法第四讲员工激励与团队建设一、员工激励案例：哈佛大学关于员工激励的发现员工激励的心理学原理解读需求、刺激、行动之间的关系案例：面对员工的“请假”，你处理好了吗？二、如何提升团队执行能力案例：比亚迪，执行力≠彻底执行力影响执行力的因素分析提升执行力的几点思考何谓“彻底执行力”互动：提升团队执行力，管理者需要做什么？三、如何营造良好的团队氛围互动：团队氛围体现在哪些方面？分享：团建活动的形式分享互动：如何看待员工不参与团建活动这种现象？作为管理人员在团队氛围营造中应该扮演的角色第五讲人才培养与梯队建设一、员工潜能开发的途径或形式知识或理论储备的潜能开发途径技能潜能开发的途径态度潜能开发的途径二、新员工培养与试用期管理1、新员工管理的注意事项2、如何提升新员工入职第一天的体验感案例分享：“导师制”与“师带徒”形式分享3、试用期管理与操作实务分享三、部门培训工作如何开展1、培训工作的三大核心要素2、如何萃取优秀员工的经验与理论积累3、发挥好部门优秀员工在人才培养中的作用4、如何提升培训的转化率与行动学习实践分享四、教练技术在人才培养中的重要应用1、理念：管理者同时也是一名教练2、在“游泳中学会游泳”，强化在工作过程中对员工的培养3、教练技术与人才培养五、如何让部门人才形成完整梯队1、人才断层会给企业管理带来哪些影响2、人才梯队的形式3、案例:华为、腾讯、比亚迪人才梯队建设实例4、互动：如何规划好下属在公司的发展5、案例分享：技术工程师职业生涯规划实例分享六、如何稳住和留住优秀人才1、如何看待人才流失这一普遍现象2、人才盘点技术：核心人才与骨干人才的识别3、人才离职的原因分析与总结4、留人六大策略分享5、如何开展留职面谈与离职面谈6、管理者面对员工离职应该作何反思？七、课程总结与相关答疑

• 王弘力：管理者角色认知与管理实战能力提升: 课程背景：管理是一门科学，也是一门学科，有其自身的理论体系与方法论。没有天生的管理者，所有的管理者都是由员工成长起来的，在业务上是有一名优秀的员工，并不一定意味着在管理上同样出色，管人和做事，是截然不同的两个概念。不少的管理者，在管理的理论方面，学习和涉猎较少，多数依靠的是经验主义，片面化和不够系统。成长为管理者后，有必要系统的学习一些管理学基本理论和名家经典。管理也是一门艺术，管理的“知”重要，“行”更重要。管理是一门实践科学。在实践中，管理者面对的环境和情景是多变的，因此在实践中要注意技巧和方法的灵活运用。本课程是基于管理者在团队管理中的常见场景（比如团队目标制定，人才培养、团队氛围营造、员工激励、绩效管理、问题员工处理、人才留用等）进行的课程设计，通过案例和互动交流的形式展开讲解。课程收益：系统的学习管理学基本理论与原理，提升对管理工作的认知高度让管理者深刻认识到自己在团队管理中肩负的责任和主要工作掌握团队目标管理与目标分解的思路和方法掌握团队激励的系统思维和具体做法掌握调动员工积极性和工作热情的方法掌握人才培养与人才梯队建设的具体方法课程时间：1天，每天6小时课程对象：企业各级管理者、HR等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲管理学概述与管理人员角色认知（本部分内容时间可长可短，根据客户需求调整）管理学基本理论泰勒与科学管理案例：搬运生铁块实验与铁锹实验德鲁克与现代管理学人性假设理论与管理心理学（经济人、社会人、自我实现人、复杂人）管理的五大职能（计划、组织、指挥、协调、控制）如何看待管理的科学性与艺术性二、管理人员角色认知1、管理是什么？2、管理与做具体工作的不同之处3、管理的“一”与业务的“1”的不同4、目前企业人员管理中存在的一些问题及其解读5、管理者应具备哪些素质，应加强哪些方面的提升6、作为管理者如何看待“低头拉车”与“抬头看路”第二讲目标管理与绩效考核推进一、目标管理如何理解德鲁克“先有目标，再有工作”这句话企业为什么会“茫”“盲”“忙”？目标管理的作用与意义案例：比亚迪“疯狂的口罩”带来的启发如何制定目标好的目标的衡量标准有哪些？目标分解工具介绍案例：这样的目标设定可以吗？目标设定的原则分享：目标设定的两种思路和三种方式（老师心得总结提炼）当堂练习：目标设定与分解二、目标分解与绩效指标制定案例：绩效目标的重要性1、绩效考评指标的分类(KPI,PCI，WAI,NNI等)2、指标的来源互动：提取绩效考核指标练习3、战略分解工具---平衡计分卡(BSC、介绍)工具：绩效考核表参考模板4、分解绩效考核指标的方法5、如何制定绩效考核标准制定标准的原则—SMART原则练习：制定绩效考评标准的练习三、任务分配与管理的“因材施教”如何理解任务、目标、指标三者的关系分配任务的形式任务分配的原则案例：面对这样的工作如何分配互动与分享：“千人千面”，不同类型的员工如何进行团队管理与任务分配案例：“问题员工”的处理分享：“问题员工”的四步处理法第三讲员工激励与团队建设一、员工激励案例：哈佛大学关于员工激励的发现员工激励的心理学原理解读需求、刺激、行动之间的关系案例：面对员工的“请假”，你处理好了吗？二、如何提升团队执行能力案例：比亚迪，执行力≠彻底执行力影响执行力的因素分析提升执行力的几点思考何谓“彻底执行力”互动：提升团队执行力，管理者需要做什么？三、如何营造良好的团队氛围互动：团队氛围体现在哪些方面？分享：团建活动的形式分享互动：如何看待员工不参与团建活动这种现象？作为管理人员在团队氛围营造中应该扮演的角色四、新员工培养与试用期管理1、新员工管理的注意事项2、如何提升新员工入职第一天的体验感案例分享：“导师制”与“师带徒”形式分享3、试用期管理与操作实务分享五、如何让部门人才形成完整梯队1、人才断层会给企业管理带来哪些影响2、人才梯队的形式3、互动：如何规划好下属在公司的发展4、案例分享：技术工程师职业生涯规划实例分享六、如何稳住和留住优秀人才1、如何看待人才流失这一普遍现象2、人才盘点技术：核心人才与骨干人才的识别3、人才离职的原因分析与总结4、留人六大策略分享5、如何开展留职面谈与离职面谈6、管理者面对员工离职应该作何反思？七、课程总结与相关答疑

