杨文浩：《职位任职资格标准体系与职业规划设计》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 职业规划

课程编号 : 25449

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适用对象

企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等

课程介绍

课程背景

对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业人才梯队已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何进行核心人才的培养及人才梯队建设，持续地为企业带来“人才红利”？

本课程从任职资格体系建设与职业规划的关系着手，提出人才任职资格体系的最佳实践——基于胜任素质的任职资格体系建设。帮助成长型企业建立个性化、针对性的后备人才发展体系，解决企业未来发展的人才储备和培养问题。通过培训为企业打造任职资格体系，树立人才资源是企业第一战略资源的思维，建立定义标准、培养人才、用好人才的意识。

课程收益

理解胜任素质模型与任职资格概念及基本理念；
清晰任职资格体系对于企业人才梯队建设作用；
掌握有效的胜任素质与任职资格体系建设方法；
完成本企业某类岗位任职资格体系的构建方法。
团队共创制定适合本企业的员工任职资格标准；
建立组织的快速发展的职业通道设计管理理念；

培训对象

企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等

授课方式

课程讲授、案例分析、情景演练、小组讨论

授课时间

6小时/天

课程大纲

导论：未来企业管理最核心的问题——任职资格管理
分析：企业任职资格体系存在的问题分析。

人力成本
人力资源
人力资本
人力价值

第一讲胜任素质与任职资格体系基本概念

胜任力素质模型。
知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合；
哈佛大学教授麦克利兰是将胜任素质用于实践的第一人
行为事件访谈法收集第一手材料
任职资格基本定义。
知识
技能
职业素养

