秦浩洋：从专业走向管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 25688

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适用对象

需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的各层级管理者

课程介绍

课程背景：

随着企业的发展和正常的晋升，一批业绩突出、专业过硬、领导信任的骨干员工或基层主管被提拔晋升为管理者，他们的个人业务能力毋庸置疑，但同时又恰恰是他们的业务能力，成为担任卓越管理者的最大障碍，专业工作和管理工作有本质的不同，企业经常出现“少了一个业务尖子，多了一个无能的平庸管理者”的现象。

作为一名从业务精英走到管理岗位的领导者，您是否正在面对以下挑战：

1、专业上，十分的留恋，一遇到具体工作就亲力亲为

2、工作上，总有做不完的事情，总是很忙很累，倍感压力

3、角色上，搞不清自己的位置，该做的事情常没做，不该说的话却常说

4、对下级，分配工作或提要求的时候常遇到障碍，不能有效调动下属的积极性

5、对上级，领导分配的工作，把握不住关键需求，无法和领导高效协作

6、对同级，不会建立有效的关系，导致协作中常出现困难

本课程为企业管理者提供了系统的培训方案，帮助他们掌握管理技能，并将所学技能带到实际工作中，完成从业务精英到管理高手的华丽转身，成为卓有成效的管理者。

课程收益：

● 调动所有员工的积极性，实现个人目标、团队目标和组织目标

● 建立有效的沟通平台，促进员工和经理间“一对一”的伙伴式沟通

● 建立一种共同的语言和行动准则

● 增强改善个人和组织绩效的愿望，并付诸于具体的行动

● 提高管理人员的能力，使他们擅长进行工作指示、目标制定、教练辅导、绩效评估、积极聆听、有效反馈和积极主动解决问题

● 降低员工流失率和旷工率

● 提高员工保留率

● 全方位提升工作满意度和团队士气

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的各层级管理者

课程形式：

在培训过程中，学员通过以下形式充分将所学的工具和方法落地：

案例研讨：以大量实际案例分析进行“仿真式”学习

小组活动：以学习小组的形式进行“工作坊”式分享

情境模拟：与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动

心得分享：以“分享墙”形式随时记录心得收获

工具模型：

诊断工具	员工成熟度模型
匹配工具	14种管理行为、四种领导风格
沟通工具	区分、倾听、提问、反馈
激励工具	双因素理论、期望理论、影响力模型

课程大纲

第一讲：认知——迈向领导之路

作为管理者的角色与职责有哪些
管理者在知识和技能方面的转变
了解管理功能的内涵：在计划、组织、领导、控制过程中，透过员工达成任务
知道不同管理风格对员工的看法、关注点、管理方式的区别并能运用