• 王弘力：关键人才的培养与激励: 课程背景：员工能够给企业做多大贡献，除了本身具备的能力外，很大一部分还取决于员工的被激励程度。哈佛大学的心理学研究团队发现，在缺乏激励的环境下，人员的潜力发挥程度仅20-30%，而在良好激励环境下，同样人员的潜力发挥程度可达到80-90%，可见人才激励的重要性。另外一方面，人才宝贵早已是企业的共识，可如何留住企业花大力气培养出来的人才，同样是企业当下最关注的话题。互联网时代下，企业之间的人才竞争更加激烈，人才招聘信息更加公开和透明，人才的选择余地也在增大。另外，人才的个体需求也在发生变化，从过去更多的关注物质需求，转变为更多的关注精神层面的需求，因此企业的管理水平和软实力上必须与时俱进。本课程围绕着如何培养人才和激励人才的话题，讲述了企业究竟要激励和留住什么样的人才，如何培养人才，以及有哪些成功的经验可以借鉴等内容，可以给企业提供一些思路和方法。课程收益：掌握企业人才的分类和人才盘点方法掌握培养人才的思路和方法掌握更为全面和深入的激励原理掌握企业激励政策的设计思路和具体方法深入分析员工离开企业的主要原因掌握企业留住人才的方法和策略课程时间：2天，6小时/天课程对象：经营管理层、HR、部门经理、主管等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲：企业人才队伍建设的困惑企业人才管理面临的困局案例：某大型企业人才招聘和留用方面的得与失企业人才短缺现状分析企业为何“人才荒”缓解人才困局的几点建议二、企业人才培养方面存在的误区企业人才培育误区企业人才培育误区分析相关建议第二讲企业人才培养体系搭建思路讨论：企业人才培养工作可以跟学校教育学习哪些方面？一、如何系统的开展培训工作员工的培训需求识别与分析员工培训规划如何制定如果有效的实施培训如何做好培训的有效性评估工具：培训评估表的设计与分析思路二、绩效诊断箱与人才培养态度端正，技能不足的员工如何培养态度不端正，能力较好的员工如何培养态度不端正，技能水平良好的员工如何培养态度端正，技能较好的员工如何培养三、人才培养方式在职培养方法工作指导教练技术脱产培训方式课堂教学模拟实践训练如何提炼岗位经验成果组织优秀员工工作经验交流萃取岗位胜任所必备的知识和技能开发相关课程组织授课，知识技能的推广四、如何开发培训课程培训课程的分类(知识类、技能类、意识类)课程的素材(文字、案例、视频、游戏等)案例：课程设计的探讨课程的编写课程的演练与TTT五、如何营造企业的学习氛围明确各岗位的工作职责制定明确的奖惩激励方案案例：培训学分制分享树立学习标杆设立人才培养相关奖项第三讲：如何任用和激励关键人才一、用人所长1、员工盘点2、合适的人做合适的事二、员工激励1、激励的原理2、马斯洛原理3、期望理论4、双因素理论5、激励的基本原则6、激励的作用和方法互动：如何激励你的下属三、如何设计科学合理的薪酬体系做好薪酬内外部公平的基础数据调研1）如何实现内部公平---企业内部岗位价值的评价2）如何实现薪酬的市场竞争力----企业外部薪酬调查薪酬体系设计注意事项1）明确薪酬的构成项目，结构和水平2）薪酬要体现公平和竞争性3）设计合理的福利项目4）实现薪酬与业绩的联动，打破平均主义5）薪酬支付要透明公正案例：某大型企业的薪酬体系分享四、企业科学合理的奖金体系设计月度考核目标如何确定如何对员工实施有效过程激励考核结果如何与奖金计算挂钩案例：奖金如何计算如何与员工进行绩效面谈案例：企业年终奖如何设计？分享:某大型企业年终奖设计思路第四讲：如何留住关键人才一、待遇留人1、如何设计企业的薪酬福利体系2、薪酬结构设计的艺术性3、著名企业薪酬福利方案分享4、如何给员工调薪5、绩效矩阵---什么样的员工多调薪?6、要不要给员工发年终奖?二、机遇/发展留人1、企业员工岗位的分类2、员工的职业发展路径设计案例：某大型汽车企业人才发展路线图案例：人才发展的积分制三、感情留人1、沟通2、活动3、文化4、激励四、事业留人1、归根到底，企业要发展2、平台与机遇3、互赢与共生五、关于留人的几点体会1、留什么人的问题2、职业发展通道与人工成本的平衡问题3、企业发展与个人发展的平衡问题4、规范化的管理制度与个性化的人员需求之间的平衡问题

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