肖振峰：《以用户为中心的项目管理思维与实践》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 24816

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适用对象

全体员工

课程介绍

【课程设计概述】：

课程需求信息整理：

客户是圣牧高科，产品为乳品，可归类为快消品研-产-销；

本期学员大半为营销岗位（业务、渠道），对项目管理认知较少；

因学员为中层，有较多的职场经验，所以把课程设计为情景演练+项目复盘2个阶段，各2天

本课纲为情景演练阶段（2天内容）

课程设计要点提炼：

营销类项目实施的常见问题是团队只顾做事，忽略了交付成果与预期目的的关联。导致的结果是大家都很忙，但成效不尽人意；

Toc类产品或项目另一个常见问题团队站在企业视角猜测用户需求，即“我以为用户需要”。

企业在发展到一定规模后，项目实施过程跨部门协作不畅是比较突出的问题，大家都在自己的职责范围内做事，因而对市场需要的跨部门协同响应偏弱。

基于上述思考，故本班的课程的着眼点是用户价值实现为目标导向的跨部门协作；

培训课程设定为2天个3模块：

项目管理视角下的用户价值思维及目标实现过程模型：

建立目标协作的基本项目管理意识，理解项目过程各阶段管理要点；；

通过成为“用户-懂得用户-超越用户”学习用户思维模型

理解项目目标实现的4种过程模型，学习动态理解用户价值和市场目标；

项目经理职责、项目团队模型及启动阶段的目标共识

本节开始聚焦项目经理视角下的项目目标实现过程，本节包含2个内容：

概括3句话说明项目经理的职责，建立学员以项目经理身份推动项目的方向、依据及担当，同时呈现企业项目实施3种不同的跨部门团队形态，帮助学员对照分析；

理解项目横向协作的基础—干系人，并演练一个与干系人建立目标共识的“三段式沟通模型”；

项目计划阶段的横向协作及实施阶段的信息透明工具

本节讲了3个项目管理工具，用于项目过程控制：

团队参与用WBS建立项目全局结构。通过工具的演练，帮助学员建立项目全局的结构化思维，并以可交付成果为依据将项目落地；

用进度网络图建立任务间协作。通过工具的演练，帮助学员建立项目目标导向的任务间协作，同时用于灵活的进度管理；

推动项目信息透明的会议及文件：通过一个游戏体会目标-协作-信息透明的关系，然后解读管理项目会议的要点和用文件促进沟通。

【课程特色】

课程拟用企业真实项目案例为演练载体，通过角色扮演，情境演练的模式展开知识学习。

可以每个小组演练一个项目，也可以全班演练一个项目。老师会根据场景客串进角色做示范，或在学员演练过程中启发同学的思考点，以达到让学员掌握项目管理思维要点的目的。

学员收益

道：理解项目全过程管理要点；理解产品开发“以用户为中心”的思维及方法；

法：理解项目经理的职责，把握在组织内推动项目的正确视角；

术：以工作中的实际项目为学习载体，用场景演练形式，掌握项目启动、规划、实施阶段带领项目的方法步骤；

器：管理项目会议、文件，在项目各阶段建立目标共识，推动实施落地；

原理/模型	操作方法（步骤）	工具/文件
项目生命周期模型	关键对话法	项目启动会的管理要点
项目经理的职责	电梯测试法	项目例会的管理要点
建立用户视角三步曲	参与式解决问题PPT法	有效召开项目专题会议
用进度网络图建立协作	团队参与工作分解结构	立项文件的应用
项目总结报告的应用	项目阶段报告的应用	沟通计划表的应用

