朱军：统合综效---金牌班组长的五项修炼

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 班组长

课程编号 : 25811

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适用对象

中基层管理干部

课程介绍

课程背景:

在大环境下，2015年初，中国进入到“新常态中国经济”模式之下，制造业的利润率被压缩到产销平衡的临界点，物竞天择，适者生存；客户不断在要求 “高质量、低成本、快交期”产品，而同时，约1.5亿的新生代的85、90、00后农民工成为企业的生产主力，这个生产群体希望得到更多个性与自由空间，这使得我们班组长面对如下的调整：

1、优秀的人才留不住

2、招工难，或者招来的人留不住，不得不委托派遣公司和使用临时工

3、主管习惯强制命令的沟通方式，而当今越来越多人开始很讨厌这种方式

我们主管面临的工作，既复杂又充满困难，经营者（老板们）要求我们不断提高质量、提高生产效率，要做好这些工作并不能只靠机器，最重要的是要靠部属、靠人、靠部属的努力配合和努力。主管，是通过部属来完成工作的。

主管要采用正确的管理方法，能够让我们的部属，在你希望的时间，用你希望的方法，不是犹豫不决而是心甘情愿地完成共工作。

面临大环境和公司的内部变化的双重压力之下，我们可以怎么如何摆脱困境呢？

《统合综效---金牌班组长的五项修炼》课程，萃取了优秀一线主管的实战内容，调整管理者的执行意识、行为等日常工作状态。从本质通透高效执行力的方法和工具，用十分有效和实战的心理行为学方法演绎执行，让学员在工作中充满正能量，尽显职业风采，让企业的团队更具战斗力、绩效倍增。

课程收益：

1、明确班组长管理角色认知，避免常犯的角色错误

2、让资深员工掌握科学的工作教导的方法

3、提升班组长的处理员工关系的能力，不是以罚代管

4、掌握科学发现问题、寻找真因、解决问题的综合能力

授课天数：2天，6小时/天

学员对象：中基层管理干部

授课方式：

1. 互动式教学法：参加研修的参加者之间相互交换意见和体验，引导出结论。

2. 多体验式讲授：讲授环节加入感官体验。如图像、影音、结构模型、工具展示等。

3. 案例式研讨：运用调研的案例或者代表性案例，给学员“替代性”交流和体验。

课程模型：

课程大纲

第一讲：班组管理基础

互动：找找你在家族中的位置，我们在工作职场中有哪些基本角色？

班组长在企业中的地位和作用

1．下属产生的本质原因，是因为上司工作忙不过来了，需要请一个帮手

2．在某个群体中，确定自己所处的位置，就是“定位”

