让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
目前大部分制造企业的班组长管理人员是从生产一线提拔上来的，他们对产品工艺流程及产品加工要求是十分熟悉的。但是，要做一名卓越的班组长仅有一线经验是不够的，还必须应对来自公司上下以及自身能力的挑战。例如,如何正确定位自己?如何与上下级沟通?如何补齐自己的短板?如何运用管理工具的改善提高效率?如何进行标准化流程工作?等等。本课程将从班组长的角色认知入手，重点讲述班组长应掌握的8大综合管理技能。分别从角色定位、沟通技巧,管理工具与改善,标准化流程建设等维度进行分析.
课程收益：
1.掌握班组长的12个角色定位和管理职责
2.掌握四大沟通技巧以及与上级下属沟通的场景应用
3.掌握7个实战现场管理工具
4.掌握班组长一日工作的标准化流程
5.掌握下属员工工作指导的四阶段六步法
6.掌握激励员工的十大场景技巧
7.掌握带领下属团队的十大工具
授课方式：课程讲授60%，案例分析及互动研讨30%，实操练习10%
授课风格：
▲丰富性与实用性：针对课程知识点，既有广度又有深度。案例来源于老师做咨询的实际工作和辅导经验，具有很强的实用性。
▲逻辑性与幽默感：通过大量数据和案例进行逻辑分析，得出结论；语言幽默，强调生活情趣与乐观，让学员在生活常识中领悟深奥枯燥的精益理论知识。
▲创造性与干货型：整篇课程讲究干货，让学员通过学习，自己加以创新，做到学习、深化，再上一个新台阶。
课程时间：合计6-8天，6小时/天
序号 | 课程内容 | 时间 |
1 | 角色定位 | 1天 |
2 | 沟通能力 | 1天 |
3 | 管理工具 | 1天 |
4 | 现场一日标准化管理 | 1天 |
5 | 工作指导+激励+团队建设 | 2天 |
6 | 工作改善(全局系统改善+生产内部改善) | 2天 |
| 合计 | 8天 |
授课对象：班组长、现场管理员、生产主管、.IE工程师、QC、工艺管理员
课程大纲
第一单元：会定位-班组长的角色认知（1天，6小时）
一.企业需要什么样标准的班组长?
二.班组长常犯的10种典型错误有哪些?
三.班组长的12类角色有哪些?
四.班组长的T型能力素质模型
1）横向通(知识面广)
2）纵向精(专业技术)
3）会管理(精细化)
4）能协调(情商高)
5）善文笔(总结提炼)
6) 三牛精神(孺子牛、拓荒牛、老黄牛)
案例分析：王主管专业技术很好,但是喜欢自己干,下属不会管,每次向上级汇报工作时,语无伦次,说不到重点,有时会与同级部门的主管吵架……王主管经过系统学习后,业绩排名第一.背后的秘籍是什么?
案例讨论：观看某上市公司班组长做的月度工作总结汇报PPT,我们从中能够发现这位主管的报告有何优点?
第二单元：会沟通-班组长如何进行内部协调（1天，6小时）
一．高效沟通五大实战技巧（听说问答赞）
1.听的技巧
1）聆听的5个层次
2）聆听的10大结构技术
3）聆听的的典型障碍
实战训练和点评：上司给下属布置工作，下属听的场景
2.说的技巧
1）开场白
2）黄金三点
3）结论/总结
4）金字塔表达结构技术
工具：结构化思维导图在表达方面的运用
3.问的技巧
1）开放性问题
2）封闭性问题
3）五个高级提问技巧
实战训练和点评：询问下属今天的产量和质量状况
4.答的技巧
1）赞同认可
2）总结
3）确认
4）下一步行动
实战训练和点评：学员根据老师的给与的场景，进行反馈
5.赞的技巧
1）微笑的真诚表情
2）找赞美点
3）请教也是一种赞美
4）公开场合的赞美
5）间接赞美
实战训练：赞美你的同事和下属
二、与上级沟通的场景流程和实战运用
1.沟通前准备好资料
2.涉及方案的要有ABC备选方案
3.带上记录本做好要点记录
4.沟通礼仪
5.要重复上司的指示，以确认接收信息正确无误
6.有疑问和不解要及时提出
7.当没有达到充分授权程度时，要主动向上司汇报工作进程，等待指示
8.请示工作技巧
9.汇报工作技巧
10.如何提建议
小组模拟演练：向上级汇报当月绩效完成情况
三、与下属沟通的场景流程和实战运用
1.下达任务命令技巧
2.赞扬部下技巧
3.批评部下技巧
4.刺头员工沟通技巧
5.顶牛员工沟通技巧
6.执行力沟通技巧
7.老资格员工沟通技巧
8.异性员工沟通技巧
9.“后台”背景员工沟通技巧
10.屡次犯错型员工沟通技巧
案例分析：王主管批评下属的方法导致员工提出辞职，这种方法可行吗？
第三单元:会工具-班组长必会的管理工具（1天，6小时）
一,管理基础知识认知
1.什么是管理？
2.管理的二个要点(效率.效能)
3.管理的三种技能（专业、概念、人际）
4.管理的四项循环（PDCA）
5.管理的五项职能(计划.组织.指挥.协调.控制)
6.管理的六个角度（5W1H）与六种风格
7.管理的七大对象（5M1E1I）
8.管理的八大误区
9.管理九方格
案例分析：公司老总最喜欢哪样的管理干部？
讨论与测评：你属于什么管理风格？在九方格图上标识你的管理图谱
二、目标管理工具SMART，紧盯目标不放松
1.我们为什么要有目标
2.什么是目标？什么是目标管理？
3.目标制定的SMART原则如何理解