课程时长:2天, 约12小时

【课程结构】：

第一节项目管理思维框架与项目经理的职责（3hrs）

理解项目目标的价值驱动特性及用户价值解析

发现问题：小组分享提炼项目中常见问题，选定演练用项目

观念认知：理解项目型工作的交付特征（避免盲目量化）

案例对比：用4P-4C理论理解以用户为中心

案例分析：腾讯的管理用户需求3板斧：成为用户-懂得用户-超越用户

游戏体验：指标≠目标（登山遇险）

项目实施过程模型与项目经理的职责

观念认知：项目经理职责

对项目全过程进行组织和管理/管理干系人关系/管理团队协作

观念认知：项目生命周期

项目生命周期模型及产品研发项目各阶段交付成果

项目目标实现的4种路径

观念认知：项目经理与各部门的关系

常见3种项目组织形式：联络员式/交响乐队式/足球队式

游戏体验：通过迭代探索价值--棉花糖塔

第二节启动阶段项目的目标及需求管理（3hrs）

与需求方沟通建立目标共识

观念认知：项目的成功是干系人协作的结果

游戏体验：项目指标≠项目目标（课堂游戏：登山遇险）

案例分析：来自老板的模糊目标

实操演练：与关键干系人（上司）沟通达成一致的三段式沟通模型

与团队沟通建立一致目标

案例分析：质量部发起的没人支持的项目

方法工具：电梯测试法

实操演练：用电梯测试法建立团队共同目标

文档应用：立项文件与项目启动会

第三节计划阶段跨专业协作与过程控制（4hr）

用结构化工具建立项目全局观

观念认知：区分结构化思维和线性思维

方法工具：用案例理解WBS的2种结构

关键概念：可交付成果是项目“落实”的关键

实操演练：小组项目的渐进式WBS演练

用进度网络图管理进度及协作

案例解析：不可能的任务

方法工具：进度网络图的3种逻辑

关键概念：关键路径的要点与应用

实操演练：小组项目的进度网络图的场景练习

第四节实施阶段推动信息透明与解决问题（2hr）

信息透明可以解决很多管理问题

游戏体验：信息透明与目标达成（七巧板）

方法工具：项目常见会议的管理要点

文档应用：阶段状态报告与沟通计划表

参与式解决问题的P-P-T法

案例分析：员工常以各种理由推脱，导致交付问题

方法工具：Purpose-People-Target

实操演练：解决第一天早上的问题

课程知识点回顾与解决问题

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成长为项目经理（场景分析）【设计说明】：课程学习方式一阶段课程的目标学员是非专业项目经理，适用范围包括：技术线、职能线、开发线等非专门项目管理岗员工，也适用于毕业3年以内的职场新员工。因为没有足够的职场经验支撑，所以就需要课堂学习的内容要浅显、要活泼，因而采用了场景分析的学习方式。。课程模拟了一个奶茶的技术更新项目，描述一个刚毕业的职场新人一步一步走上项目经理的过程。共设计32个场景，每个场景由“情境+行动方案”构成，情境是描述主人公在工作中面对的现象，行动方案是可采取的应对行为。这个结构设计因为代入感强而得到学员的热烈响应。每个情境及行动方案后均有职场环境应对和工具方法支撑。课程回避了技术特性，使得学员不分行业，都能理解情境的要点并带入自己的思考。学习方法如示例：标题：每个场景都有一个标题，用于说明研讨场景的背景要素情境：每个场景对应一个情境，描述练习者所面临的处境。情境设计来源于职场或项目中的常见问题，经提炼后给练习者的思考背景；行动方案：每个情境设计有3~4个供练习者选择的行动方案，是当事人面对情境可选择的参考项。用于降低难度，引导学员的思考。您的选择：学员先根据情境和行动方案自行思考得出自己的选择。小组的选择：学员完成个人的选择后，进行小组讨论，各自阐述面对情境自己的思考点，无论是否有分歧都要得出一个答案。这个过程学员就会看到同样的情境下的不同思考点，以打破学员过去认为“事情就该这样”的思维局限，看到有多种解决问题的可能。