3．在工作中，我们需要承担的责任，也取决于我们的定位

二、班组长角色常见5种错误

三、班组长与上司相处的4个基本要点

四、班组长基本职责与素质要求

1．五大管理对象：人、机、料、法、环、测

2．六大管理内容：质量Q、成本C、交期D、安全S、士气M、效率P

3．班组长必备的知识与技能：生产技能、工艺技能、计划流程、物料流程、设备流程、品质流程、安全流程、人事流程

4．由技术性的班组向管理型班组转变

第二讲： 科学员工关系处理与改善

一、班组团队里常常遇到7种类型员工

1．没有经验的新人

2．有工作经验但性质不同的人

3．年资比自己久的人

4．技术比自己强的人

5．任劳任怨的人

6．有明显人际关系网络的人

7．年代差距大的人

二、当员工做对一件事时，运用二级反馈塑造员工的习惯

1．沟通视窗的四个象限：公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限

2．零级反馈：没有任何反应

3．一级反馈：只说好不说明理由（含提拔与发奖金）

4．二级反馈：赞美好，并说明理由

5．二级反馈的三个关键点

1）平常多去发现伙伴们身上的亮点，而不是不足

2）肯定伙伴的过程和动机，而不是结果

3）表扬之后，不要去提更高的要求

案例分享：教育家陶行知先生用三颗糖教育打架的学生

现场练习：对您的组员曾经做过的正确事情做一次二级反馈

三、当员工做错一件事时，运用负面反馈塑造提升员工绩效并改良关系

互动讨论：您的下属连续3次造成同样的作业报废，您如何做负面反馈？

视频案例：《发飙的包装组长与电镀组长》

1．做负面反馈的初衷与目的

1）先处理心情，再处理事情

2）犯错代表有改善和提升的空间

3）做负面反馈是为了解决问题，而不是发泄情绪

2．BIC负面反馈：Behavior==》Impact==》Consequence

1）Behavior：描述员工具体行为事实，而不是观点

2）Impact：重点关注这件错事会给对方造成的影响

3）Consequence：这件事情造成的较大后果

现场练习：员工连续迟到，您如何运用BIC做反馈

3．负面反馈的7个步骤

1）准备：为此次有效的“批评”做好前期准备

2）设定情境：开门见山，不绕圈子

3）给予反馈：运用BIC模型反馈，一口气说完，让对方安全

4）倾听鼓励：请对方说明问题发生原因，反应情感并鼓励

5）商讨改变：由对方先提改善对策，万一不会，领导再补充

6）行动总结：确认并总结对策内容与完成计划

7）跟进计划：跟进并落实计划

现场练习：请您依照岗位实际状况，运用负面反馈7步骤做沟通。

第三讲： 现场质量问题有效解决

一、生产现场的质量控制

1．SDCA循环法

1）建立标准：制定作业标准、规范员工操作手法、明确环境控制标准

2）实施标准：作业标准培训、考试&评估

3）监督检查：IPQC品质人员监督、现场管理人员的监督

4）纠正/改善：对于违规的纠正、对于作业标准的改善

2．现场源头的控制流程

控制源头（生产要素）==》监控过程（生产加工）==》关注输出（产品）

二、麦肯锡的常见问题分类

1. 恢复原状型

2. 防范潜在型

3. 追求理想型

二、工作改善的四阶段法

1. 工作分解

2. 每个动作自我检讨

案例分享：某组装线的平衡率提升

3. 展开新方法：去除、合并、重组、简化、借鉴等

4. 实施新方法

三、问题分析与解决思路与常用方法

1. 福特8D

2. 戴明的PDCA循环

3. 通用电气的6西格玛

四、落实改善对策

1. 看似顽固抗拒，实则方向不明：

1）找到亮点

2）制订关键措施

3）指明目标

2. 看似懒于改变，实则筋疲力尽：

1）找到感觉

2）缩小改变幅度

3）影响他人

