付源泉：分类考核体系设计

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 其他课程

课程编号 : 27899

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适用对象

课程介绍

课程背景：

一方面人力资源管理者未扎实掌握绩效管理体系的理论和实际操作，存在错误的认知和一知半解，企业现行的绩效管理体系存在诸多问题，不能促进战略落地，绩效提升和员工发展。另一方面“绩效考核无用论”、“绩效主义毁和索尼”等不严谨的言论影响了一些企业坚定推行绩效管理的决心。

随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言，企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。绩效管理上接企业战略，与各项管理手段关系密切，一方面一些长期坚持实施适宜的绩效管理模式的企业取得了长足的进展，值得学习和借鉴；另一方面绩效管理理论和方法在互联网+时代发生了一些变革。重视和认真学习绩效管理的理论与实践，选择适合本企业的方法，确保战略落地，绩效提升和员工发展。

因公司、部门和岗位不同层级侧重点不一，管理、营销、研发等不同职系流程各异，新入职员工和正式员工要求有别，分层分类是绩效管理的基本原则之一。

课程目标：

● 帮助管理者抓住绩效管理的本质和关键；

● 熟悉绩效管理体系运作的原理；

● 掌握和熟练运用各类绩效管理体系设计的系列工具。

课程时间：1天（6小时/天）

课程对象：相关管理者

课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练

（理论结合实际+案例示范实操+游戏体验心法+练习促进实效）

课程大纲

第一讲：纵向贯通－绩效考核体系的分层设计

一、制定组织层面绩效目标指标

1. 制定程序

编制公司战略地图
确定公司KRA（关键绩效领导）
确定KSF（关键成功要素）
KSF（关键成功要素）重要性排序
确定KSF（关键成功要素）权重

工具：PEST分析

SWOT分析

BSC平衡计分卡）

价值树模型

鱼骨图法

格里波特四分法

AHP（层次分析法）

2. 制定依据

国家有关政策、法令和法规
公司的中长期发展规划
市场调查与预测，社会经济发展动向
国内外同行业的技术经济动向
企业整体技术水平、生产能力及上年度各项指标的完成情况
供方的生产能力、质量水平等

7）上年度规划完成情况

3. 组织目标指标8个主要维度

1）获利能力

2）市场营销

3）技术创新和改进

4）生产及服务能力

5）财务及资产

6）人才培养

7）质量改进

8）社会责任

4. 筛选指标的8项原则

5. 优先选取的4类指标

二、制定团队层面绩效目标指标

1. 从公司目标指标中分解团队层面目标指标

1）确定团队可控目标指标

2）确定团队可影响目标指标

3）评估团队目标是否横向关联&相互支撑

2. 从部门职能中提炼目标指标

3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）

工具：FAST功能系统分析法

三、制定个人层面绩效目标指标

1. 从团队目标指标中分解个人层面目标指标

1）确定个人可控目标指标

2）确定个人可影响目标指标

3）评估个人目标是否与上级目标保持一致

2. 从岗位职责中提炼目标指标

3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）

4. 从能力素质模型中提炼指标

5. 从行为规范中提炼指标(BPI)