这是学员的第一层学习体会；方法解读：老师对每一个行动方案背后的思考点和可用工具做解读。与学员互动分析学员的思考方式背后的可行性和存在的问题。从而完成第二轮层学习。参考答案：之后，老师给出在该情境下的推荐参考答案，及对比其他几个行动方案的选择思考点，进一步把工具方法用活。因为在职场上没有标准答案，只有合适的方法。在对比了各行动方案的优势劣势之后，学员会体会到工具方法要用活的经验。这是学员第三层学习体会。绩效目标了解项目的交付特征及，区分身边需要立项解决的事件，避免泛项目化；了解项目生命周期各阶段管理要点；学习项目跟进过程的可用工具，并了解到应用方法；学习项目跟进中与各方干系人沟通的要点；体验项目过程中各常见场景及应对方法，会议文件管理要点。【目标学员及授课方式】目标学员：企业技术线、职能线、开发线等非专门项目管理岗员工，基层骨干，中基层管理者；毕业3年以内的职场新员工。授课方式：线下面授2天（6小时/天），内容和时长可根据客户需求调整【课程内容概述】：场景-标题情境内容知识点项目的背景信息鼎益集团是一家台资控股的快销食品企业，旗下有奶茶、冰红茶、矿泉水、方便面等市场畅销品。故事发生在集团旗下的奶茶事业部，该事业部有营销部、研发部、生产部、物流部等部门组成。（你）jacky一名985大学的毕业生，通过校招渠道入职到鼎益研发部，向部门经理李根汇报工作。以下场景将是您以后将面对的各种情境，请根据场景信息做出你的思考。研讨用项目的基础信息场景1：入职第1课结束了新员工训练，jacky（你）被分配到研发部，向研发部总监李根报到。李根热情的接待了你，向你介绍了部门情况，并且说，“我们现在的研发工作都是按项目制形式展开，经常会有一个研发人员带着一个跨部门团队做项目的情况。就是你常听说的“项目经理”。所以你自己具备必要的专业水平是不够的，你还要认识各部门的人，需要与他们协作。你去找grace拿一份组织结构图，给你一个月时间，去认识他们吧。”临出门，李根对你说“对别的同事给与你能做到的帮忙，不仅仅是同事友情，而是你份内的事。”-项目管理的核心能力是协作。-尊重上司。场景2：接受第一个任务一天，grace抱着一个大箱子来找你。“这是总部发古来的今年的新品，老大让我交给你，组织其他部门的人都来看看，给点意见。”--可交付成果：--理解上司意图场景3：会议纪要半年后，jacky的勤奋和热情得到了部门同事的一致认同，李根也准备多给与你一些培养机会。于是凡是李根主持的会议都会让你去做会议纪要。然而对于一个新人，与会者嘴里经常冒出一些莫名其妙的新名词，你甚至不知道那几个字怎么写。会后jacky拿着几乎空白的笔记本找到李根。有些沮丧的说，“李总，这个事我实在做不好，你还是让grace做吧。”李根笑着问你“我们为什么要开这么多会？。所以这是个很锻炼人的事，会议纪要不是流水账。你回去再思考一下会议记录该怎么写吧。-会议纪要的要素和结果落实场景4：通关遇阻事业部在研发的一款新品要用到新设备和新原料。最后选定的是新西兰奶粉和德国设备。因为是新设备，需要经过测试后才能引进。因此jacky接到一个任务就是带着实验原料去德国测试新设备。然后到德国海关的时候被扣下了，理由是奶粉属于食品，需要特别的通关证明。--项目中解决问题的基本方法场景5：接到项目一天，李根找到你，说现在用户对低糖的呼声越来越高，研发部计划把奶茶原料里的蔗糖替换成木糖醇，希望半年内完成转换。问你愿不愿意接下这个项目。--项目特征--干系人概念场景6：组建项目团队李根告诉你，项目需要市场部、研发部、生产部、物流部的参与，你会向另几个部门申请，帮你组建一个跨部门项目组；当人员名单定下来之后，你会...--组织跨部门项目团队的常见形式场景7：启动项目这个项目对于公司对于研发部都很重要，你需要一个明确的启动，你会...立项文件的形式和要点场景8：市场部总监空泛的需求项目实施的第一步是明确需求，jacky找到市场部总监，想从市场部了解关于本次原料更换的需求。然而mark却说了一堆空洞的概念听上去完美，但感觉很难实现。