案例分析：寻找亮点——为何总是开班后2小时良率最高

第四讲：部属的教导与培育

一、工作教导者的迷思

案例讨论：人捧人高水涨船高，还是教会徒弟饿死师傅？

案例分享：阿朱学车历险记

二、工作教导前的准备

1. 制定训练计划

练习：如何帮助小陈编制《组装线的训练计划》

2. 编制训练教材

3. 训前安排

1）场地布置

2）人员安排

三、工作教导的四阶段法

1. 学习准备

2. 传授工作

3. 尝试练习

4. 效果追踪

四、案例研讨

视频案例：教导下属懂得了原理，方能殊途同归

案例研讨：麦当劳训练6小时让新人独立上岗

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• 朱军：统合综效---金牌班组长的五项修炼: 课程背景:在大环境下，2015年初，中国进入到“新常态中国经济”模式之下，制造业的利润率被压缩到产销平衡的临界点，物竞天择，适者生存；客户不断在要求 “高质量、低成本、快交期”产品，而同时，约1.5亿的新生代的85、90、00后农民工成为企业的生产主力，这个生产群体希望得到更多个性与自由空间，这使得我们班组长面对如下的调整：1、优秀的人才留不住2、招工难，或者招来的人留不住，不得不委托派遣公司和使用临时工3、主管习惯强制命令的沟通方式，而当今越来越多人开始很讨厌这种方式我们主管面临的工作，既复杂又充满困难，经营者（老板们）要求我们不断提高质量、提高生产效率，要做好这些工作并不能只靠机器，最重要的是要靠部属、靠人、靠部属的努力配合和努力。主管，是通过部属来完成工作的。主管要采用正确的管理方法，能够让我们的部属，在你希望的时间，用你希望的方法，不是犹豫不决而是心甘情愿地完成共工作。面临大环境和公司的内部变化的双重压力之下，我们可以怎么如何摆脱困境呢？《统合综效---金牌班组长的五项修炼》课程，萃取了优秀一线主管的实战内容，调整管理者的执行意识、行为等日常工作状态。从本质通透高效执行力的方法和工具，用十分有效和实战的心理行为学方法演绎执行，让学员在工作中充满正能量，尽显职业风采，让企业的团队更具战斗力、绩效倍增。课程收益：1、明确班组长管理角色认知，避免常犯的角色错误2、让资深员工掌握科学的工作教导的方法3、提升班组长的处理员工关系的能力，不是以罚代管4、掌握科学发现问题、寻找真因、解决问题的综合能力授课天数：2~3天，6小时/天学员对象：中基层管理干部授课方式： 1. 互动式教学法：参加研修的参加者之间相互交换意见和体验，引导出结论。2. 多体验式讲授：讲授环节加入感官体验。如图像、影音、结构模型、工具展示等。3. 案例式研讨：运用调研的案例或者代表性案例，给学员“替代性”交流和体验。课程模型：课程大纲第一讲：班组管理基础互动：找找你在家族中的位置，我们在工作职场中有哪些基本角色？班组长在企业中的地位和作用1．下属产生的本质原因，是因为上司工作忙不过来了，需要请一个帮手2．在某个群体中，确定自己所处的位置，就是“定位”3．在工作中，我们需要承担的责任，也取决于我们的定位二、班组长角色常见5种错误三、班组长与上司相处的4个基本要点四、班组长基本职责与素质要求1．五大管理对象：人、机、料、法、环、测2．六大管理内容：质量Q、成本C、交期D、安全S、士气M、效率P3．班组长必备的知识与技能：生产技能、工艺技能、计划流程、物料流程、设备流程、品质流程、安全流程、人事流程4．由技术性的班组向管理型班组转变第二讲：班组团队高效执行四流程一、计划制订计划困难的主要原因制订计划的程序2.1 明确目的2.2 掌握事实2.3 根据事实进行思考案例研习：新产品的生产工具练习：制定计划的程序二、指挥·命令工作分配的条件恰当地分配何谓命令管理者的意思唤起部属的执行意愿现状共有与自我命令三、控制控制的定义、目的、对象控制的内容良好的控制自我控制案例讨论：控制过度与控制不足对职场的影响四、协调协调的定义、目的、效果协调的机会与的对象协调的内容内部协调协调的途径案例讨论：制造与设备部门的纠纷整合式协调主动进行协调第三讲：科学员工关系处理与改善一、班组团队里常常遇到7种类型员工1．