备用游戏：收获季节

案例：Z公司（输变电&工业电器）的绩效指标体系

第二讲：横向协同－绩效考核体系的分类设计

（结合客户实际情况讲解）

能量化的尽量量化

不能量化的细化

不能细化的流程化

一、正职员工绩效考核

1. 管理职系绩效考核设计

１）KPI关键业绩指标

２）GS目标计划

３）KBI关键行为指标

４）NNI否决项

5）管理职系还须承担相应管理幅度的管理责任

人员培养

员工队伍稳定

人事成本

协作部门满意度

案例：Z公司（输变电&工业电器）管理职系绩效考核方案

2. 营销职系的绩效考核方法

1）KPI关键业绩指标

2）KBI关键行为指标

3）NNI否决项

案例：Z公司（输变电&工业电器）营销职系绩效考核方案

3. 研发技术职系绩效考核方法

１）KPI关键业绩指标

２）PM项目管理考核

3）KBI关键行为指标

4）NNI否决项

案例：Z公司（输变电&工业电器）研发技术职系绩效考核方案

4. 职能支持职系绩效考核设计

１）KPI关键业绩指标

２）GS目标计划

３）KPA关键绩效事件

4）KBI关键行为指标

5）NNI否决项

案例：Z公司（输变电&工业电器）职能支持职系绩效考核方案

5. 一线操作职系绩效考核设计

1）工作量

2）工作质量

3）工作效率

4）成本

5）安全

6）KBI关键行为指标

案例：Z公司（输变电&工业电器）一张操作职系绩效考核方案

6. 绩效考核结果主要应用

1）薪酬分配

2）人员配置

3）岗位变动

4）培训开发

5）评优评先

6）职业生涯发展

7）劳动关系

8）绩效改进

二、试用期员工绩效考核设计

1．结合录用条件

1）基本条件

学历

专业经验

现职状况

2）资格标准

行为

知识

技能

3）参考项

绩效

素质

品德

2．基于岗位职责

1）职责

2）任务

工具：FAST分析法

　　　５因素分析法

3. 绩效考核结果作为试用期是否转正的参考依据

案例：Z公司（输变电&工业电器）新员工绩效考核方案

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• 付源泉：甄选人才管理绩效: 课程目标：● 帮助新晋升管理者和储备干部树立正确的人力资源理念-由人力成本到人力资本由人力资本到人力资产；● 帮助新晋升管理者和储备干部了解适用的招聘与绩效管理理论，提升人力资源管理水平；● 帮助新晋升管理者和储备干部掌握实用的招聘与绩效管理工具，提升人力资源管理绩效。课程时间：1天（6小时/天）课程对象：新晋升管理者、储备干部课程方式：案例研讨（20%）＋标杆解析(20%)+工具演练(60%) 课程大纲导入上部：意识篇非人力资源管理者是人力资源第一责任人一、人力资源管理对企业的重要意义1. 人力资源支撑或制约企业战略落地和经营发展2. 人力资源是企业创造价值和实现增值的重要环节3. 人力资源直接关系到员工满意度和敬业度，影响积极性和主观能力性，进而影响组织绩效4. 人力资源的数量、质量和结构影响企业核心竞争能力的培育5.人力资源通过影响心智模式、职能定位、观念和行为模式的再造管理推动企业变革工具：人力资源管理体系框架图工具：盖普洛Q12模型二、人力资源对业务部部的重要性人力资源管理是管理的核心管理就是安人理事人力资源管理是各级管理者的必备核心职能提升人力资源管理水平是提升各级领导者胜任能力的重要路径敬业的员工来自胜任的领导工具：盖普洛Q12模型非人力资源部门与人力资源部的分工与合作1. 人才策略与规划2. 人才招聘和甄选3. 人才培养和任用4. 人才考核和评价5. 人才激励和保留特别强调：企业人力资源工作中有些工作必须通过业务部门经理完成，是业务部门经理的应尽职责企业人力资源工作中有些工作只有业务部门经理参与或承担，企业人力资源工作才能取得理想的成效下部：技能篇人力资源也是个技术活第一讲：人才甄选—慧眼识人一、录用条件设计1. 任职资格设计2. 胜任素质设计工具：冰山模型&洋葱模型二、面试设计-结构化1. 流程步骤2. 考察要素3. 考察方式4. 文件筐测试1）无领导小组讨论2）角色扮演3）仿真模拟5）评价标准6）考官分工7）场所安排工具：面试设计表工具：STAR5. 面试评价1）应聘者回答问题的5个层次2）测谎技巧：语言测谎肢体测谎案例：T公司人才面试甄选方案第二讲：人才评价—人尽其才一、帮助员工制订绩效计划工具演练：目标设定7步法工具演练：SMART原则二、管理者在绩效评估中的十大误区1. 对比效应2. 首因效应3. 晕轮效应4. 像我效应5. 中间效应6. 宽松效应7. 苛严效应8. 外在因素9. 归因误差10. 技术因素三、管理者绩效反馈与面谈技巧1. 双方信任关系的建立2. 积极有效的倾听1）保持良好的目光接触2）适时而恰当的提问方式3）适当地给予总结与确认3. 语言表达的技巧1）使用开放式的问题以寻求更多的信息2）对被评估者进行评价时应尽量避免使用极端化的语言3）避免使用针锋相对的语言工具演练：汉堡原则工具演练：BEST反馈四、绩效考评结果的运用案例：Z公司绩效考评方案课程回顾与总结

