肖振峰：企业目标项目化落地--实施方案

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课程概要

培训时长 : 8天

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课程分类 : 目标管理

课程编号 : 24802

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适用对象

本课程的目标学员是有一定项目经验的骨干员工，中、高层管理者。

课程介绍

设计背景说明：

随着项目管理应用的普及，企业已不满足于课堂教学式的培训。能带入企业场景，有直接可用的输出的学习方式开始被企业欢迎。本课程引入时下流行的行动学习方式，以企业真实课题为主线，用学习+辅导的方式，在帮助学员有成果输出的同时，体验式学习到项目管理的思维和方法。

目标学员

本课程的目标学员是有一定项目经验的骨干员工，中、高层管理者。

能够具备一定的分析和解决问题的能力。

课程结构

模块	教学要点	用时计划
课前准备	课题梳理+课前访谈	课前沟通
模块一痛点分析	项目管理通识分析当前项目实施中的痛点输出《痛点列表》《改善计划》	2天
模块二定义项目目标	项目的价值交付模型项目目标实现4个的路径输出：《项目立项书》	2天
模块三	管理项目相关方协作管理项目需求输出：《相关方管理表》《项目需求分析表》	2天
模块四制定项目计划	建立项目全局观建立项目行动地图输出：《项目工作结构》《进度网路图》	2天
模块五管理风险解决问题	目标导向的项目管理方法协作解决项目复杂问题输出：《项目风险管理表》《重点问题解决方案》	2天
模块六沟通领导激励	管理项目沟通渠道非职权领导项目团队的方法输出：结合项目痛点建立非职权领导方法	2天
模块七	项目复盘的要点项目成果输出，评审输出：《项目报告》	2天
课后辅导	根据企业需要可提供陪伴式项目辅导

绩效目标

项目成果输出

《常见问题列表》及解决方案；

建立项目的目标导向的全局思维；

课程特色

行动学习，有结果，有方法论，有思维模型；

讲师丰富的项目管理经验，体系建设经验支持学员的问题解答；

课前沟通+课程结果输出+陪伴式辅导；

授课方式

线下面授8天，4个阶段，内容和时长可根据客户需求调整

课前沟通与课题整理

用课题整理表梳理演练用的题目，

为何要做这个课题（背景）

课题的完成希望达到的效果是什么（目的））

在课题的方向上当前遇到哪些问题

做到什么程度算好

（目标）

1.-

2.-

3.-

1.-

2.-

3.-

短期目标：

长期目标

与课题负责人沟通，了解课题背景及企业当前项目实施中的问题，为课堂学习做准备

模块一项目实施中的痛点分析(day1)

章节目标：建立项目通识，总结痛点地图，通过改善计划分析，发现能力诉求项

模块二定义项目目标(day2)

章节目标：通过项目目标引导，升维思考，建立以终为始的项目能力

模块三分析项目需求(day3)

章节目标：将需求分析和相关方管理结合，突破问题现象，学习价值交付的能力

模块四制定项目计划(day4)

章节目标：通过2个工具，将小组项目落实到具体可行的计划

模块五管理风险解决问题(day5)

章节目标：学会目标导向的风险管理方法，和处理项目中复杂问题的能力

模块六沟通领导激励(day6)

章节目标：直面项目经理没有考核权的现状，通过非职权领导管理项目

模块七项目复盘与总结输出(day7~8)