没有经验的新人2．有工作经验但性质不同的人3．年资比自己久的人4．技术比自己强的人5．任劳任怨的人6．有明显人际关系网络的人7．年代差距大的人二、当员工做对一件事时，运用二级反馈塑造员工的习惯1．沟通视窗的四个象限：公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限2．零级反馈：没有任何反应3．一级反馈：只说好不说明理由（含提拔与发奖金）4．二级反馈：赞美好，并说明理由5．二级反馈的三个关键点1）平常多去发现伙伴们身上的亮点，而不是不足2）肯定伙伴的过程和动机，而不是结果3）表扬之后，不要去提更高的要求案例分享：教育家陶行知先生用三颗糖教育打架的学生现场练习：对您的组员曾经做过的正确事情做一次二级反馈三、当员工做错一件事时，运用负面反馈塑造提升员工绩效并改良关系互动讨论：您的下属连续3次造成同样的作业报废，您如何做负面反馈？视频案例：《发飙的包装组长与电镀组长》1．做负面反馈的初衷与目的1）先处理心情，再处理事情2）犯错代表有改善和提升的空间3）做负面反馈是为了解决问题，而不是发泄情绪2．BIC负面反馈：Behavior==》Impact==》Consequence1）Behavior：描述员工具体行为事实，而不是观点2）Impact：重点关注这件错事会给对方造成的影响3）Consequence：这件事情造成的较大后果现场练习：员工连续迟到，您如何运用BIC做反馈3．负面反馈的7个步骤1）准备：为此次有效的“批评”做好前期准备2）设定情境：开门见山，不绕圈子3）给予反馈：运用BIC模型反馈，一口气说完，让对方安全4）倾听鼓励：请对方说明问题发生原因，反应情感并鼓励5）商讨改变：由对方先提改善对策，万一不会，领导再补充6）行动总结：确认并总结对策内容与完成计划7）跟进计划：跟进并落实计划现场练习：请您依照岗位实际状况，运用负面反馈7步骤做沟通。第四讲：现场质量问题有效解决一、生产现场的质量控制1．SDCA循环法1）建立标准：制定作业标准、规范员工操作手法、明确环境控制标准2）实施标准：作业标准培训、考试&评估3）监督检查：IPQC品质人员监督、现场管理人员的监督4）纠正/改善：对于违规的纠正、对于作业标准的改善2．现场源头的控制流程控制源头（生产要素）==》监控过程（生产加工）==》关注输出（产品）二、现场问题的科学改善1．解决问题的两个思维惯性：自我与从众活动练习：拼七巧板，看谁最快视频赏析：电梯间的从众实验互动研习：我们是否有思维的惯性，如何打破自身思维的惯性？2．问题的三大类型3．提出问题1）目标与实际差距2）现场“三即三现”掌握问题3）运用5W2H描述问题4．分析原因1）实物分析2）过程分析3）工具分析（5Why-鱼骨图-头脑风暴等）5．实施对策1）提出对策2）评估对策3）实施对策三、落实改善对策1. 看似顽固抗拒，实则方向不明：1）找到亮点2）制订关键措施3）指明目标2. 看似懒于改变，实则筋疲力尽：1）找到感觉2）缩小改变幅度3）影响他人第五讲：部属的教导与培育一、工作教导者的迷思案例讨论：人捧人高水涨船高，还是教会徒弟饿死师傅？案例分享：阿朱学车历险记二、工作教导前的准备1. 制定训练计划练习：如何帮助小陈编制《组装线的训练计划》2. 编制训练教材3. 训前安排1）场地布置2）人员安排三、工作教导的四阶段法1. 学习准备2. 传授工作3. 尝试练习4. 效果追踪四、案例研讨视频案例：教导下属懂得了原理，方能殊途同归案例研讨：麦当劳训练6小时让新人独立上岗