4.如何分解公司的目标，制定自己的目标
5.如何确保目标能够按时高质的完成
互动讨论：下属的目标是否要高过上级的指标（KPI）
案例分析：某世界500强企业的各班组的目标管理
实战演练：写出你未来1—3年的工作目标
工具表：各部门各岗位的KPI关键指标的目标设立和行动管控表格
三、PDCA与SDCA工具，持续改善闭环管理
1.什么是PDCA
2.什么是SDCA
3.二者的差异是什么
4.PDCA八步骤如何展开
5.PDCA各阶段要掌握的工具
工具1：鱼骨图软件
实战练习：根据习题，画出鱼骨图，并找出主要原因
工具2：柏拉图（几种制作柏拉图的软件介绍）
实战演练：根据习题资料，快速制作你的柏拉图表
工具3：5W2H
实战演练:丰田五问法如何解决质量问题
第四单元:会标准：班组长如何进行标准化建设(1天，6小时）
一，标准和标准作业的内涵
1.标准作业的类型
2.标准作业的目的
3.标准作业的前提条件
4.标准作业和作业标准的区别
5.标准作业在精益体系中的位置
二．如何做到标准化作业管理
1.确定标准作业的各项要素
2.T.T(节拍时间)
3.作业顺序
4.标准手持
5.循环时间
6.C.T(循环时间)与T.T(节拍时间)的关系
7.制订标准作业的顺序
8.标准作业的相关工具
案例分析：机加工作业指导书填写范例及案例演练
装配作业指导书填写范例及案例演练
实操练习:标准化作业五大表单
1) 《标准工时制定表》
2) 《工序能力分析表》
3)《标准作业组合票》
4) 《标准作业票》
5) 《作业标准书-sop》
三、班前标准化工作内容（22招之4）
1.如何召开高效早会
2.如何进行工作交接.
3.如何做好当天工作安排
4.如何做好当班人员调配
四、班中标准化管理内容（22招之14）
1.首件检验如何跟进
2.生产进度如何跟进
3.品质状况如何跟进
4.人员异常如何跟进
5.机器运转状况如何跟进
6.生产与品质二个例会解决什么问题
7.变化点管理
8.重点改善项目处理
9.异常救火事务跟进
10.标准化作业检查
11.上下左右沟通协调
12.安全生产管理
13.加班安排
14.下班前5S整理
五、班后标准化工作内容（22招之4）
1.工作总结记录
2.报表填写分析
3.班后会议召开
4.交接班安排
案例分析：某五金厂班组管理一日工作内容
案例分析：广东某电器公司班组早会比赛视频
实战演练：模拟班组早会，现场给员工布置当天的任务
第五单元:会团建：班组长如何进行工作指导与激励员工（2天，12小时）
一,工作指导
1.为什么要对下属进行工作教导？
2.不完善的指导方法
1）只是说给员工听
2）只是做给员工看
3）说加做，但是不让员工练习
3.工作教导前的准备事项
1）制作班组岗位技能一览表与人员训练计划表
2）制作工作分解表
3）准备所需物品
4）整理工作场所
4.作业分解的技巧
1）要点有三个条件：成败、安全、易做
5.工作教导的四个阶段
1）学习准备
2）传授工作
3）尝试练习
4）检验成效
6.工作教导的六步法
1）放松心情
2）说给他听
3）做给他看
4）做给我看
5）说给我听
6）检查夸奖
6.三种特殊的教导方法
1）冗长工作的教导方法
2）嘈杂工作场所的教导方法
3）感觉的教导方法
7、不同类型部署的教导
实操演练：打灯头线接头的工作指导
落地转化:结合自身实际岗位,选择一个作业流程,运用工作指导方法进行作业分解,四阶段6步法进行演练
二,掌握员工需求与激励原则
1.马斯洛需求层次论
5)自我实现需要
2，五大激励误区
a.激励就是奖励
b.以钱为本的激励
c.平均机会主义激励
d.重才轻德式激励
e.过度激励
3，激励六大原则
a.激励要因人而异
b.用自己的行动去影响员工
c.奖惩要适度
d.公平公正
e.肯定员工的价值
f.奖励正确的事情
三、激励员工的方式与方法
1)精神激励有哪些？
2)物质激励有哪些？
3)环境激励有哪些？
四，班组长激励员工的10大场景实战技巧
1)如何调动员工的积极性
互动演练：如何赞美员工
2)如何提升班组成员的士气
实战演练：班组团建展示
3)如何拉拢员工的心
提问与反思：你知道你下属员工的生日和兴趣爱好吗？
4)如何让员工为信仰而无私奉献
案例分析：班组小王如何擅长画饼画圈划线
5)如何低成本激励
案例分析：某企业的低成本奖励项目展示
6)如何对员工的压力进行管控
案例分析：如何与员工深度会谈
7)如何打造现场氛围落地8招式
8).如何搞定班组里面的刺头
9)如何管理工作中经常出错的员工
10)如何管理员工中的顶牛或者散漫份子
实战演练：上面每一个场景，均安排实操演练，老师提供参考建议
五、班组长带领员工队伍的十大实战工具
1、班组多能工训练
2、班组岗位技能比赛
3、班组生日会
4、班组野外拓展
5、班组改善提案活动
6、承诺文化建立
7、誓师文化建立
8、颁奖文化建立
9、师徒文化建立
10. 结果文化建立
第六单元:会改善：班组长如何进行改善作业（2天，12小时）
系统全局角度改善
1.VSM价值流程工具
案例分析:中国中车某分公司的价值流程分析,生产周期缩短40%,库存降低30%,换模效率提升60%,生产效率提升30%以上.
