龙生：生产类/制造类企事业单位 班组长“卓越进阶计划”培训方案

一、培训背景

国家高度重视职工队伍建设，特别是班组技能人才队伍建设。其中，《新时期产业工人队伍建设改革方案》提出，要造就一支有理想守信念、懂技术会创新、敢担当讲奉献的宏大的产业工人队伍。班组是企业核心竞争力的实现者，是执行力的载体。企业发展战略的实现需要夯实企业管理基础，尤其是一线班组长的管理能力，班组长能力水平的高低直接影响着企业管理的效率和竞争力。

通过对班组长职业化培育和班组专业化管理能力建设，着力掀起培养“精生产、善管理、懂经营”的高素质复合型班组团队建设的热潮，打造一批“懂管理知识，会管理技能，既能操作又能带兵”的班组精英，系统提升企业班组长的管理水平和综合素质，让班组长系统掌握现代化管理工具和技巧，培育工匠精神，提升班组管理效率和效益，推动企业高质量发展。

二、培训目标

1、明确管理者角色定位：清晰管理者的职责与使命，提升自我格局，加强自我修炼，做一个卓有成效的管理者

2、理清管理的基本逻辑，促使高效工作：战胜管理恐惧，建立管理的系统思维，了解做好一个管理者到底该从哪些方面去下功夫

3、提升核心管理能力：目标计划管理能力、工作策划能力、问题分析与解决能力、带团队的能力、经营改善的能力等

4、促进经营管理创新与效益持续改善

三、项目安排

1、培训对象：企业班组长、工段长和企业储备班组骨干

2、培训时间：具体待定，分期分批进行，每批按两期内容进行设置

3、培训人数：50人/班

4、培训时长：2天/期

5、培训地点：待定

5、讲师资源：有实战经验的职业化培训讲师

6、培训方式：脱岗培训。采用体验式、沙盘模拟、研讨分享和授课等形式，形成“体验式+沙盘模拟+分享+授课”的特色方式。

四、培训项目内容设计

1、基础班：班组长职业化塑造培训计划（两天两晚）

2、提升班：班组长现场管理能力提升培训计划（两天一晚）

五、部分课程大纲展示

《问题分析与解决—班组长的慧思卓践》

课程背景：

管理的真谛在于持续发现问题、不断解决问题。企业经营管理的各个环节，客户、质量、效益、安全、员工管理和研发过程充斥着各种各样的问题。广义上讲，企业管理过程（PDCA管理循环），就是一个问题的发现、整理、分析、解决的过程。每个班组长，甚至是作业层人员都有发现问题、持续改进的责任。管理工作一定要针对问题而去。不能解决问题，班组长就形同虚设，没有价值。

本课程在常见的问题分析手法的上结合美国领导力问题分析模型，将复杂的内容转变为常人易于接受的理论、工具与方法，教你用科学的思维、实用的方法、系统的流程、清晰的步骤分析并解决问题，提升工作有效性！切实帮助班组长与业务骨干提升分析、解决问题的水平与能力！

课程收益：

• 升级管理思维，从封闭、经验、片段思维向开放、流程、系统思维转变，实现管理的主动化、流程化、可视化、检测化、关键化
• 改善管理行动，以当责心态，不断发现问题，持续改进，创造成果
• 强化管理习惯，通过掌握问题分析与解决的方法、流程，形成有意识分析思考的理性，再辅助案例实践，渗透潜意识，固化习惯，形成问题分析与解决的核心能力
• 掌握问题诊断、原因分析、决策制定、计划分析四大模块的核心方法与流程，全面提升问题分析与解决能力。