• 朱军：TWI 一线主管的管理技能训练: 课程背景:TWI是Training(培训)Within(内部的) Industry(企业)缩写，日文是：监督者的技能训练，中文是：一线主管的管理技能培训，最早起源于20世纪20年代的英国。 1941年日本偷袭珍珠港，引起了太平洋战争，美国参战，第二次世界大战全面爆发，男人参军出战，由于战时军需生产需要，大量使用了家庭妇女和外来移民，TWI在美国开发并形成了技能训练体系，170万一线主管在美国接受TWI课程训练，保证了军需品顺利供应。二战后，美国在日本为了恢复工业经济，把TWI搬到了日本，1955年由日本产业训练协会开始在日本推广TWI，培养了1000多万的一线主管，为日本经济腾飞做出了有目共睹的贡献。为要把中国的制造大国推向制造强国，中国也和日产训携手推进TWI课程，他山之石，可以攻玉，以我为主，博采众长，中国特色的市场经济需要大量的企业管理人才，已经受了70年考验的TWI课程，课程体系完整，逻辑严谨，案例丰富，工具落地性强，一定能有效的帮助中国企业成长和进步。课程时间：4天，6小时/天课程对象：1. 生产相关一线管理者：(生产、品质、技术等)生产经理、生产主管、一线主管、班组长2. 非生产相关一线管理者：(研发、人资、销售等) 科长、主任、主管课程收益：掌握改善工作中的人际关系(如何与上级、平级、下级沟通等)掌握有效教导下属工作技能的四阶段法掌握进行现场的工作改善的四阶段法掌握提高生产效率的具体工具(动作分析、流程分析等IE手法工具)掌握做好工作安全的四阶段法授课方式：1. 互动式教学法：参加研修的参加者之间相互交换意见和体验，引导出结论。2. 多体验式讲授：讲授环节加入感官体验。如图像、影音、结构模型、工具展示等。3. 案例式研讨：运用调研的案例或者代表性案例，给学员“替代性”交流和体验。课程模型：课程大纲第一讲：TWI基础及工作关系(JR)建立与维护一、TWI基础1.TWI(Training Within Industry)一线主管技能训练体系。2.在TWI进入日本的60年里，长盛不衰!其成熟的四大模块课程体系分别是：1)JR 工作关系2)JI 工作教导3) JM 工作改善4) JS 工作安全3. 一线主管的角色认知(对上、对下、对平级、对客户)4. 一线管理者必备的2个知识，3个技能二、一线主管常常会遇到7种类型员工1.没有任何工作经验的新人2.有工作经验但工作性质不同3.年资比自己久的人4.技术比自己强的人5.任劳任怨的人6.有明显人际关系网络的人7.年代差距大的人案例分享：《时代周刊》某位作家评论：感慨一代不如一代，历史证明一代更比一代强三、建立良好人际关系的四要诀1.要诀一：要告诉下属工作情形如何1)明确下属应如何去做2)指导下属如何做得更好2.要诀二：表现好时及时表扬1)注意发现与平时不同的出色表现2)应能趁热打铁，激励下属继续努力视频分享：法国机场的赞美测试3.要诀三：对下属有影响的变动，要事先告知1)应该尽量说明变动的原因2)设法使下属接受变动4.要诀四：充分发挥下属的能力1)积极挖掘下属的潜在能力2)绝不妨碍下属的发展前途四、工作现场问题的解决方法1. 工作现场问题的解决方法的课题2. 四阶段法：第1阶段：掌握事实第2阶段：慎思决定第3阶段：采取措施第4阶段：确认结果五、问题的类型及把握时机1. 预想到的2. 感觉到的3. 找上门的4. 跳进去的六、掌握想法与心情的方法1. 不要与他争论2. 使他表明心事3. 不要打断说话4. 不要过早结论5. 不要独占说话6. 做个好的听众学员带来的问题现场实习(注：练习2个学员带来的问题)七、运用二级反馈与负面反馈塑造员工的行为1.沟通视窗的四个象限：公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限2.零级反馈：没有任何反应3.一级反馈：只说好不说明理由(含提拔与发奖金)4.二级反馈：赞美好，并说明理由5.二级反馈的三个关键点1)平常多去发现伙伴们身上的亮点，而不是不足2)肯定伙伴的过程和动机，而不是结果3)表扬之后，不要去提更高的要求案例分享：教育家陶行知先生用三颗糖教育打架的学生现场演练：对您的组员做二级反馈5.BIC负面反馈：Behavior==》Impact==》Consequence6.负面反馈的7个步骤1)准备：为此次有效的“批评”做好前期准备2)设定情境：开门见山，不绕圈子3)给予反馈：运用BIC模型反馈，一口气说完，让对方安全4)倾听鼓励：请对方说明问题发生原因，反应情感并鼓励5)商讨改变：由对方先提改善对策，万一不会，领导再补充6)行动总结：确认并总结对策内容与完成计划7)跟进计划：跟进并落实计划现场演练：您的下属连续3次造成同样的作业报废，您如何做负面反馈?第二讲：工作教导(JI)与部属培训一、不完善的指导方法1.只是说给员工听2.只是做给员工看3.说加做，但是不让员工练习案例讨论：人捧人高水涨船高，还是教会徒弟饿死师傅?案例分享：阿朱学车历险记二、工作教导前的四项准备工作1.制作「训练预定计划表」练习1：如何帮助小陈编制《组装线的训练预定计划表》练习2：如何帮助销售王主管《销售一组的训练预定计划表》练习3：如何帮助设备张科长《设备维修组的训练预定计划表》2.对将要进行指导的工作进行「作业分解」1)要点有三个条件：成败、安全、易做2)主要步骤的自问3)要点/理由的自问4)作业指导书 VS 作业分解3.