章节目标：通过复盘提升项目能力，同时完成小组项目的交付和汇报

课后的跟进与辅导

课后根据学员的需求，分享可用项目管理资料
根据企业需要，可对项目进行跟进辅导

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• 肖振峰：行动学习--项目型人才培养方案: 【设计背景】：项目成果落地与行动学习方法的结合项目管理培训是近年来异常火爆的一个课程类目。如何将老师的经验转化为学员的能力是企业一直在探索的一个方向。一堂培训课程的效果经常被内容的匹配度，学员的参与度等多方面因素的困扰。企业越来越需要一种能解决实际问题的陪伴式教学。行动学习是一个以完成预定工作为目的、在小组同伴支持下的学习过程。行动学习建立在反思与行动相互联系的基础之上，通过对过去事件的思考，寻求对过去事件的理解，以帮助应对未来。因此，项目落地与行动学习方法的结合是一个有效的将结果落地与能力转化合二为一的高效的学习方法。【行动学习总体目标】培养“人”透过企业项目实操，为企业培养复合型人才，以应对企业发展之所需通过学习与实践，提炼企业项目型人才能力模型，建立若干项目实施模板，培养几个可推广的项目型种子人才落地“事”发现企业项目实施中的问题，区分出组织层面的优化项与个人能力提升层面的优化项；通过学习与实践，建立2~4个成功项目样板；【项目型人才的企业价值】组织变革中对项目管理能力的需求科层制管理模式对灵活多变的市场需求的反应迟缓层层传递的审批模式对产品创新、业务创新支持力度不足基于部门职责的运作对基于需求的整体交付有协作障碍（部门墙）项目型人才的能力特征承担组织目标，横向组织资源，落实项目成果；面向市场（客户）需求，组织相关部门，整体交付，实现用户（市场）价值；能在非职权（无考核权）前提下，360度组织资源，实现项目目标；【行动学习收获】学以致用：将每一次知识学习，都透过项目运作进行学习转化，有效提升学员综合技能；人才储备：周期连贯性培养，可有效为企业未来发展挖掘、储备部份所需优秀人才项目落地：行动学习过程中，通过内、外部教练及顾问陪伴辅导，可有效保障企业内部项目落地流程模版输出：根据企业需求，可深度拆解，并帮助企业建置自己的项目管理流程及项目运作模板，输出项目型人才能力框架及能力素质模型【实施过程】：行动学习成功要素企业的支持领导支持：帮助学员梳理带解决的课题，确定课题的方向，验收项目成果；内部教练付出：实施中需要帮助团队把握方向，协调资源。支持成果落地；学员的投入学员的参与度是决定将方法转化成结果的重要因素内外部团队和全程协作是成果落地的关键支持顾问的支持帮助学员升维思考高度，跳出过去行为模式的困扰，应用新方法实践；帮助学员聚焦成果，以终为始，在实践中建立系统方法和灵活应用；前置访谈外部专家对高管一对一访谈：了解在高管视角下企业项目运作的现状及对未来的预期外部专家对HR相关负责人访谈：了解企业对人才能力培养方向的规划和能对学习项目提供的支持梳理产出：企业未来所需人才培养方向项目型人才的能力素质现选定课题选定项目议题：根据前置访谈及企业战略发展方向，选定适合学的项目实操题目为何要做这个课题（背景）课题的完成希望达到的效果是什么（目的））在课题的方向上当前遇到哪些问题做到什么程度算好（目标）1.-2.-3.-1.-2.-3.- 短期目标：长期目标成立项目小组：参考项目议题合理分配项目小组成员建立学习制度：寻求领导支持建立“班级‘相关学习奖惩制度项目启动3.1 培训掌握基本概念&建立项目规划步骤行动输出用时破冰团队输出队名队呼，呈现小组简要介绍自己的项目，承诺全程参与老师讲解行动学习的阶段安排每组-1张大白纸30min干系人分析概念学习—项目干系人小组从背景信息里分析干系人构成，输出干系人组成小组从项目目的里分析干系人构成，输出干系人组成每组-2张大白纸20min+20min+20min交付场景描述概念学习-项目交付逻辑干系人带入课题输出交付逻辑辅导修订必要时与相应干系人电话沟通每组-3张大白纸30min+120min制定目标概念学习-项目立项关键信息将交付逻辑编辑成立项文档与导师或高管沟通每组-1张大白纸30min+90min实施规划工具学习-WBS-进度网络图项目计划编制项目规划的整理输出每组-3张大白纸60min+90min+90min过程跟进工具学习：例会/专题会/阶段汇报会/文档课后跟进安排，分工计划课后跟进计划30min+90min 