3、任职资格标准体系与胜任素质的区别。

4. 任职资格管理的发展意义。

5. 任职资格管理实践价值。

问题：您的企业胜任力与任职资格管理现状如何？？

任职资格的建立思路与步骤

一、任职资格管理思路

1、匹配组织发展

2、获取任职标准

3、制定认证机制

二、任职资格管理体系工作从人才发展策略出发

1、关注重点一：体系化

2、关注重点二：延续性

3、关注重点三：创新功能

三、任职资格体系设计的总体原则

1、战略承接原则

2、组织发展原则

3、绩效导向原则

4、规范有序原则

四、职类划分的价值及基本方式

1、员工的职业发展轨迹提供多种选择

2、三种职业转换方式

3、任职资格应该注意三个匹配

五、任职资格标准内容

1、基础标准

2、核心标准

3、能力标准

思考：请您分析贵企业任职资格构建思路流程？

任职资格条件设计步骤的关键点
匹配发展通道
工作任务梳理
获取任职标准
认证标准设计
认证机制设计
认证评审设计

思考：任职资格设计的难点在哪里？

任职资格条件的构建方法

一、任职资格构建方法

工作观察法
问卷调查法
行为访谈法

二、任职资格条件的模板设计

1、职业发展通道

2、任职资格等级标准

3、任职资格等级认证

三、任职资格等级标准的组成

1、素质模型分级定义维度

2、硬素质 - 专业知识

3、硬技能——如何区分专业技能标准的高低层级

4、动作强度不同

5、影响范围不同

演练：****专业技能要项等级标准设计

任职资格管理的框架结构

一、任职资格构建内容

二、任职资格通道设计

案例：某集团公司管理职位族工作要素规划

案例：某集团不同职位族、职系胜任力矩阵

案例：某集团管理职位族任职资格

胜任素质模型构建六步法

一、任职资格标准体系与胜任素质的区别

二、人才胜任标准的内容

三、构建胜任素质模型指导方针与关键环节

1、定义绩效标准

2、确定效标样本

3、获取数据行为事件访谈法

4、建立模型

5、验证模型

模型再造
培训验证
评估分析

例：员工胜任力匹配

三、模型构建流程图

四、关键人才库数字化跟踪培养流程

五、能力素质与任职模型在人力资源管理中的位置

第七讲任职资格等级标准设计

职业发展通道-研发类（样例）

1、研发类任职资格标准：基本条件

2、研发类任职资格标准：通用知识

3、研发类任职资格标准：知识技能矩阵

4、研发类任职资格标准：知识技能矩阵

5、研发类任职资格标准：各等级知识要求

6、研发类：素质标签、考察点及权重

7、研发类素质标准：各等级素质要求

8、研发类贡献标准

思考：请你在企业开展一个岗位任职资格标准设计？

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• 杨文浩：人力资源管理四定管理技巧: 课程背景：在今天的人力资源管理工作中，人力资源四定：定机构，定职数、定员额、定薪酬简称四定，是人力资源的基础实务工作，虽然对众多的人力资源从业者这些工作的概念并不陌生，但在日常工作中很多从业者并未完全掌握系统理论，同时也没有机会在一家企业内容对以上四定工作具体进行操作实践，这让很多人力资源从业者就出现了眼高手低，听起来都懂，做起来不会的现象屡见不鲜，本课程从四定的基本概念入手，用简单务实的案例分解过程向大家阐释了四定的基本理念，操作流程，实践技巧，落地方法。