事前准备好指导中所必须的「设备，工具和材料」1)训练时候教学设备等2)教学材料(如无法重复使用，需要准备7套以上)4.整顿好指导时所需的「工作场所」三、成人学习的特点1.遗忘速度快 ==》以演练为主2.注意力持续时间短 ==》模块化、步骤化3.自尊心强，怕失败 ==》以学习者为中心4.目的性强，希望即学即用 ==》安排实做与追踪考查5.在既有经验上展开学习 ==》活用旧经验帮助学习互动探讨：您的导师教导你时，曾经做过哪些，让您特别的舒服?四、工作教导的四阶段法1.学习准备1)使学习者轻松愉快2)告诉他将做何种工作3)了解他对这项工作的认识程度4)激发他对这项工作的兴趣5)使他进入正确的学习位置2.传授工作1)将主要步骤一步步地说明示范2)明确强调要点3)清楚、耐心地指导，说明要点的理由4)注意不要超过TA的理解能力3.尝试练习1)连贯性做完，让TA分享，教导者辅导2)让TA一边做一边说步骤、要点3)教导者说步骤和要点，TA边做边说理由4.效果追踪1)请他开始工作2)制定协助他的人3)常常检查4)鼓励发问5)逐渐减少指导视频教学：运用工作教导四阶段法教会新人打灯头结五、案例现场演练：学员带来的问题现场教导(每组一个教导的案例)或者，小组随机抽取教导题目，教导其他组成员，老师点评，PK评比，6个工作教导题目：1)温度计破裂应急处理与回收2)烫伤应急处理3)无尘服的穿戴4)图形描述5)锁芯的安装6)组装水阀六、制作工作分解表(作业指导书SOP)1.主要步骤、要点和要点理由2.运用自问法来制作出工作分解表案例练习1：红烧肉的工作分解表案例练习2：组装单相键盘表的工作分解表第三讲：工作改善(JM)的方法一、一线主管是作业改善的主力军互动：“推进改善的中心者”是谁呢，员工、上级领导、一线主管?1.一线主管对现场比任何人都更加了解2.作业的基本类型1)搬运作业2)机械作业3)手工作业二、为何要做改善提升效率1.在竞争中取胜2.提高质量3.降低成本三、何谓工作改善JM1.是：一种对作业细节的内容加以分析研究，思考并决定去除一些不必要的细节，决定更合适的作业顺序，合理地重组一些作业的细节，并对其进行更好方法的简化的技能。2.不是：宏观上的、大规模的机械、设备的导入改善、重新布局。四、工作改善的四阶段法案例分析：生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析1. 第1阶段：分解作业1)把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来2)工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的，而是要描述达到目的的过程，2. 第2阶段：自问细节1)进行5W1H自问为什么它是必要的? (Why)它的目的是什么? (What)在哪里做好呢? (Where)何时做好呢? (When)谁做最合适呢? (Who)什么方法好呢? (How)2)同时对下列9个项目进行自问材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿3. 第3阶段：构思新法1)去除不必要的细节2)尽可能合并细节3)按照好的顺序重组细节4)简化必要的细节---要把材料、工具及设备放置在适当的动作范围内的最佳的位置上---使用利用重力的供给装置及下降送出装置---有效地使用双手---用工装及安装用具来取代手的动作4. 第4阶段：实施新法1)使上司接受新方法2)使部属接受新方法3)取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的最后的许可4)把新方法付诸于工作，用到下次改善成功为止5)承认别人的功绩案例分享：江苏码头卷钢卸车作业模式的改善第四讲：工作安全(JS)的方法一、防止事故发生的必要性1. 人道主义的角度2. 经济的角度3. 社会的角度导入：视频案例一颗螺丝钉的威力二、安全的定义、事故分析、灾害事故研讨1. 工作安全是指：将间接原因，直接原因(人的不安全行为·物的不安全状态状态)与事故·灾害之间的连锁切断。达到预防事故-灾害，消除安全隐患的安全作业技能2. 损失发生原因、来源与控制实例研讨3. 事故原因类型分析与记录统计使用三、灾害原因类型与防止实例研讨1. 灾害的工作环境研讨2. 事故防止的必要3. 灾害的原因事例分析案例分析：包装室的安全事故四、描述事故的七个要素(分析直接原因与间接原因)1. 想要做什么 (动作目的)2. 谁 (动作主体)3. 做什么 (动作对象)4. 正要怎么做的时候 (动作时机)5. 是什么 (变动主体)6. 发生了什么变化 (变动过程)7. 结果怎么样 (变动结果)案例分析：包装室的安全事故五、工作安全的四阶段法1. 查明原因1)观察·调查·询问2)从物到人全方位3)参照规则与惯例4)安全意识不松懈5)事故风险要预见6)要追根寻源2. 慎思决定1)分析原因理关系2)要询问知情人士3)要考虑多种对策4)要确认方针规则5)要制定第二预案6)要自我反省3. 实施对策1)是否能自己完成2)是否要报告上司3)是否需求助他人4)要立刻实行4. 检查结果1)是否已再三确认2)是否已确实执行3)是否原因已消除4)是否隐患会再生案例分析：小宋的故事六、现场安全点检的方法1. 整理整顿2. 维护点检3. 标准作业七、危险性评估的进行方法1. 特定危险性与有害性2. 预测危险性3. 设定降低危险性的优先顺序研讨降低危险性的对策内容4. 实施降低危险性的对策

