让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
背景：
政府工作报告明确提出：“依靠改革激发市场主体活力，增强发展新动能。”、“困难挑战越大，越要深化改革，破除体制机制障碍，激发内生发展动力。”、”提升国资国企改革成效。实施国企改革三年行动。完善国资监管体制，深化混合所有制改革。基本完成剥离办社会职能和解决历史遗留问题。国企要聚焦主责主业，健全市场化经营机制，提高核心竞争力。”2015年，中央下发《关于深化国有企业改革的指导意见》，把“国有企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善”作为一项重要改革目标。2019年10月31日，国务院国资委下发《中央企业混合所有制改革操作指引》，把“三项制度改革”作为混改“改机制”的核心内容。国企规模化经营取得了长足进步，但在效率与活力上、在效益上与民企相比还存在差距。国有企业要提升经营效益、管理效率和人员活力还需要优化绩效管理体系，有效开展绩效考核。
课程目标：
● 帮助管理者统一绩效管理的语言和理念；
● 帮助管理者抓住绩效管理的本质和关键；
● 帮助管理者熟悉绩效管理的原理和思路；
● 帮助管理者掌握绩效管理理的方法和工具。
课程时间： 4天（6小时/天）
课程对象：管理者
课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练
课程大纲
导入一：国有企业绩效管理的10个主要问题
导入二：《中央企业负责人经营业绩考核办法》解读
导入三：宝钢绩效管理案例
第一讲 构建绩效管理系统
一、明确绩效考核要素
绩效考核体系的十大要素
二、成立绩效考核组织
1. 决策层-推动者
2. 人力资源-专家
3. 直线部门-第一责任人
4. 外部专家-支持者
案例：Z集团公司绩效考核委员会
三、设计绩效考核方案
1. 绩效考核方案的7个要求
2. 推行绩效考核方案的3种方法
四、完善绩效考核配套
1. 完善公司治理结构，理顺权责关系
2. 企业奖惩分配机制以绩效为导向
3. 建立以绩效为导向的业务工作流程
4. 建立预算评估机制
案例：T集团公司（国有企业）绩效考核方案及推行
第二讲 运作绩效管理系统
思考：国有企业绩效考核指标设计的依据？
一、制定绩效计划-想清楚“逻辑”（可靠）
1. 战略性组织绩效——制定组织层面绩效目标指标
编制公司战略地图
确定公司KRA（关键绩效领域）
确定KSF（关键成功要素）
KSF（关键成功要素）重要性排序
确定KSF（关键成功要素）权重
工具：PEST分析
SWOT分析
BSC（平衡计分卡）
价值树模型
鱼骨图法
格里波特四分法
AHP（层次分析法）
从公司目标指标中分解团队层面目标指标
从部门职能中提炼目标指标
从工作计划中提炼目标指标（PPI）
工具：FAST功能系统分析法
从团队目标指标中分解个人层面目标指标
从岗位职责中提炼目标指标
从工作计划中提炼目标指标（PPI）
从能力素质模型中提炼指标
从行为规范中提炼指标(BPI)
沙盘体验：收获季节
工具：国资委对国有企业领导人和国有企业的考核指标
研讨：国有企业“德、能、勤、绩、廉”考核的底层逻辑
研讨：正职与副职，党群、业务、技术和职能绩效考核指标的区分
二、跟进绩效实施-做清楚“细节”（可控）
1. 开展绩效辅导
工具：情境领导理论
工具：GROW
２. 监控绩效信息
收集绩效信息的4个目的
监控6类信息
绩效信息收集的6个注意事项
案例：T公司的绩效推进
３. 开展中期回顾
三、开展绩效评价-说清楚“事实”（可见）
１. 绩效评估的方法
１）绝对评价法
平衡计分卡（BSC）
关键绩效指标法（KPI）
研讨：如何筛选指标？
目标管理法（MBO）
研讨：如何解决“计划赶不上变化快”、“不考核不执行”等问题
特征等级评估法
２）相对评价法
配对比较法
强制分布法
研讨：如何优化强制分布法“一刀切”的影响？
3）描述法
全视角评估法（360度评估法）
研讨：如何解决360度评估法在国有企业“人情化”的问题
关键事件法
工具：STAR
案例：Y公司的绩效考评
四、推进绩效反馈-谈清楚“改进”（可塑）
１. 绩效反馈的4个原则
２. 绩效面谈的技巧
双方信任关系的建立
积极有效的倾听
语言表达的技巧
工具演练：汉堡原则
工具演练：BEST反馈
案例：B公司的绩效反馈
五、落实绩效应用-要清楚“结果”（可观）
１. 绩效结果应用的3个原则
２. 绩效结果应用防范4问题
３. 绩效结果的7种应用
1）制订绩效改进计划
工具：GPS－II绩效改进导航系统
2）提供有针对性的培训
3）薪酬奖金的分配
国有企业绩效工资和奖金4大要点
4）进行职务调整
5）进行员工职业生涯规划
6）进行人力资源规划
7）正确处理内部员工关系
案例：W公司的绩效考评结果应用
Q&A提问与互动
课程总结与回顾
付源泉