课程收益● 使HR管理人员掌握定机构的原理和实践方法技巧● 使HR管理人员掌握定职数的原理和实践方法技巧● 使HR管理人员掌握定员额的原理和实践方法技巧● 使HR管理人员掌握定薪酬的原理和实践方法技巧课程时间：1 天，6小时/天课程对象：企业管理者、人力资源管理工作者等课程方式：教案讲授、案例分析、参与式研讨等课程大纲第一部分定机构一、组织和组织结构1、组织概述2、组织管理概述3、组织目标设定4、组织目标分解二、组织结构设计1、组织结构的定义2、组织结构概述3、组织结构设计的原则4、组织结构设计步骤案例分析：※组织结构设计的影响因素※部门结构不同模式的选择组织结构的单元构成——职能设计组织结构的横向设计——部门划分组织结构的纵向设计——层级设定组织结构的类型选择——组织成型※传统组织结构设计模型※网络时代新型组织架构设计模型案例：联想集团组织结构设计分享三、组织结构的变革及优化1、岗位结构模式选择原因2、组织岗位结构变革的程序四、组织结构设置整合八大原则目标导向分工协作权责对等精干高效动态适应避免越级层级幅度多方参与五、组织结构设置四个方法解析组织分析法关键使命法流程优化法标杆对照法案例：腾讯公司组织结构设计发展分析第一部分定职数一、定职数的三原则1、确定承担的职责2、分析工作任务3、明确衡量标准二、部门定责部门职责部门任务（范围）部门绩效评价三、岗位定责岗位职责工作任务岗位衡量标准四、岗位职责分析1、岗位分析中的术语2、岗位分析内容3、岗位分析的作用五、岗位职责分析的方法观察法问卷调查法访谈分析法工作日志法六、岗位分析程序与流程1、岗位分析程序：案例分析：※岗位分析程序时机选择实施步骤工具选择结果运用2、岗位分析流程1、岗位分析的流程A、准备阶段了解情况设计方案B、调查阶段调查研究详细记录总结阶段深入分析归纳总结3、职位分析的方法a、访谈法b、问卷法c、观察法d、测时法e、关键事件法3、职位说明书如何编制4、如何有效进行职位分析结果-岗位设计工具：《职位、岗位说明书》的十二项分析：职位信息职位关系职位目的岗位职责工作权限协作关系关键指标任职资格培训需求工作时间工作环境工作设备演练案例：本企业目标岗位岗位说明书编写实操演练！第三部分定员额一、定员的三原则1、以目标为中心2、比例协调①直接与非直接经营人员的比例关系；②内部各种岗位之间的比例关系；③管理人员与全体员工的比例关系。量化和专业化二、劳动定额定义1、泰勒与《科学管理原理》案例：“铁锹实验”三、定额管理3个关键点1、定额水平要先进合理2、制定定额要快速、准确和全面3、定额水平要综合平衡四、定员额管理5种方法解析经验预测法、劳动效率定编法业务数据分析法本行业比例法预算控制法业务流程法五、定额管理5种方法解析1、经验估工法2、工作日写实法3、类推比较法4、技术定额法5、统计分析法六、定员管理5种方法解析按劳动效率定员按设备定员按岗位定员按比例定员以及按组织机构职责范围和业务分工确定定员的人数。案例：海尔集团定额定员管理分析第四部分定薪酬一、与定薪有关的几个基本概念1、报酬的概念及其分类2、薪酬的概念及其构成二、总薪酬的构成1、基本薪酬2、可变薪酬3、间接薪酬三、薪酬结构的原理及其设计方法1、薪酬结构的含义2、薪酬结构的设计原则3、薪酬结构设计的内容四、岗位评价——对岗不对人定薪方法1、岗位评价的主要步骤2、岗位评价方法（1）排序法（2）分类法（3）要素计点法（4）要素比较法案例：美世公司开发的国际职位评价系统（IPE）职位评价方法比较应用职位评价的最新发展趋势案例：某国企薪酬改革中多样性薪酬调整才能调动员工的积极性？五、薪酬调查及薪酬外部竞争性1、薪酬调查类型2、员工薪酬满意度调查工作程序3、外部市场薪酬调查目的4、市场薪酬调查的实施程序讨论：薪酬调查具有很大的偏差吗？六、薪酬水平确定1、影响企业薪酬水平决策的因素2、企业全面薪酬水平政策的类型领先型追随型拖后型混合型权变型七、有效激励的机制构建根据强个体的需求确定激励模式根据组织愿景明确激励方向发挥弹性激励，保持激励效度工作绩效激励三位一体达合力八、深化改革中薪酬设计思路1、人才盘点与价值分析2、岗位评价与薪酬设计整合3、KSF全面绩效薪酬体系4、股权激励中长期激励体系案例：中国烟草某公司薪酬改革示例

