让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
背景：
政府工作报告明确提出：“依靠改革激发市场主体活力，增强发展新动能。”、“困难挑战越大，越要深化改革，破除体制机制障碍，激发内生发展动力。”、”提升国资国企改革成效。实施国企改革三年行动。完善国资监管体制，深化混合所有制改革。基本完成剥离办社会职能和解决历史遗留问题。国企要聚焦主责主业，健全市场化经营机制，提高核心竞争力。”
2015年，中央下发《关于深化国有企业改革的指导意见》，把“国有企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善”作为一项重要改革目标。
2019年10月31日，国务院国资委下发《中央企业混合所有制改革操作指引》，把“三项制度改革”作为混改“改机制”的核心内容。
国企规模化经营取得了长足进步，但在效率与活力上、在效益上与民企相比还存在差距。国有企业要提升经营效益、管理效率和人员活力还需要优化绩效管理体系，有效开展绩效考核。
课程目标：
● 帮助管理者抓住绩效管理和薪酬管理的本质和关键；
● 帮助管理者熟悉绩效管理和薪酬管理的原理和思路；
● 帮助管理者掌握绩效管理和薪酬管理的方法和工具。
课程时间： 2天（6小时/天）
课程对象：管理者
课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练
课程大纲
上部 绩效管理—向管理要效益
导入一：国有企业绩效管理的10个主要问题
导入二：《中央企业负责人经营业绩考核办法》解读
导入三：中车绩效管理案例
第一讲 构建绩效管理系统
一、明确绩效考核要素
绩效考核体系的十大要素
二、成立绩效考核组织
1. 决策层-推动者
2. 人力资源-专家
3. 直线部门-第一责任人
4. 外部专家-支持者
案例：Z集团公司绩效考核委员会
三、设计绩效考核方案
1. 绩效考核方案的7个要求
2. 推行绩效考核方案的3种方法
四、完善绩效考核配套
1. 完善公司治理结构，理顺权责关系
2. 企业奖惩分配机制以绩效为导向
3. 建立以绩效为导向的业务工作流程
4. 建立预算评估机制
案例：T集团公司（国有企业）绩效考核方案及推行
第二讲 运作绩效管理系统
思考：国有企业绩效考核指标设计的依据？
一、制定绩效计划-想清楚“逻辑”（可靠）
1. 战略性组织绩效——制定组织层面绩效目标指标
编制公司战略地图
确定公司KRA（关键绩效领域）
确定KSF（关键成功要素）
KSF（关键成功要素）重要性排序
确定KSF（关键成功要素）权重
工具：PEST分析
SWOT分析
BSC（平衡计分卡）
价值树模型
鱼骨图法
格里波特四分法
AHP（层次分析法）
从公司目标指标中分解团队层面目标指标
从部门职能中提炼目标指标
从工作计划中提炼目标指标（PPI）
工具：FAST功能系统分析法
从团队目标指标中分解个人层面目标指标
从岗位职责中提炼目标指标
从工作计划中提炼目标指标（PPI）
从能力素质模型中提炼指标
从行为规范中提炼指标(BPI)
沙盘体验：收获季节
工具：国资委对国有企业领导人和国有企业的考核指标
研讨：国有企业“德、能、勤、绩、廉”考核的底层逻辑
研讨：正职与副职，党群、业务、技术和职能绩效考核指标的区分
二、跟进绩效实施-做清楚“细节”（可控）
1. 开展绩效辅导
工具：情境领导理论
工具：GROW
２. 监控绩效信息
收集绩效信息的4个目的
监控6类信息
绩效信息收集的6个注意事项
案例：T公司的绩效推进
３. 开展中期回顾
三、开展绩效评价-说清楚“事实”（可见）
１. 绩效评估的方法
１）绝对评价法
平衡计分卡（BSC）
关键绩效指标法（KPI）
研讨：如何筛选指标？
目标管理法（MBO）
研讨：如何解决“计划赶不上变化快”、“不考核不执行”等问题
特征等级评估法
２）相对评价法
配对比较法
强制分布法
研讨：如何优化强制分布法“一刀切”的影响？
3）描述法
全视角评估法（360度评估法）
研讨：如何解决360度评估法在国有企业“人情化”的问题
关键事件法
工具：STAR
案例：Y公司的绩效考评
四、推进绩效反馈-谈清楚“改进”（可塑）
１. 绩效反馈的4个原则
２. 绩效面谈的技巧
双方信任关系的建立
积极有效的倾听
语言表达的技巧
工具演练：汉堡原则
工具演练：BEST反馈
案例：B公司的绩效反馈
五、落实绩效应用-要清楚“结果”（可观）
１. 绩效结果应用的3个原则
２. 绩效结果应用防范4问题
３. 绩效结果的7种应用
1）制订绩效改进计划
工具：GPS－II绩效改进导航系统
2）提供有针对性的培训
3）薪酬奖金的分配
国有企业绩效工资和奖金4大要点
4）进行职务调整
5）进行员工职业生涯规划
6）进行人力资源规划
7）正确处理内部员工关系
案例：W公司的绩效考评结果应用
下部 薪酬管理——打造全薪动力
导入：某国有企业薪酬体系问题诊断
《工资总额管理办法》解读
宝钢薪酬管理体系简介
第一讲：理论篇—薪酬基本理论
三、薪酬4个基础理论
全面薪酬模型
第二讲：实操篇——薪酬设计7步法
一、前期准备
1. 成立团队
2. 编制薪酬设计与调整计划
3. 开展薪酬调研
工具：薪酬满意度调查表
4. 进行薪酬调整工作宣传
5. 开展薪酬设计与调整原理及技巧培训
二、制定薪酬策略
1. 薪酬定位策略：
2. 薪酬原则（付薪理念）
3P1M模型
3. 不同发展阶段的薪酬策略
三、岗位价值评估
1. 岗位价值评估方法
演练：海氏岗位价值评估法
IPE岗位价值评估法
2. 岗位价值评估的3个基本原则
3. 岗位价值评估的个步骤
4. 形成岗位等级结构
四、薪酬调查分析
1. 薪酬调查需要考虑的5个因素
2. 薪酬调查的7个渠道
3. 薪酬调查的6个步骤
五、薪酬定位
1. 薪酬战略的3个特征
2. 薪酬战略的5个内容
3. 不同性质企业薪酬体系特点
4. 不同行业企业薪酬体系特点
5. 不同发展阶段企业薪酬体系特点
六、薪酬结构设计
1. 绩效工资设计
2. 年度奖励设计
3. 专项奖励设计
4. 提成佣金设计
5. 计件工资设计
6. 利润分享设计
七、薪酬等级设计
1. 薪酬曲线绘制
2. 中位值确定
工具：回归分析法
3. 等差确定
4. 档差确定
5. 重叠度设计
案例：Y公司薪酬设计方案
第三讲：实操篇——薪酬管理
一、薪酬管理内容
1. 目标管理
2. 水平管理
3. 体系管理
4. 结构管理
5. 制度管理
范本：Z公司薪酬管理制度
二、薪酬控制
1. 企业薪酬承受测算
2. 薪酬总额控制
三、薪酬调整实务技巧——想清楚、说明白、做稳妥
1. 把握薪酬调整的关键——处理好4对矛盾
2. 抓住薪酬调整的重点——落实好5个工作
工具：年度薪酬调整额度测算表
范本：X公司年度薪酬调整方案
工具：《薪酬待遇协议书》
Q&A提问与互动
课程总结与回顾
付源泉