而且态度很强势，不容置疑。jacky感觉头都大了。--管理需求的沟通模式--阶段目标场景9：制定项目计划团队经过一段时间，整个项目都已明确项目目标，里程碑和分工等要素，现在要制定一个详细实施计划，该如何做？--WBS-可交付成果场景10：制定进度表做完工作分解，团队需要为整个项目做一个进度计划，你会...--里程碑--甘特图场景11：不合理的工期项目在有序进行，其中有一个测试参数市场部始终坚持一个项目组无法完成的日期。无论jacky怎么向mark解释，mark一直强硬的要求，到时必须完成。了解期望值场景12：成本估算李根跟你说，想你做一份项目费用预算WBS应用场景13：控制范围蔓延在项目实施的过程中，生产部不断的有需求加进来，包括一些看上去不是很必要的技术改进也想算进项目变更。这样下去你担心项目会失控。控制项目范围场景14：成员抱怨会太多有一天晚上，你参加羽毛球活动，碰到了lily，她向你倾诉说会议太多了，导致很多产品需求文档都没有时间去写。你问她想如何处理，她说希望必要的时候才开例会，不用每周都开，并且大家基本上都这么想的。作为项目经理的你该怎么办？项目常见会议场景15：出了纰漏一天早上，你突然接到实验室电话，说一个实验结果出错，要重做。因此后续很多工作都会被耽搁。你到现场一看，是生产部郑乾的疏忽导致的责任事故。你改怎么做？处理问题时的沟通模式场景16：风险评估有一天在去会议室的路上，碰到李根，他建议你做一次风险分析，完成对整个项目全面的评估，你该怎么做？风险评估工具的使用场景17：焦头烂额你突然发现你成了项目里最忙的人，每个人遇到问题都会甩给你，或问你该怎么办。你感觉已经筋疲力尽了。项目中的团队协作场景18：责任矩阵看到你越来越忙，越来越乱，李根教了你一个工具-责任分配矩阵，你觉得可以用起来。责任分配矩阵工具应用场景19：团队成员很少相互沟通项目进行了一段时间，你发现每个人都只关注自己那部分工作，相互之间很少沟通，如此，经常会出现窝工，重复做事的现象。你该怎么办沟通4步模型场景20：组织例会你收到几个组员向你建议，说项目已经进行一段时间了，大家对工作内容都已经熟悉了，每次开会要花很多时间，是否能减少一些会议，比如例会不要每周都开。这时，你该怎么办？例会的管理要点场景21：团队积极性不高项目进行了一段时间，但是在开会或者进度跟进的时候，发现一些组员的意愿不高，经常用工作太饱和来推脱，导致项目进度略有延迟，你该怎么办？项目沟通的4个层次场景22：大boss的要求有一天你收到一封来自大老板charlly的邮件，问项目能否提前一个月完成，你该怎么办管理上司需求场景23：出现人员调动一天，郑乾过来跟你说，他要被调到另一个项目去了，以后就不在这个项目上做了，会有新人来接替。项目正进行到关键时刻，人员离开肯定会对项目有影响。你这时该怎么办？处理解决不了的问题场景24：问题解决会lily提出一个新需求，你也不知该怎么办，你想组织一个专题讨论会。但遭到陈伟的强烈反对。说开过那么多会，大多没有结果，白白浪费时间。最有效的还是找到合适的人，点对点解决最好。这样其他人能腾出更多时间做事。你该怎么办？专题会议的管理要点场景25：遇到难题项目紧张进行中，突然遇到技术难题，你该怎么办？向上管理场景26：进度延迟了你发现项目进度偏离计划很大，团队需要赶进度。这个时候你会怎么办？激励团队场景27：出现事故在产线实验过程中，陈伟不小心出了事故，导致整条产线受很大影响，charlly都在过问这件事。你该怎么办？在遇到突发事件的沟通方式场景28：缺乏上级支持项目进行过程中，你发现相关的领导（项目关系人）不像项目进行初期那么关注这个产品了，给到项目所需要的一些支持也不够，你该怎么办？干系人管理方法场景29：士气低落最近你发现项目凝聚力有下降，有人对产品前景缺乏信心，目前项目处在攻坚阶段，大家比较困惑，应该如何处理？激励团队场景30：处理危机李根对你说其他部门的人投诉，说出你对项目组成员的要求严重影响了他们的日常工作，项目组把很多时间都用在开会上了，他们严重怀疑你的管理能力。