• 杨文浩：人力资源管理”六定“原则: 课程背景：在今天的人力资源管理工作中，人力资源六定：定责，定岗、定编、定额、定员、定薪，简称六定，是人力资源的基础实务工作，虽然在众多的人力资源从业这些工作的概念并不陌生，但在日常工作中很多从业者并未完全掌握系统理论，同时也没有机会在一家企业内容对以上六定工作具体进行操作实践，这让很多人力资源从业者就出现了眼高手低，听起来都懂，做起来不会的现象屡见不鲜，本课程从六定的基本概念入手，用简单务实的案例分解过程向大家阐释了六定的基本理念，操作流程，实践技巧，落地方法。课程收益● 使HR管理人员掌握定责的原理和实践方法技巧● 使HR管理人员掌握定岗的原理和实践方法技巧● 使HR管理人员掌握定编的原理和实践方法技巧● 使HR管理人员掌握定额的原理和实践方法技巧● 使HR管理人员掌握定员的原理和实践方法技巧● 使HR管理人员掌握定薪的原理和实践方法技巧课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：企业管理者、人力资源管理工作者等课程方式：教案讲授、案例分析、参与式研讨等课程大纲第一部分定责一、定责的三原则1、确定承担的职责2、分析工作任务3、明确衡量标准二、部门定责部门职责部门任务（范围）部门绩效评价三、岗位定责岗位职责工作任务岗位衡量标准四、岗位职责分析1、岗位分析中的术语2、岗位分析内容3、岗位分析的作用五、岗位职责分析的方法观察法问卷调查法访谈分析法工作日志法六、岗位分析程序与流程1、岗位分析程序：案例分析：※岗位分析程序时机选择实施步骤工具选择结果运用2、岗位分析流程1、岗位分析的流程A、准备阶段了解情况设计方案B、调查阶段调查研究详细记录总结阶段深入分析归纳总结3、职位分析的方法a、访谈法b、问卷法c、观察法d、测时法e、关键事件法3、招聘需求如何提出；职位说明书如何编制4、如何有效进行职位分析结果-岗位设计工具：《职位、岗位说明书》的十二项分析：职位信息职位关系职位目的岗位职责工作权限协作关系关键指标任职资格培训需求工作时间工作环境工作设备演练：本企业目标岗位岗位说明书编写实操演练！第二部分定岗一、组织和组织结构1、组织概述2、组织管理概述3、组织目标设定4、组织目标分解二、组织结构设计1、组织结构的定义2、组织结构概述3、组织结构设计的原则4、组织结构设计步骤案例分析：组织结构设计的影响因素部门结构不同模式的选择组织结构的单元构成——职能设计组织结构的横向设计——部门划分组织结构的纵向设计——层级设定组织结构的类型选择——组织成型传统组织结构设计模型网络时代新型组织架构设计模型三、组织岗位的变革及优化1、岗位结构模式选择原因2、组织岗位结构变革的程序四、岗位设置整合八大原则目标导向分工协作权责对等精干高效动态适应避免越级层级幅度多方参与五、岗位设置四个方法解析组织分析法关键使命法流程优化法标杆对照法第三部分定编一、定编的三原则1、以目标为中心2、比例协调①直接与非直接经营人员的比例关系；②内部各种岗位之间的比例关系；③管理人员与全体员工的比例关系。3、量化和专业化二、定编管理5种方法解析经验预测法、劳动效率定编法业务数据分析法本行业比例法预算控制法业务流程法第四部分定额一、劳动定额定义1、泰勒与《科学管理原理》案例：“铁锹实验”二、劳动定额的法律要求（略）三、定额管理3个关键点1、定额水平要先进合理2、制定定额要快速、准确和全面3、定额水平要综合平衡三、定额管理5种方法解析1、经验估工法2、工作日写实法3、类推比较法4、技术定额法5、统计分析法第五部分定员一、定员标准构成要素及编写规范1、定员编写规范①表述要求便于读者识别标准，了解标准产生的背景，制定、修订的过程，以及与其他标准的关系；②前言应符合国家标准GB/T 1.1《标准化工作导则》的要求，采用列项方式给出附加说明。2、标准正文3、补充部分二、定员管理5种方法解析按劳动效率定员按设备定员按岗位定员按比例定员以及按组织机构职责范围和业务分工确定定员的人数。第六部分定薪一、与定薪有关的几个基本概念1、报酬的概念及其分类2、薪酬的概念及其构成二、总薪酬的构成1、基本薪酬2、可变薪酬3、间接薪酬三、薪酬结构的原理及其设计方法1、薪酬结构的含义2、薪酬结构的设计原则3、薪酬结构设计的内容四、岗位评价——对岗不对人定薪方法1、岗位评价的主要步骤2、岗位评价方法（1）排序法（2）分类法（3）要素计点法（4）要素比较法案例：美世公司开发的国际职位评价系统（IPE）职位评价方法比较应用职位评价的最新发展趋势案例：多样性薪酬调整才能调动员工的积极性？五、薪酬调查及薪酬外部竞争性1、薪酬调查类型2、员工薪酬满意度调查工作程序3、外部市场薪酬调查目的4、市场薪酬调查的实施程序讨论：薪酬调查具有很大的偏差吗？六、薪酬水平确定1、影响企业薪酬水平决策的因素2、企业全面薪酬水平政策的类型领先型追随型拖后型混合型权变型