• 付源泉：非人力资源管理者的绩效管理: 课程背景：随着外部环境动荡，企业竞争加剧，成本不断增加，人力资源管理随着人力资本对企业的重要作用提升愈加重要。人力资源管理工作是全体管理者的共同工作，只有非人力资源管理者真正承担起应该肩负的人力资源工作，企业才能得“有人用，人好用，用好人”。随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言，企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。绩效管理上接企业战略，与各项管理手段关系密切，一方面一些长期坚持实施适宜的绩效管理模式的企业取得了长足的进展，值得学习和借鉴；另一方面绩效管理理论和方法在互联网+时代发生了一些变革。重视和认真学习绩效管理的理论与实践，选择适合本企业的方法，确保战略落地，绩效提升和员工发展。而非人力资源经理在绩效管理中扮演员工的绩效合作伙伴、员工的教练员、员工的绩效记录员、绩效公证员、绩效诊断专家和职业咨询顾问，对绩效管理体系顺利推行有非常重要的作用。课程目标：● 帮助管理把握绩效的本质和绩效管理的关键，树立正确的绩效管理理念；● 掌握适用的绩效管理方法和工具，科学设定绩效持续；● 运用教练式绩效辅导、工作追踪、反馈面谈等方法和工具，达成绩效目标，提升员工技能；● 营造开放沟通、积极向上、合作共赢、创新精进的绩效文化。课程时间：1-2天（6小时/天）课程对象：非人力资源管理者课程方式：案例研讨（20%）＋标杆解析(20%)+工具演练(60%) 课程大纲导入上部：意识篇非人力资源管理者是绩效管理第一责任人一、人力资源管理如何为企业创造价值1. 人力资源管理体系框架图2. 价值链-创造价值-评估价值-分配价值3. 盖普洛Q12路径二、非人力资源管理者在绩效管理中的主要职责1. 参与绩效管理体系规划2. 与员工沟通设定绩效目标指标 3. 跟进绩效管理实施过程，对员工开展绩效辅导，并收集绩效信息4. 运用公司的评估表格对员工进行绩效考核5. 开展绩效反馈面谈6. 对员工绩效结果应用提出建议7. 跟进绩效改进实施三、绩效管理是企业管理的核心1. 绩效的本质探讨1）组织期望2）有效输出3）从战略到执行从执行到结果（输入-过程-产出）2. 绩效管理的主要作用1）实现绩效2）战略落地3）发展员工3. 绩效管理的3个关键词1）持续沟通2）激励导向3）持续改进下部：技能篇绩效管理也是个技术活第一讲：制定绩效计划-想清楚“关系”一、制定组织层面绩效目标指标1. 制定程序1）编制公司战略地图2.）确定公司KRA（关键绩效领导）3）确定KSF（关键成功要素）4） KSF（关键成功要素）重要性排序5）确定KSF（关键成功要素）权重工具：PEST分析 SWOT分析 BSC（平衡计分卡）价值树模型鱼骨图法格里波特四分法 AHP（层次分析法）2. 制定依据国家有关政策、法令和法规公司的中长期发展规划市场调查与预测，社会经济发展动向国内外同行业的技术经济动向企业整体技术水平、生产能力及上年度各项指标的完成情况供方的生产能力、质量水平等7）上年度规划完成情况3. 组织目标指标8个主要维度1）获利能力2）市场营销3）技术创新和改进4）生产及服务能力5）财务及资产6）人才培养7）质量改进8）社会责任4. 筛选指标的8项原则5. 优先选取的4类指标二、制定团队层面绩效目标指标1. 从公司目标指标中分解团队层面目标指标1）确定团队可控目标指标2）确定团队可影响目标指标3）评估团队目标是否横向关联&相互支撑2. 从部门职能中提炼目标指标3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）工具：FAST功能系统分析法三、制定个人层面绩效目标指标1. 从团队目标指标中分解个人层面目标指标1）确定个人可控目标指标2）确定个人可影响目标指标3）评估个人目标是否与上级目标保持一致2. 从岗位职责中提炼目标指标3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）4. 从能力素质模型中提炼指标5. 从行为规范中提炼指标(BPI)备用游戏：收获季节案例：Z公司的绩效指标体系第二讲：绩效实施-做清楚“过程”一、开展绩效辅导1. 员工成熟度模型能力-态度2. 领导风格1）指令型2）推销型3）参与型4）授权型3. 领导风格与员工成熟度匹配二、监控绩效信息1. 收集绩效信息的4个目的1）提供绩效评估依据2）提供绩效改善依据3）发展问题或优秀的原因4）争议或仲裁时利益保护2. 监控6类信息1）工作目标完成情况2）来自客户的表扬或批评3）证明绩效突出或低下的具体证据4）找出原因和解决绩效问题有帮助的数据5）对关键事件的具体描述6）与员工就绩效问题进行谈话的记录3．绩效信息收集的6个注意事项1）目的性2）时效性3）明确性4）准确性5）真实性6）便捷性案例：T公司的绩效推进第三讲：绩效评估-说清楚“事实”一、绩效评估的方法1. 相对评价法1）配对比较法2）强制分布法2. 绝对评价法1）平衡计分卡（BSC）2）关键绩效指标法（KPI）3）目标管理法（MBO）4）特征等级评估法3. 描述法1）全视角评估法（360度评估法）2）关键事件法二、管理者在绩效评估中的十大误区及应对1. 对比效应2. 首因效应3. 晕轮效应4. 像我效应5. 中间效应6. 宽松效应7. 苛严效应8. 外在因素9. 归因误差10. 技术因素案例：Y公司的绩效考评第四讲：绩效反馈-谈清楚“改进”一、绩效反馈的4个原则1. 坚持具体全面原则2. 坚持互动原则3. 坚持对事不对人原则4. 坚持正面引导原则二、绩效面谈的技巧1. 双方信任关系的建立2. 积极有效的倾听1）保持良好的目光接触2）适时而恰当的提问方式3）适当地给予总结与确认3. 语言表达的技巧工具：汉堡原则工具：BEST反馈工具：GROW模型三、绩效申诉的3个注意事项1. 具体分析投诉内容2. 要把处理申诉过程作为互动互进的进程3. 申诉处理结果及时告诉员工案例：B公司的绩效反馈第五讲：绩效结果应用-要清楚“结果”一、绩效结果应用的3个原则1. 提升绩效，促进发展2. 关联利益，共荣誉，同成长3. 利于人力资源管理决策二、绩效结果应用防范4问题1. 没有及时反馈2. 没有与利益紧密结合3. 没有针对员工需要培训和改进的地方4. 方式单一，形式化严重三、绩效结果的7种应用1. 制订绩效改进计划1）分析结果，找出问题2）制定方案，准备实施3）落实方案，提供支持2. 提供有针对性的培训3. 薪酬奖金的分配4. 进行职务调整5. 进行员工职业生涯规划6. 进行人力资源规划7. 正确处理内部员工关系8. 营造优秀的绩效文化案例：T公司（时装电商＆零售＆设计）绩效考核激励方案　　　核心内容：利益共同体机制打造跨部门协同，激活员工潜力，提升团队效率，促进公司效益案例：W公司的绩效考评结果应用工具：态度-能力九宫格素质-业绩九宫格