第二讲：诊断——员工成熟度

1. 掌握员工成熟度模型

2. 深入分析员工的工作能力和工作意愿

3. 员工成熟度的四个阶段

4. 不同阶段员工的判定方法

5. 不同阶段员工的工作表现及心理需求

第三讲：匹配——有效的领导方式

1. 常用的七项指导行为和七项支持行为

2. 指导行为和支持行为组合形成的四种领导方式（指挥型管理，辅导型管理，支持型管理，授权型管理）

3. 用四种管理方式管理四种不同绩效准备度的员工

4. 如何避免对员工督导过度

5. 如何避免对员工督导不足

第四讲：沟通——面谈与辅导的技巧

1.一对一、面对面谈话

2. 敏锐区分

3. 深度倾听

4. 有力提问

5. 高效反馈

第五讲：激励——激励与影响他人

掌握激励的理论并能应用
员工有哪些需求
需求、刺激、行动之间的关系
如何掌握员工的需求
如何增加员工对需求不满的耐受性

应用：行动计划

为了把所学技能运用到实际工作中去，你要明确关键行动，并且制定一个行动计划。你也将熟悉管理工具箱中的工具，以帮助你把学到的技能运用到实际工

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• 秦浩洋：综合管理技能提升: 课程背景：MTP培训（英文全称Management Training Program ）原义为管理培训计划，是为提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。先后历经11次改版，日臻完善，成为当今世界经典管理培训之一。迄今为止，全世界已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼。该体系对欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。90年代末，MTP由日本及台湾引进大陆，在企业发展过程中提供了对管理阶层一个有系统、完整的培训方案，广泛为各地企业运用，并取得了良好的成果。调查表明，很多企业的管理者普遍缺乏系统化的管理技能学习，“无师自通、自学成才”普遍存在。管理能力的粗放令企业无数无形中付出了高昂的管理成本，牺牲了数倍于实际业绩的绩效，浪费了企业大量的资源。本课程为企业管理者提供了系统的培训方案，帮助他们掌握管理技能，并且将学习和掌握的技能带回工作岗位，带领团队取得突破性业绩，帮助他们完成从业务精英到管理高手的华丽转身，成为卓有成效的管理者。课程收益：了解管理人员应有的正确观念和心态、角色定位；掌握目标、计划、执行、控制等基本管理技能；学习有效授权、激励的技巧与方法；掌握如何与上司、同事和下属进行有效的沟通；协调部门的关系、建立高绩效团队；找到指导和培育部属的有效方法；掌握时间运筹方法，提高工作效率；提高领导力课程时间：2天课程对象：需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的各层级管理者课程形式：在培训过程中，学员通过以下形式充分将所学的工具和方法落地：案例研讨：以大量实际案例分析进行“仿真式”学习小组活动：以学习小组的形式进行“工作坊”式分享情境模拟：与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动心得分享：以“分享墙”形式随时记录心得收获课程大纲第一单元：角色认知——迈向领导之路教学目标：帮助学员建立管理的基本概念。并通过测评，了解自己在团队管理过程中的灵活性及有效性，以及自我的领导风格。案例导入：菲利普津巴多的监狱实验心理学效应：角色的扮演和认知在一定程度上决定了你的行为小组讨论：当上领导前后，你的角色认知和行为上有哪些变化？职责的转变确保团队目标与组织目标一致需要为团队的成果负责必须从整体的角度看待团队管理通过大量的沟通、激励团队完成目标知识和技能的转变不需要掌握所有团队成员的技能具备管理知识和技巧具备对专业知识的理解和经验具备协调和沟通的技巧团队领导的五项核心技能诊断部属——工作独立性水平团队管理——最佳的领导方式向下沟通——辅导培养下属向上沟通——配合上级工作目标与激励——提升团队效能测评：管理的灵活性及有效性测评本测评包含20个典型的工作情境，你需要从每一个情境所对应的四种管理方式中，选出一个你最有可能采取的方式。第二单元：诊断部属——工作独立性水平教学目标：掌握工作水平四阶段模型。通过深入分析员工的工作能力和工作意愿，学会如何诊断员工的工作独立性水平。工作独立性水平案例分析：完成目标的两个要素（能力与意愿）优秀员工成长的四个阶段独立性水平的判定办法及工具四个阶段的动态关系不同阶段时的工作表现及心理需求不同阶段时的工作表现不同阶段的员工需要不同的领导方式培育下属的本质：让员工发展到第四阶段并且保持在第四阶段第三单元：团队管理——最佳的领导方式教学目标：深入分析管理行为以及管理风格，掌握如何对不同的员工采取不同的管理方式。有效避免对下属的督导不足和督导过度，快速培养人才。不同阶段的不同领导方式指导行为和支持行为——指导行为提升能力，支持行为提升意愿常用的七项指导行为和七项支持行为四种领导风格（指挥型，辅导型，支持型，授权型）演练1：四种领导风格的不同表现演练2：灵活且有效的使用四种领导风格授权不足与授权过度上级的领导方式与下级工作准备度的关系上级的领导方式对下级能力和意愿的影响避免授权不足（一抓就紧）和授权过度（一放就松）意识的转变从单一的领导方式转变为熟练使用四种领导方式从自己完成工作目标到通过下属完成工作目标最好的领导：使你成为被下属所需要的领导第四单元：向下沟通——辅导培养下属教学目标：掌握面谈辅导的沟通技巧，通过敏锐区分、有力提问和高效反馈，建立上下级之间良好的伙伴关系敏锐区分沟通的过程就是不断区分的过程区分事实与观点区分目标与问题区分行为与动机有力提问提问的立场：批判性与启发性提问的方向：带领与探索提问的五个角度聚焦目标正向思考高效反馈反馈的目的正向反馈的五个原则正面与改善型反馈的步骤乔哈里窗口与自我披露面谈技巧面谈时机的选择面谈的原则与策略面谈的有效行为和无效行为练习：辅导者、下属、观察员第五单元：向上沟通——配合领导工作教学目标：掌握从接收任务开始，到制定计划与高效汇报三大环节的关键技巧，从而与领导高效协作。接收任务接收任务的基本功（做好工作的根本）接收任务的常见错误接收任务的要点接收指示的注意事项认真倾听演练：眼神的交流演练：记录的重要性演练：为什么要做复述演练：观点冲突的时刻清晰表达清晰表达的原理系统思维的重要性元素与框架如何快速构建框架高效汇报事必回复：培养“汇报”的基本功什么时候需要汇报？-汇报时机如何把握？领到任务，如何报计划正常推进，如何报进度出现异常，如何报状况任务完成，如何报结果第六单元：目标与激励——提升团队效能教学目标：掌握目标管理的工具，并激励团队成员完成目标。目标管理如何制定目标视频导入：注意力与目标的选择图解：制定目标的SMART法则目标分解的OKR工具如何制定计划如何制定主计划如何制定辅助计划如何发挥目标的激励作用共创目标设置里程碑集体庆祝练习：根据工作的实际目标进行练习激励团队图解：糟糕的员工是如何被“塑造”出来的举例：为什么小李成了“混”一族动机来自未满足的需求不同的人有不同的需求近距离观察和沟通掌握下属的需求常见的11种需求因人而异的激励方法建立良好的组织氛围课后实践为了把所学技能运用到实际工作中去，进而成为一个灵活且有效的团队领导者，你要明确关键行动，并且制定一个行动计划。你也将更加熟悉课程中的工具，以帮助你把所学技能运用到实际工作中去。