• 杨文浩：《企业任职资格标准体系与职业规划设计》: 课程背景对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业人才梯队已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何进行核心人才的培养及人才梯队建设，持续地为企业带来“人才红利”？本课程从任职资格体系建设与职业规划的关系着手，提出人才任职资格体系的最佳实践——基于胜任素质的任职资格体系建设。帮助成长型企业建立个性化、针对性的后备人才发展体系，解决企业未来发展的人才储备和培养问题。通过培训为企业打造任职资格体系，树立人才是企业第一战略资源的思维，建立定义标准、培养人才、用好人才的意识。课程收益针对复盘企业阶段任职资格体系存在问题，清晰任职资格体系对于企业人才梯队建设的作用；掌握有效的任职资格体系建设方法，辅导学员完成本企业某类岗位任职资格体系建设方法。学习团队共创发展模式设计，协助学员建立有效的管理推进工具，制定适合本企业的员工任职资格标准；获得如何培养强有力的问题解决思维，支撑组织的快速发展的管理理念掌握如何进行持续性的资格认证，对人才进行培养、跟踪、考评以及退出安置掌握如何建立以任职资格素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才团队梯队建设系统。掌握任职资格体系在职业化团队建设中的应用技巧。培训对象企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等授课方式课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论课程时间课程2天（6小时/天）课程大纲导论：未来企业管理最核心的问题——人才成长路径讨论：企业任职资格体系存在的问题分析。第一部分任职资格体系基本概念一、任职资格体系溯源1、任职资格基本定义溯源2. 任职资格管理的发展意义3. 任职资格管理最佳实践案例：华为公司的任职资格案例二、任职资格管理思路1. 认识任职资格体系基本线管概念解析：职族、职系、岗级、岗等、胜任力与任职资格等2. 任职资格体系的理论逻辑和建构思路3. 任职资格体系标准构成五大核心问题：搭通道，定标准、认证级、调整级、给激励。任职资格体系与胜任力标准任职资格与企业发展企业梯队建设的意义优秀企业梯队任职资格体系建设实例梯队建设与员工发展通道员工队伍职业化术业有专攻举止有方寸处事有追求；任职资格管理的框架职种划分任职资格标准任职资格定级任职资格调整薪酬激励二、任职资格与胜任能力能力管理的本质能力评价——任职资格的起源职位任职资格与任职资格的关系胜任素质与任职资格的关系实战演练：胜任素质模型构建的五个步骤1、定义绩效标准2、确定效标样本3、获取数据行为事件访谈法4、建立模型5、验证模型模型再造培训验证评估分析绩效管理与任职资格的关系任职资格体系构建过程任职资格体系的结构任职资格构建过程对任职资格设计人员的基本要求任职资格体系的设计步骤流程一、职业发展通道设计职业发展通道内涵职位分析的方法与步骤职位职责的界面分析职位职责的准确定位演练工具：群策群力六步法——行动学习项目启动会第一步：愿景第二步：sowt分析第三步：承诺第四步：关键行动（团队共创“）第五步：行动计划第六步：城镇会议二、实战步骤：解决定位问题六步法第一步：明确问题并制定目标第二步：寻找可能的原因第三步：把原因进行归类，并按紧迫性排序第四步：确定子目标并提出多种解决方案第五步：评估并确定解决方案第六步：制定计划二、典型职位分析举例（案例分析：某公司职位说明书）三、职位族/类，岗级岗等划分技巧划分职位族、类的目的运用职位族、类划分建立职位发展通道生产、销售、研发、财务等职族、类划分职业发展通道设计——双重晋升机制四、职位体系与任职资格体系对应关系职位设计职位体系与任职资格体系对应原理任职资格级别、级等的内在含义员工能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系五、任职资格等级标准设计任职资格等级标准的构成部分案例：某企业任职等级标准分析任职资格等级标准设计的三种模式案例：某企业任职资格等级标准三种模式任职资格等级标准设计的原则行为标准层次结构案例：行为标准层次结构划分实操工具：任职资格体系标准设定步骤1、要素选择2、评价方式的种类3、界定指标项目内涵4、确定要素项目目标5、确定要素项目权重配分6、制定要素的评价规则7、定位数据来源8、行为模块标准设计(面谈法）9、行为要项设计10、行为模块、行为要项权重设计11、行为语言（肢体语言的密码）12、标准项设计13、素质要项标准设计14、必备知识与与基本技能设计六、资格认证管理实操步骤：PAL—GROW模型第一步：设定要达成的目标（Goal Setting）第二步：现状分析（Reality）第三步：达成目标的路径（OPTION）案例：任职资格认证解决方案的风险分析第四步：制定行动计划模板初次认证与周期性认证资格认证的基本步骤如何简便有效的进行资格认证任职资格体系持续优化第四部分任职资格体系在人力资源管理中应用一、任职资格与人才培训体系1、基于任职资格“分类别、分层级”培训体系课程开发任职资格与梯队建设传统人才梯队建设的问题高潜质人才的评估人才梯队资源池建设3、核心管理人才的培养从专业技术走向管理——专业技术骨干如何成长为合格的中基层管理者从管理者走向领导者——中层管理者蜕变为领导者需要经历的七项质变二、基于任职资格的职业发展规划三、基于任职资格体系的薪酬体系设计技巧四、任职资格体系在人才任用中的应用案例：动态人才任职资格数据库

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