2.流程图工具
2.1.工艺流程图分析
2.2流程程序图分析
2.3线路图分析
2.4.车间平面布局流程图如何绘制?
2.5.常见的四种布局
2.6.布局分析常见的四种工具
2.7.布局方案的决策与评价指标
2.8.改善要点(距离,时间,停滞,面积)
2.9.改善对比分析
案例分析:某服装企业的车间布局调整改善,面积节省50%,搬运距离减少2000米,加工时间缩短20分钟.
案例分析:某五金电子厂的转轴加工,通过工艺分析与改善,减少40%加工环节,提高生产效率30%以上
案例分析:美的集团某事业部针对总装/模具/配件车间的布局调整改善,空间占地减少45%,生产周期缩短40%,生产效率提高25%
3.物流改善工具
3.1.搬运难易系数5级别分析
3.2.搬运改善4大方向突破
1)物料容器优化
2)搬运时间优化
3)搬运空间优化
4)搬运工具优化
案例分析:某上市公司车间0搬运的改善
案例分析:某电子厂仓库针对全厂的物料,采取配送机制,并且导入线边超市和水蜘蛛配送,节约人力45%,减少搬运,降低库存50%.
生产单位内部角度改善
1.生产流布局改善工具
1)生产线和布局设计
2)线边物料设计
3)标准作业
4)快速换模
5)导入低成本的自动化
案例：某企业将功能式布局，调整为工艺流程布局，实现一件流 ,生产周期缩短75%,库存减少70%.
案例：富士康单分钟快速换模的步骤,由以前的45分钟换模减少到10分钟以内.
案例分析：某工厂冲压车间一件流生产视频
2.人机配合改善工具
1).人机程序分析的目的与应用
2).停滞与等待的分析与改善
3).人机联合作业的形式与问题分析
案例分析:某公司冲压车间人机配比,人员下降30%的改善
3.员工动作改善工具
1）人体动作五个等级分析
2）动作改善20项实战技巧
案例展示：某工厂动作改善10个典型案例分别展示，提高效率30%以上
4.线平衡率改善工具
1）节拍的理解
2）木桶理论与线平衡
3）线平衡的计算公式
4）线平衡10步法
5）线平衡改善工具ECRS
实战演练：根据试题参数，现场计算线平衡率
案例分析:某上市公司线平衡分析改善后，产量提升48%，人员减少20%的秘籍
讨论互动：调高或者调低流水线的速度，可以提高产量吗？如何理解的？
第七单元：课程总结与互动答疑
一,回顾本次课程的知识点,提出期望,后续班组长要持续进行“六项修炼”
1）先要“管心”
2）以心“换心”
3）学会“交心”
4）学会“读心”
5）要会“动心”
6) 自身“专心”
7）“3Q”管理者，提升影响力，从管理者变成领导者的跨越
二，互动答疑，老师回答学员的问题，给出改善建议，提供相关工具包。
1.以小组为单位进行课程总结，老师提供思维导图的知识点.
2.互动：回答学员的提问，并给出后续的改善建议。
3.向学员提供531学习工具表，布置课后作业，提供课程配套相关精益工具表单，结束本次课程。
工具表单1：《VSM价值流模板》
工具表单2：《班组长一日标准化管理模板》
工具表单3：《流程图模板》
工具表单4：《配送管理体系制度》
工具表单5：《搬运系数等级表模板》
工具表单6：《17类动作模板》
工具表单7：《快速换模模板》
工具表单8：《PDCA/8D/3A/QCC/DMAIC改善模板》
工具表单9：《线平衡率计算模板》
工具表单10: 《生产干部管理手册》
李明仿