• 秦浩洋：情境领导力: 【课程背景】领导力是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。1969年，他们合著《组织行为学》一书，提出了情境领导模式，其思想在工商界与学术界反响巨大，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。“情境领导力”模式是根据情境的不同，通过对员工完成任务的能力和意愿进行判断，使领导者能够适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果，从而带领员工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度，并实现团队成长。“情境领导力”不仅是一种先进的领导模式，更是一种非常实用的工具与技能。全球有上千家企业和超过两千万的职业经理人参加了这一培训。GE、EMERSON、IBM、可口可乐、亚马逊、微软、通用汽车、苹果等知名企业更将其视为高级经理人员的常年必修课。【课程收益】调动所有员工的积极性，实现个人目标、团队目标和组织目标建立有效的沟通平台，促进员工和经理间“一对一”的伙伴式沟通建立一种共同的语言和行动准则增强改善个人和组织绩效的愿望，并付诸于具体的行动提高管理人员的能力，使他们擅长进行工作指示、目标制定、教练辅导、绩效评估、积极聆听、有效反馈和积极主动解决问题降低员工流失率和旷工率提高员工保留率全方位提升工作满意度和团队士气【课时】2天【课程形式】在培训过程中，学员通过以下形式充分将所学的工具和方法落地：案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获【授课对象】需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的各层级管理者【工具模型】测评工具自我领导风格、管理的灵活性和有效性诊断工具员工成熟度四阶段模型匹配工具指导行为、支持行为、四种领导风格、督导不足、督导过度沟通工具聆听、提问、反馈【课程内容】测评：在开始培训前，你需要完成情境领导力的测评，这个测评包括了20个典型的工作情境，你需要从每一个情境所对应的四种领导方式中，选出一个你最有可能采取的方式。第一单元：关于情境领导河流给领导力带来的启示要有清晰的目标要具有灵活性要静下来思考和反省成功领导和有效领导之间的区别为什么没有“最佳风格”的领导力影响领导力的三个变量：领导者、被领导者、情境情境领导的三个观念我们的下属都是希望并且能够得到发展我们和下属之间是伙伴关系我们和下属必须进行沟通情境领导的三项核心技能诊断员工的工作独立性水平采取灵活且有效的领导方式建立上下级伙伴关系第二单元：诊断——工作独立性水平工作独立性水平案例分析：四种类型的员工优秀员工成长的四个阶段知识和经验的积累积极性和信心的变化独立性水平的判定办法及工具四个阶段的动态关系不同阶段时的工作表现及心理需求能力和意愿的相互影响不同阶段时的工作表现不同阶段的员工需要不同的领导方式培育下属的本质：让员工发展到第四阶段并且保持在第四阶段第三单元：匹配——最佳的领导方式不同阶段的不同领导方式指导行为和支持行为——指导行为提升能力，支持行为提升意愿常用的七项指导行为和七项支持行为四种领导风格（指挥型，辅导型，支持型，授权型）演练1：四种领导风格的不同表现演练2：灵活且有效的使用四种领导风格授权不足与授权过度上级的领导方式与下级工作准备度的关系上级的领导方式对下级能力和意愿的影响避免授权不足（一抓就紧）和授权过度（一放就松）意识的转变从单一的领导方式转变为熟练使用四种领导方式从自己完成工作目标到通过下属完成工作目标最好的领导：使你成为被下属所需要的领导第四单元：沟通——建立伙伴关系敏锐区分沟通的过程就是不断区分的过程区分事实与观点区分目标与问题区分行为与动机深度倾听克服倾听的障碍肢体语言的重要性复述与归纳技巧同理与共情技巧有力提问提问的立场：批判性与启发性提问的方向：带领与探索提问的五个角度聚焦目标正向思考高效反馈反馈的目的正向反馈的五个原则正面与改善型反馈的步骤乔哈里窗口与自我披露面谈辅导面谈时机的选择面谈的原则与策略辅导的有效行为和无效行为练习：辅导者、下属、观察员第五单元：解读本单元将对学员的测评结果进行解读，可以了解自己的使用四种领导风格的灵活性和有效性，主要领导方式、次要领导方式及需要发展的领导方式。了解自己倾向于对下属督导过度还是督导不足，通常是在下属的哪些发展阶段。课程中的工具《领导者行为测评》《领导者测评结果》《发展阶段诊断表》《领导方式匹配练习表》《面谈记录表》课后实践为了把所学技能运用到实际工作中去，进而成为一个灵活且有效的情境领导者，你要明确关键行动，并且制定一个行动计划。你也将熟悉情境领导工具箱中的工具，以帮助你把所学技能运用到实际工作中去。