处理危机场景31：上司调动公司新发文成立了一个新的部门，李根被调到其他部门去了，kaite晋升为研发部代总监，成为你的直接主管，你该怎么办？与上司沟通场景32：项目汇报经过半年的努力，项目如期完成，得到领导们的赞许，同学们也很有成就感。你计划开一个结项阶段总结会议，但是大家都很忙，时间总凑不齐，领导似乎也没有时间，你该怎么办？项目总结报告学员手册样板1：学员手册样板2：打印说明：“知识点”内容不打印在学员手册上，由课堂研讨时呈现，以保证情境衍生知识点的灵活性。学员手册样:3：打印说明：“知识点”内容不打印在学员手册上，由课堂研讨时呈现，以保证情境衍生知识点的灵活性。【课程收尾】：在情境研讨结束后，老师会带领学员回顾2天的知识点，形成一个知识地图，作为课程资料分发给学员；课堂上对学员在工作中遇到的项目性问题给与针对性答疑。二阶段— 项目管理工具深度演练【设计说明】：本课程为系列课程的二阶段进阶课程，在一阶段建立了项目管理基本的概念方法之后，本阶段针对一些常用工具做深度演练。课程用学员的真实案例为演练载体，通过角色扮演，情境演练学习知识技能；两天的课程设定为5个模块：理解项目思维、建立正确角色认知：本节目的是突破学员过去被动完成任务的项目管理认知，树立目标驱动的项目价值观，建立项目经理的责任担当。需求及目标管理：通过相关方管理矩阵、三段式对话模型、电梯测试法等，帮助学员在项目启动阶段建立与团队及相关方建立目标共识；跨专业协作与过程控制：通过WBS、进度网络图两个工具的演练，帮学员建立通过协作将项目有效落实的方法。推动信息透明突破部门墙：信息透明可以解决很多管理问题是现代企业管理的一个新发现。在资源仍在职能经理手中时，推动目标共识与信息透明可以有效缓解资源的匹配障碍。项目收尾与课程收尾：本节内容是项目收尾要点及复盘要点；最后让学员用两天的学习自行解决第一天提出的问题并给与必要辅导，从而促进课堂学习的工具方法的应用。【绩效目标】：学会用沟通模型、协作路径应对复杂的不清晰的目标；学会用WBS、进度网络图、电梯测试法改变部门间推诿扯皮的现象，实现责任共担；学会用相关方管理矩阵协调相关方的关系及协作；了解项目复盘的方法及输出在课堂上为当下学员比较突出的问题找到解决方案。课堂中学到的模型-方法-工具原理/模型操作方法（步骤）工具/文件项目生命周期模型进阶关键对话法灵活运用进度网络图相关方管理矩阵电梯测试法项目常用文件使用要点团队参与工作分解结构项目复盘要点项目常见会议管理要点【授课方式】授课方式：线下面授2天（6.5小时/天），内容和时长可根据客户需求调整【课程结构】：第一章理解项目管理思维、建立正确角色认知什么算成功的项目企业里项目的分类定义项目成功的3个要点发展中的项目生命周期模型项目划分生命周期的意义面向价值交付的生命周期模型发展概念对比：对比价值交付与任务交付案例分析：价值实现的4种路（计划驱动/增量迭代/用户参与型/领域转换）游戏体验：面条塔管理项目中的相关方概念解读：谁在项目里（相关方与项目的关系）案例分享：华为铁三角的故事工具演练：干系人管理矩阵第二章项目的需求及目标管理与需求方沟通建立目标共识观念认知：项目的成功是相关方协作的结果游戏体验：项目指标≠项目目标（课堂游戏：登山遇险）方法工具：相关方分析法实操演练：与关键相关方（上司）沟通达成一致的三段式沟通模型与团队沟通建立一致目标案例分析：质量部发起的没人支持的项目方法工具：相关方管理矩阵/电梯测试法实操演练：用电梯测试法建立团队共同目标文档应用：立项文件与项目启动会第三章跨专业协作与过程控制游戏体验：项目的目标-协作-信息透明用结构化工具建立项目全局观观念认知：区分结构化思维和线性思维案例分享：几个WBS的例子方法工具：理解WBS的2种结构关键概念：可交付成果是项目“落实”的关键实操演练：小组项目的渐进式WBS演练用进度网络图管理进度及协作案例解析：不可能的任务方法工具：进度网络图的3种逻辑关键概念：关键路径的要点与应用实操演练：小组项目的进度网络图的场景练习第四章推动信息透明突破部门墙推动协作要搞清目标和现状场景分析：给相关方一个被你影响的理由（角色-态度）观念认知：你是要完成任务还是要影响人（一件事里不同相关方的立场）方法练习：一个沟通技巧信息透明可以解决很多管理问题方法工具：项目常见会议的管理要点文档应用：几个常用项目文件的管理要点第五章项目收尾、课程收尾项目收尾的交付与总结方法解读：项目收尾工作要点项目总结会的作用课程收尾讨论分享：根据学习体会自主解决第一天问题三阶段— 