课程方式：案例分析＋理论讲授＋工具演练+团队PK

课程大纲

课程导入：课程目标

A升级思维：

1.非理性思维的表现：

• 轻下结论，急于行动
• 陷入行动，忘记目标
• 只抓关键，忽视逻辑
• 只看表现，不究根本

2.优质思维是一种新型生产力，思维模式决定班组长的管理力、领导力、经营力

• 从封闭思维到开放思维
• 从被动思维到主动思维
• 从传统思维到理性思维
• 从线段思维到系统思维
• 从分散思维到流程思维

B持续改善：

1.PDCA管理闭环的传统误区

2.以当责心态，立足行动，持续改善

C养成习惯：

2.课程原则：以问题为导向\以事实为依托\以流程为工具

3.课程结构：

第一讲：情景分析(问题诊断)

1.应用情景：情况不明、事实不清

2.基础性分析步骤：

1）确定并罗列每件事情和问题

2）将各个问题区分明确

3）确定处理事情的次序

4）选择思维技巧

案例分析：办公室主任的困局

3.结构性分析步骤：

1）罗列每个问题和事实

2）将问题单一化

3）将问题具体化

工具：两种问题类型（开放式提问、封闭式提问）

工具：Why-why 提问法 牛眼提问法

4）确定每个事情的重要程度

5）确定每个事情的紧急程度

6）分析每个事情的发展趋势

7）分析并选择起点（原因分析、决策分析、计划制定）

案例练习与点评：船运公司仓储管理的困局

第二讲：原因分析（找准根因）

1.应用情景：偏差出现

2.偏差类型：正向偏差、反向偏差、起始偏差、改进偏差

3.常用方法对比：试错法、专家法（经验法）、对比法

4.基础性分析步骤：

1）陈述问题

2）选择最好的比较对象

3）找出线索

4）发现并验证可能原因

案例分析：聚餐腹泻/河岸死树原因分析

5. 结构性分析步骤：

1）陈述问题

2）描述所观察到的事实

3）描述比较对象

4）明确差异

5）明确相关变化

6）找出可能原因

7）检验这个是最可能的原因么

8）验证可能原因

案例分析：传呼机的案例

案例练习与点评：可乐销量下降

第三讲：决策制定（谋定而动）

1.应用情景：

2.影响因素：时间、感情（感受情绪）、经验

3.基础性分析步骤：

1）描述决策目的

2）设定决策标准

3）找出选择方案

4）风险分析与评估

5）确定方案

案例：入住酒店的决策

4.结构性分析步骤：

1）描述决策目的

2）设定决策标准

3）区分和分析决策标准

4）为期望要素设定权重

5）找出和比较选择方案

6）预测并评估风险

7）制定平衡性的决策

案例：办公场所的选择

第四讲：计划分析（危机管理）

1.应用情景

2.计划制定中常见问题分析

3.基础性步骤：

1）描述计划的目标

2）找出潜在问题

3）采取预防性措施

4）制定后备措施

案例：酒店的防火计划制定

4.结构性步骤：

1）描述计划的目标

2）制定行动步骤

3）确定关键环节

4）找出并评估潜在问题/机会

5）找出可能的原因

6）制定并采取预防性/促进性措施

7）制定应急性/利用性措施

8）设立预警系统，改进计划

案例：香槟酒生产的计划

案例分析与点评：工作计划的编写

总结：

遭遇问题别心急，首要问题先细分；

问对问题找事实，澄清问题定起点；

直觉经验先放下，不要盲目下结论；

一切判断要依据；科学思维请牢记；

决策分析要全面，不能盲目的应对；

依据目的定标准，风险预测别忘记；

计划制定要预见，风险问题早考虑；

机会益处别忽视，防控全面的升级。

六、项目说明

改变我们每位班组长的思维认知，建立新时代下的新思维；学会每个管理模块的工作方法论，有工具、表单；持续的课程练习，回到工作岗位就会使用。

1、课程采用问思行的培训逻辑，勤问需求，深思方案，持续改善，对标企业追求的绩效结果，找准培训目的和目标，以终为始开展实施。

2、过程中注重对学员技能的训练，每个模块都有落地的表格与工具，不单纯停留在理论讲授的层面，而是在练习中，让学员掌握应知应会的工作方法论。

3、建立起评估和跟踪系统，全力确保培训后有产出，有跟踪计划，有结果监测。