• 秦浩洋：代际领导力: 【课程背景】领导力是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。新生代员工的思维方式和价值观正在发生着巨大的变化，面对这些员工，领导者更象是教练、合作伙伴或导师，指导和支持着员工的工作，而不是简单地命令或分配任务。领导的定义不是你对员工做了什么，而是你和员工一起做了什么。“代际领导力”模式是通过对新生代员工完成任务的能力和意愿进行判断，使领导者能够适时地调整自己的领导方式，达到实施影响的最佳效果，从而带领员工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度，并实现团队成长。【课程收益】调动员工的积极性，实现个人目标、团队目标和组织目标建立有效的沟通平台，促进上下级间“一对一”的伙伴式沟通在上下级建立一种共同的语言和行动准则增强改善个人和组织绩效的愿望，并付诸于具体的行动提高管理人员的能力，使他们擅长进行工作指示、目标制定、教练辅导、、积极聆听、有效反馈降低员工流失率和旷工率全方位提升工作满意度和团队士气【课时】2天【课程形式】在培训过程中，学员通过以下形式充分将所学的工具和方法落地：案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获【授课对象】需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的各层级管理者【工具模型】测评工具自我领导风格、管理的灵活性和有效性诊断工具员工成熟度四阶段模型匹配工具指导行为、支持行为、四种领导风格、督导不足、督导过度沟通工具聆听、提问、反馈、面谈【课程内容】测评：在开始培训前，你需要完成代际领导力的测评，这个测评包括了20个典型的工作情境，你需要从每一个情境所对应的四种领导方式中，选出一个你最有可能采取的方式。第一单元：当今的领导者河流给领导力带来的启示要有清晰的目标要具有灵活性要静下来思考和反省成功领导和有效领导之间的区别为什么没有“最佳风格”的领导力影响领导力的三个变量：领导者、被领导者、情境代际领导力的三个观念员工都是希望并且能够得到发展和员工之间是伙伴关系必须和员工进行充分沟通代际领导的三项核心技能诊断员工的工作准备度调整自我的领导方式建立上下级伙伴关系第二单元：诊断员工的工作准备度工作准备度案例分析：四种类型的员工优秀员工成长的四个阶段知识和经验的积累积极性和信心的变化独立性水平的判定办法及工具四个阶段的动态关系不同阶段时的工作表现及心理需求能力和意愿的相互影响不同阶段时的工作表现不同阶段的员工需要不同的领导方式培育下属的本质：让员工发展到第四阶段并且保持在第四阶段第三单元：调整自我的领导方式不同阶段的不同领导方式指导行为和支持行为——指导行为提升能力，支持行为提升意愿常用的七项指导行为和七项支持行为四种领导风格（指挥型，辅导型，支持型，授权型）演练1：四种领导风格的不同表现演练2：灵活且有效的使用四种领导风格授权不足与授权过度上级的领导方式与下级工作准备度的关系上级的领导方式对下级能力和意愿的影响避免授权不足（一抓就紧）和授权过度（一放就松）意识的转变从单一的领导方式转变为熟练使用四种领导方式从自己完成工作目标到通过下属完成工作目标最好的领导：使你成为被下属所需要的领导第四单元：建立伙伴关系敏锐区分沟通的过程就是不断区分的过程区分事实与观点区分目标与问题区分行为与动机深度倾听克服倾听的障碍肢体语言的重要性复述与归纳技巧同理与共情技巧有力提问提问的立场：批判性与启发性提问的方向：带领与探索提问的五个角度聚焦目标正向思考高效反馈反馈的目的正向反馈的五个原则正面与改善型反馈的步骤乔哈里窗口与自我披露面谈辅导面谈时机的选择面谈的原则与策略辅导的有效行为和无效行为练习：辅导者、下属、观察员第五单元：解读通过测评结果的解读，学员可以深刻了解：自我领导风格的灵活性、领导方式的有效性对员工工作准备度和工作任务轻重缓急的判断能力通过调整自己领导方式与员工工作准备度相适应的能力课程中的工具《领导者行为测评》《领导者测评结果》《发展阶段诊断表》《领导方式匹配练习表》《面谈记录表》课后实践为了把所学技能运用到实际工作中去，进而成为一名有效的代际领导者，你要明确关键行动，并且制定一个行动计划。你也将进一步熟悉课程中的工具，以帮助你把所学技能运用到实际工作中去。

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