项目复盘工作坊【设计说明】：本课程为系列课程的第三阶段，在一阶段建立了项目管理基本的概念方法，二阶段对常用工具方法做深度演练之后，通过复盘工作坊的方式，站在新的高度盘点过去项目中的问题，并与教练一起，将学过的方法融会贯通提出解决方案。输出可作为组织资产为后续的项目做参考。同时本阶段的思考与输出也为下一阶段萃取企业自己的项目管理流程手册做好了准备。【绩效目标】：企业项目实施常见问题列表；典型的规律性的问题的应对方法。学员主导，教练辅助制定方案，此方案是向领导呈现的课程结果的一部分；【授课方式】授课方式：线下面授2天（6小时/天），内容和时长可根据客户需求调整【课程结构】：前期准备与项目负责人沟通，项目的关键指标达成情况项目的里程碑/任务模块及其对应的人员、人员分组情况过程中最满意和最不满意的点、他本人及主要的利益相关人对项目的评价复盘流程及需要他参与的环节：澄清初心、指标的计划与实际，请他全程参与复盘过程步骤及要点内容安排成果Step1 破冰 10min 破冰导入破冰：每位参与者与身边人握手，相互鼓励，引导师讲解复盘的原则：客观、开放引导师说明复盘的目的、意义及日程安排 Step2 回顾项目目标及现状1hr 呈现初始目标和交付的差距由项目经理带领，回顾项目的初始目标并输出；小组讨论，项目交付状态及与目标的差异向其他小组呈现立项文档交付成果及差异Step3 盘点项目中的问题1.5hr 盘点问题并分类概念学习：区分事实、结论、判断、猜测、问题小组头脑风暴呈现个人的观察并筛选出问题项将问题归类、排序，各组分享，发掘规律小组问题列表对比后的规律性问题Step4 学习解决问题的方法3hr 学习解决问题的方法应用学过的项目管理方法方法学习：讲授解决问题的思维及方法以一个典型问题为例，共同寻找解决方案小组自主解决一个问题，教练给与辅导整理解决方案并输出各组top2问题的解决方案Step5 找到通用性的方案 3hr 输出通用性的方案将各组的方案对比，找到共性；将主要问题输入并修订方案，至能解决主要问题修订的主要问题列表和通用解决方案列表Step6 编辑复盘输出 3hr 问题呈现过程工具演练过程结果输出定义企业项目分类和阶段划分将问题汇编入各阶段，并编辑列表将解决方案编辑入各阶段，并编辑李彪整理输出企业项目分类和阶段划分常见问题列表通用解决方案列表四阶段— 企业项目管理经验萃取【设计说明】：本课程为系列课程的第四阶段，目的是与学员骨干和相关人一起，制定一个企业标准化的项目管理流程。以达到本体系课程“有能力提升、有结果输出”的目标。【绩效目标】：企业（或部门级）项目管理流程；流程执行的支持文件（完成部分，并支持后续工作完成）。【授课方式】授课方式：线下面授2天（6小时/天），内容和时长可根据客户需求调整【课程结构】：步骤及要点内容安排成果组建团队组建由组织一个由HR\项目骨干组成课题小组（课前）实施小组形成目标共识并完成规划，分工，审核机制流程编辑计划编辑企业项目管理流程结构定义项目分类和阶段划分定义立项审批流程和控制要点定义项目计划流程和控制要点制定实施过程的管理要点制定项目交付流程和管理要点各阶段流程和管理要点编辑支持文件编辑立项流程支持文件的格式和内容编辑项目计划审核流程支持文件的内容和格式编辑实施过程支持文件的格式和内容编辑项目交付流程点支持文件的格式和内容流程支持文件组后续的支持汇总整理流程和支持文件体系对于没来得及编辑具体内容的文档，制定完善计划跟进计划课程收尾交付