• 付源泉：《非人力资源管理者的人力资源管理》（体验版）培训方案: 课程背景：随着外部环境动荡，企业竞争加剧，成本不断增加，人力资源管理随着人力资本对企业的重要作用提升愈加重要。一般企业容易把人力资源工作的责任全部划归人力资源工作者，容易把企业的问题归咎为人力资源工作者没有把人力资源管理工作做好。实际上人力资源工作不仅只是人力资源部门的工作，相反，人力资源管理工作是全体管理者的共同工作，只有非人力资源管理者真正承担起应该肩负的人力资源工作，企业才能得“有人用，人好用，用好人”。人力资源本身也在发生变革，从传统的人事管理向人力资源管理、战略性人力资源管理、人力资本管理不断跃迁，人力资源的HRBP模式也是在如何更好的帖近业务而进行的尝试。非人力资源管理者如果有正确的人力资源理念，系统地掌握人才甄选、人才培养、人才评价、人才激励和人才保留的技能，将能更好的为企业打造人才供应链，建立核心竞争能力，提升企业经营绩效，促进企业健康、持续、快速发展。课程目标：● 帮助管理者树立正确的人力资源理念-由人力成本到人力资本由人力资本到人力资产；● 系统了解适用的人力资源管理理论，提升人力资源管理水平；● 掌握实用的人力资源管理工具，提升人力资源管理绩效。课程主要内容和形式序号模块主要内容形式1导入篇《捕鱼达人》沙盘体验游戏HRBP的角色V-CROSS模型HRBP与业务领导在人力资源管理职能的分工与协同人沙盘体验：将学员分为若干组，模拟竞争与合作状态下的体验游戏。在过程中观察学员的表现，倾听学员发言。在体验中引导学员感悟：人力资源的重要性；人才甄选的底层逻辑和技巧；培养部属的重要性和技巧；绩效管理的底层逻辑和关键技能案例研讨：Y公司为什么为“富”不“人”2技能篇选人篇——管理者如何选择下属冰山模型与人才画像职业倾向性测试思维测试行为面试&STAR团队列名：共创岗位人才画像测试：体验职业倾向测试和HBDI思维测试视频赏析：结果化面试角色扮演：行为面试3育人篇——管理者如何培育下属学习路径图员工教导技术GROW模型最佳实践解析：知名企业人才培养实践角色扮演：会做不等于会教角角扮演：从“告知”到“提问”4用人篇——管理者如何有效的用人绩效管理底层逻辑绩效管理关键技巧五因素分析法情景领导模型BEST反馈绩效激励原理方法案例研讨：分析公司绩效管理问题角色扮演：绩效辅导&绩效反馈面谈角色扮演范例解析：解析知名企业绩效激励实践3完结篇Q&A 提问到互动回顾与总结学员提问讲师解答讲师引导学员回顾讲师总结

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