• 朱军：8D问题分析与解决: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业生产、工程、研发、品保工程师、基层主管、部门主管等课程背景:问题的存在有其正面与负面的意义，所谓没有问题（无需改进、维持现状）就代表不再进步或因循茍且，互联网+时代下的企业其存在价值就在于创新与突破，坚持日新又新、勇于面对挑战，才是企业与个人迈向高峰的不二法门。问题有其隐藏性与转换性，它的存在与延伸足以阻碍企业与个人的发展，本课程从各个角度剖析企业问题的种类及其形成原因，教导参训学员懂得如何整合归纳问题，进而运用各项管理铁锤化解问题、提升绩效、创造企业与个人价值。福特公司在戴明的PDCA循环的基础上整合问题解决的工具，创建一套应用于全球的问题解决模式G8D(TOPS)，本课程的目的即在详细说明此一程序的操作细节与执行查检表，结合团队成员的知识、经验以系统化的方法抽丝剥茧找到问题的真因，真正达到解决问题、防止再发的目的。课程收益：★ 掌握8D-问题分析与解决的核心8个步骤流程及技巧★ 导入问题管理的观念与实务解决流程★ 学会撰写以及审阅8D-Report 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业生产、工程、研发、品保工程师、基层主管、部门主管等课程方式：启发式、教练式、互动式、小组讨论、视频教学课程大纲第一讲：何为问题一、定义正确的问题是什么？二、界定问题三、问题的结构视频教学：铁达尼号撞冰山四、麦肯锡问题的三种类型1. 恢复原状型2 防范潜在型3. 追求理想型五、各家解决问题方法分析（PDCA、8D、6sigma、CLCA等）六、需要使用8D工具的常用7种情形1. 不合格的产品问题2. 顾客投诉问题3. 反覆频发问题4. 需要团队作业的问题5. 适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决6. 面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法7. 广泛被采用来解决产品质量问题有效的方法第二讲：福特Ford 8D问题分析与解决步骤一、背景与起源：1. 8D的原名叫做 8 Disciplines，意思是8 个解决问题的固定步骤 ; 也可以称为TOPS（Team Oriented Problem Solving）团队导向问题解决方法。2. 8D工作方法是发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。3. 8D主要用于汽车及类似加工行业的问题解决方法。4. 原始是因福特(Ford)公司的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。二、D0主题与基本信息1. 主题来源于选择2. 常见主题选择错误三、D1成立团队1. 确定小组成员时需考虑的因素2. 小组成员的角色分工四、D2问题描述1. 澄清问题的现状5W2H2. 明确期望的SMART原则3. 问题的情景分析4. 常出现的7种问题状态五、D3紧急防堵对策1. 紧急防堵对策的目的2. 三种状态产品的紧急处理方式3. 常用的工具：全检、检定、管制图案例分享：从韩国岁月号沉船与萨利机长拯救1549号航班来看紧急防堵对策六、D4真因分析与验证1. 真因的理解2. 真因分析的常用工具：1）5WHY法2）鱼骨图a鱼骨图定义案例展示：客户端出现Mura缺陷b鱼骨图设计步骤——确定鱼头：问题——确定主刺（主因）——确定中刺（中因）——确定小刺（小因）——验证要因案例练习：为什么培训没有效果c鱼骨图实用注意事项——原因解析愈细越好,小刺可以制定具体对策为止——利用脑力激荡法，尽可能找出影响结果的所有因素——一次因与二次因选择不要混肴——有多少问题就画多少个图，不可多问题共一个图。