• 肖振峰：《项目营销全情境实战工作坊》: 【设计背景】：项目销售过程中常见的3个痛点有：销售过程难预测，难于建立有效的销售规划和管理；销售行为靠关系，个人艺术难以复制推广；销售团队该如何建立有效的分工合作。本课程设计思路以一个标准化的项目营销流程为主线；从项目干系人协作、个人影响力建立2各维度深入；用真实案例为场景展开方法演练。课程设计为四个部分：整理项目营销中遇到的问题，聚焦典型问题；项目的成功是干系人协作的结果：此章节练习项目的阶段管理要点，干系人协作工具，团队共识工具及目标分解落地工具；建立个人非职权影响力：此章节从建立信任激发意愿2个维度展开练习，把柔性的个人影响力表象化、工具化。以辅助协作工具的应用。解决第一天的问题：此章节与学员共同应用2天学习的方法工具解决第一天提出的问题。【绩效目标】：了解项目营销各阶段的管理要点及工作展开方法；学会应用干系人分析和管理的2个工具（干系人分析法和干系人管理矩阵）；学会应用和甲方关键干系人建立目标共识的三段式沟通模型；学会应用建立团队目标共识的电梯测试法；学会用WBS建立团队全局观；学会个人影响力的P-P-T法协作解决问题；了解一些项目管理文件的应用要点【课程特色】以一个具体项目为载体，通过角色扮演，情境演练学习知识技能；课前沟通调研+课堂工具演练+课后跟进答疑，协助学员应用课堂所学；多种教学手段：概念解读，案例分析，游戏体验，角色扮演，互动问答等方式将枯燥的理论趣味化；丰富的项目管理经验，企业管理经验支持学员的问题解答；【目标学员及授课方式】目标学员：有一定经验的，项目营销相相关的人员（包括技术支持、交付支持）授课方式：线下面授2天（6.小时/天），内容和时长可根据客户需求调整【课程大纲】：第一章整理项目营销中遇到的问题，聚焦典型问题（1hr）小组团建、建立链接小组讨论输出项目营销过程中遇到的问题小组讨论：个人输出+小组讨论形成问题共识；全班聚焦：分享+聚焦众多问题里的规律性、典型性的问题；统一认识：根据学员认知程度，可能需要对项目管理中的一些基本概念做认识统一。项目管理的个人价值及项目在企业中的价值数据说话：项目管理能力已成当代职场热门需求案例分析：项目化管理帮助企业赢得市场（铁三角的来历）经历分享：项目管理能力帮助各人从完成工作到输出成果第二章项目的成功是干系人协作的结果（1.5hr）项目典型的过程模型和阶段管理要点观念认知：一个标准化的项目过程阶段模型和各阶段管理要点小组讨论：适合我们公司的阶段模型和各节点主要输出项目中的干系人分析和管理概念讨论：谁是项目干系人？他们有什么用？（事在人为）工具学习：用SOPOC识别项目干系人工具学习：干系人管理矩阵的应用与团队及关键干系人建立目标共识与关键干系人建立目标共识观念认知：客户的决策过程和各阶段关注要点实操演练：与关键干系人（上司）沟通达成一致的三段式沟通模型与团队建立目标共识观念认知：团队的构成、来源及工作状态工具练习：用立项文件定义项目目标工具应用：用干系人管理表沟通解答问题：学员对目标管理常见问题的讨论与解答团队协作建立项目全局观团队协作用WBS构建项目全局案例分享：认识WBS的形态和作用工具解析：WBS分解的常用方法和注意事项方法演练：小组练习并相互学习工具应用：可交付成果及责任矩阵用甘特图管理项目进度工具解析：绘制甘特图的方法要点第三章建立个人非职权影响力的两个途径（1hr）建立信任观念认知：项目经理可以引用的影响力参与式练习：对你影响最大的5个人游戏体验非职权影响力游戏—地震逃生激发意愿理解深层需求正向引导-和谐气氛-理解深层需求解决问题Purpose—现状与目标People—寻找干系人Target—制定共同目标第四章解决问题（1hr）小组研讨：应用方法解决第一天的问题班级研讨：对于仍有疑惑的问题，有老师带领应用学过的方法和工具课程收尾：分享、答疑（0.5hr）【课程实施步骤】：课前准备工作课前调研问卷（附后）：通过简单的问题了解学员状态与问题，关联学习预期；电话访谈：与主办方推荐的主管领导或典型学员通过电话了解企业业务场景学员手册、教学物资、授课环境的准备；课程实施按沟通好的课程大纲展开课后的跟进课后作业：可根据企业需求制定试题作业或任务作业课后答疑：可赠送一次线上答疑，解决课堂工具的应用疑惑或解析课后任务资料包分享：工具模板，推荐书籍，常用网站等