3）柏拉图a柏拉图定义b柏拉图的原则：80-20法则案例练习：LCD功能测试站主要不良统计c柏拉图的作用——找到最重要的原因和异常——体现了“少数重要，多数次要”的规律d柏拉图制作实录——数据收集——归类统计——排序、并计算相关数据——绘制柏拉图——结论案例练习：小明在回家的路上捡到一盒子的钱，请将这些钱的分布绘制成柏拉图4）头脑风暴法：会前准备，会中风暴，会后评价。5）数据交叉对比法案例练习：某银行柜台机鼓掌的原因排查七、D5选择并确定永久性改正行动1. 执行的两个阶段：计划和问题预防2. 做出决定过程的7个步骤八、D6执行并验证永久性改正行动1. 为什么要预防问题再次发生2. 系统性问题解决3. 看似顽固抗拒，实则方向不明：找到亮点=>制订关键措施=>指明目标4. 看似懒于改变，实则筋疲力尽：找到感觉=>缩小改变幅度=>影响他人九、D7防止问题再次发生1. 为什么要预防问题再次发生2. 系统性问题解决案例分享：富士康工程师被郭总裁先奖励再开除前后仅一小时3．FMEA失效模式与效应分析1）发生度Occurrence2）严重度Severity3）可侦测度Detection十、D8肯定团队及个人贡献1. 概述与目标2. 表彰小组和个人的贡献案例分享：4号仓库火宅分析与改善报告第三讲：如何撰写以及审阅8D-Report一、8D报告范例赏析二、撰写8D-Report的逻辑与要领1. D0---紧急应变措施与临时纠正措施不同，紧急措施着重于防堵不良品流入客户端，临时纠正措施着重于防止继续生产出不良品。2. D1---小组成员必须有参与该产品设计、生产、检验经验。3. D2---问题描述以5W2H描述清楚，尽量取得相关不良现象照片。不良品是否有批次相关须调查清楚，快速界定问题范围避免问题发散浪费处理时间。4. D3---临时纠正措施要有可行性验证及限时执行时间。5. D4---根本原因分析过于简略会造成忽略点的遗漏以及后续执行永久纠正措施的困难。所有可能潜在根本原因及忽略点需列出并验证其可能性。6. D5---一开始是评估可行纠正措施并选定执行措施，要有评估过程及选择原因。副作用及风险评估一并包含在内。执行小批量验证其可行性。7. D6---是永久纠正措施执行后的成果验收报告。需有正式文件修改的执行依据。同时要有临时纠正措施移除计划。8. D7---若之前无忽略点验证，预防措施将有执行漏失疑虑，务必于D4执行忽略点分析验证，预防措施的有效性以标准化的系统验证其效果。所有文件及流程需标准化，最好附上文件编号。9. D8---所有过程文件资料须保留存档及整理学习案例，若后续有客户稽核，该案例必被SQE提出要求查看。三、8D常犯错误检讨第四讲：解决问题时常用的创意思维法一、水平思考法的六顶思考帽1. 白帽：资料与信息2. 红帽：直觉与情感3. 黄帽：积极与乐观4. 黑帽：问题与风险5. 绿帽：创新与冒险6. 蓝帽：系统与控制二、随机词汇法：把不相关的东西联系在一起1. 写下创意主题2. 随机输入词汇3. 写下名词特性4. 与主题关联创意三、头脑风暴法实效演练1. 定义：脑力风暴是一种技法，可以激发小组成员产生大量的有创意的点子，由纽约广告代理的老板在，其前提是在一般的讨论中，人们害怕别人批评而约束自己，因此而不能产生有创意的点子2. 意义：1）打破人脑思维的惰性2）令你的团队充满活性，因为给团队成员最大的奖赏，不是金钱，而是采纳他们的主意。3．流程：1）会前准备：尽量提前让大家针对某个话题做好准备2）会中风暴：会中让大家集思广益，忌评价、打断，让人把建议和想法写在黑板上3）会后评价：评估这些好点子的实施的可行性、经济价值等风暴练习：不许说话把团队成员年龄由高到低排序，有哪些办法？

朱军：统合综效---金牌班组长的五项修炼

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