• 肖振峰：Toc类以用户为中心的产品开发项目管理实践: 【设计背景】：概念区分：TOC类项目— 指面向的是个人用户。一般无合同级别的客户需求，是由企业战略或市场分析等因素驱动。TOC类项目的难点在用户画像，要超越个体需求捕捉功能痛点（即TOC项目的“用户”不是具体的自然人）TOB类项目— 指有明确的甲方（企业客户），有具体需求（明确或不明确）。一般TOB项目的客户关系复杂，需求复杂，但能找到具体的来源。TOG类项目— 是从ToB衍生出来的一种特殊划分，面向的企业为政府或相关事业单位，主要是根据每年政府投入的财政预算驱动。TOC类产品开发项目常见问题：“我以为用户需要”--Toc类产品开发项目一个常见问题团队站在企业视角猜测用户需求，即比如“我要开发一款爆品”，而忽略了决定产品是否爆品的是用户，其导致的结果是企业在新品开发上走了弯路。缺乏整体交付的意识--后互联网时代，已从基于功能的竞争发展到基于应用场景的竞争。而过去的开发模式是-研发人员把产品人员提出的需求作为项目输入，运营端被动的接受前端传递来的结果，显然还在功能开发上用力。跨部门协作障碍--项目需求是一个渐进明晰的过程，大家都在自己的职责范围内做事，遵循向前端要明确输入才能做事的方式，因而对灵活的跨部门协同需求响应偏弱。课程设计核心思想：从功能交付向价值交付转换：用户需要的是产品带来的价值，产品只是载体。课程以“用户参与+功能场景化+迭代”方法管理渐进明晰的项目目标。打破部门墙，实现共同目标下的责任共担：以场景化沟通，共同建立项目架构，推动信息透明为要点，实现项目的跨部门协作。起始与问题提出，结束于问题解决：课程从学员提出开发项目中的常见问题开始，结合问题展开工具方法的演练，最后由学员自行解决问题为收尾，即学即用。【绩效目标】学会用渐进明晰的方法管理古墓目标；学会用场景法、原型法管理项目需求；学会用立项文件建立干系人目标共识；学会用WBS、进度网络图建立协作路径；学会在非职权情形下，横向推动各方的协作；在课堂上为当下学员比较突出的问题找到解决方案。课程中讲解或应用到的一些方法工具原理/模型操作方法（步骤）工具/文件项目生命周期路径模型管理需求的三段式模型项目会议文件管理要点用户思维的关键词构成管理需求的原型法参与式解决问题的PPT建立用户视角三步曲用WBS建立项目全局观需求优先级管理工具建立高效团队要素影响力的4个层级敏捷晨会看板管理要点【课程特色】用学员的真实案例为载体，通过角色扮演，情境演练学习知识技能；课前沟通调研+课堂工具演练+课后跟进答疑，协助学员应用课堂所学；多种教学手段：概念解读，案例分析，游戏体验，角色扮演，互动问答等方式将枯燥的理论趣味化；从“道”-项目价值交付，原理；“法”-项目实施的必要规则（过程）；“术”-项目实施的工具模型应用；“器”-常用文件的管理要点，建立项目管理立体结构；讲师丰富的项目管理经验，体系建设经验支持学员的问题解答；【目标学员及授课方式】目标学员：建议企业里有3年以上工作经验，有一定的项目经历人员参加，包括项目经理、项目实施中的产-研-运相关人员，授课方式：线下面授1天（6小时/天），内容和时长可根据客户需求调整【课程大纲】第一节项目管理思维框架与项目经理的职责理解项目目标的价值驱动特性及用户价值解析发现问题：小组分享提炼项目中常见问题，选定演练用项目观念认知：理解项目型工作的交付特征（避免盲目量化）案例对比：用4P-4C理论理解以用户为中心案例分析：腾讯的管理用户需求3板斧：成为用户-懂得用户-超越用户游戏体验：指标≠目标（登山遇险）项目实施过程模型与项目经理的职责观念认知：项目经理职责观念认知：项目生命周期项目生命周期模型及产品研发项目各阶段交付成果项目目标实现的4种路径观念认知：项目经理与各部门的关系联络员式/交响乐队式/足球队式游戏体验：通过迭代探索价值--棉花糖塔第二节启动阶段项目的目标及需求管理与需求方沟通建立目标共识观念认知：项目的成功是干系人协作的结果案例分析：来自老板的模糊目标实操演练：与关键干系人（上司）沟通达成一致的三段式沟通模型与团队沟通建立一致目标案例分析：质量部发起的没人支持的项目方法工具：电梯测试法实操演练：用电梯测试法建立团队共同目标文档应用：立项文件与项目启动会第三节计划阶段跨专业协作与过程控制游戏体验：目标-协作-信息透明（七巧板）场景分析：企业内与游戏相似的业务场景呈现用结构化工具建立项目全局观观念认知：区分结构化思维和线性思维方法工具：用案例理解WBS的2种结构关键概念：可交付成果是项目“落实”的关键实操演练：小组项目的渐进式WBS演练用进度网络图管理进度及协作案例解析：不可能的任务方法工具：进度网络图的3种逻辑关键概念：关键路径的要点与应用实操演练：小组项目的进度网络图的场景练习建立横向协作影响力观念认知：高效团队的4个特征/个人影响力的来源方法工具：目标落实的4个层次实操演练：建立非职权影响方法工具：项目常见会议的管理要点文档应用：阶段状态报告与沟通计划表课程知识点回顾与解决问题【课程实施步骤】：课前准备工作课前调研问卷（附后）：通过简单的问题了解学员状态与问题，关联学习预期；电话访谈：与主办方推荐的主管领导或典型学员通过电话了解企业业务场景学员手册、教学物资、授课环境的准备；课程实施按沟通好的课程大纲展开课后的跟进课后作业：可根据企业需求制定试题作业或任务作业课后答疑：可赠送一次线上答疑，解决课堂工具的应用疑惑或解析课后任务资料包分享：工具模板，推荐书籍，常用网站等

肖振峰：《以用户为中心的项目管理思维与实践》

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