合计12hr3.2 过往项目访谈（课后）小组分工寻找过往案例同事访谈过往项目中可沉淀复制的方法整理过往项目中遇到的问题解决项目实施中遇到的问题步骤要点行动用时输出聚焦问题梳理初始目标和当前目标的差异，判断是方向问题还是方法问题小组呈现项目目标小组罗列遇到的问题小组问题聚焦60min--定义项目目标--盘点需解决问题解决示范学习在项目中解决问题的思路和方法理解项目管理逻辑与解决问题逻辑选择示范演练的问题（全员）理清目标（全员）分析解决路径（全员）制定行动方案20min+90min示范型问题的解决方案自主解决小组自主解决问题小组定义首选问题（目标-问题）小组自主解决教练辅导90min小组输出关键问题的解决方案修订计划理清项目目标（与导师核实）盘点剩余工作量制定行动计划沟通与修订项目目标WBS评估工作量制定下一步计划90min下一步行动计划为提高课堂效率，需同学们上课前完成的工作：输出阶段状态报告，以整理项目当前的进度；小组核对立项文件，将最初的立项文件和修订后的立项文件各打印一份（如无调整打印一份即可），应有小组共识；每个人整理项目启动以来遇到过的问题，列举不超过3个问题，在课堂上跟小组分享；上课第一个环节请组长对项目目标和阶段状态做陈述，然后再小组整理问题。过程辅导5.1半个月一次的线上小组以周例会纪要及双周阶段状态报告的形式做过程沟通与输出老师双周对过程文件做一次反馈，以把握要点，解决问题（示例如下图-阶段状态报告）5.2 每月一次一对组辅导，协助内部教练及学员做好项目困难点排除，推进项目落地计划执行(示例如下图-一对组辅导记录）成果发表成果输出：形式-成果发表会；输出-项目成果（见后图示例--xx可行性研究）优秀学员评选（见后图--xxx评估维度参考）【项目延伸输出】此部分为可选项，不包括在本行动学习计划中；企业项目流程&模板输出透过行动学习全过程，总结项目管理工具方法的有效性输出企业项目管理流程与各阶段管理办法输出企业可复制的项目标准模板项目型人才能力模型输出输出项目型人才能力框架协同完善能力模型的标准指标并输出项目预算序号咨询模块人天投入.天咨询费用.万1线下学习+辅导+问题解决工作坊（可剪裁）10 2线上辅导+问题解决（可剪裁）2 3会议场地租用（根据实际需求进行安排） 4会议教材等用品（根据实际费用安排）总计课后支持继续学习的资料分享《50张项目管理思维导图》《项目管理全套表格模版》《常用数据分析法》《项目复盘用模版文件》《项目管理14个SOP标准文档》根据企业行业特征做调整【项目周期计划】具体视企业情况调整时间主题具体内容天数备注第一个月前置访谈1、高管一对一访谈 2、HR相关负责人访谈1天　内部作业确定选题1、企业内部确定项目议题2、成立项目行动小组　选定议题后提交老师复核即可第二个月项目启动1、项目管理基础培训2、过往项目访谈安排2天　第三个月WORKSHOP1、过往项目问题分析与解决辩证工作访1天　2、分配小组项目并展开实施计划1天　第四个月过程辅导1、线上定期追踪项目进度线上1天每组1小时（轮到时间的小组上线即可）2、线下一对组辅导过程支持2天每组2小时（轮到时间的小组到场即可）第五个月过程辅导1、线上定期追踪项目进度线上1天同上2、线下一对组辅导过程支持2天第六个月成果发表向公司高管汇报项目执行成果1天　第七个月延深输出企业项目管理流程、可复制项目模板输出2天（不计入项目天数）企业可根据需要选择第八个月延深输出项目型人才能力框架及能力模型标准输出2天（不计入项目天数）企业可根据需要选择合计线上天数2天　出场天数10天

• 肖振峰：项目管理进阶课程: 【设计背景】：这是一个项目管理进阶课程，目的是帮助企业建立一个项目经理培养的成长路径，课程分为3个阶段，计4天（2+1+1）,课后辅导不计：一阶段：项目管理思维及工具应用，偏工具应用；二阶段：建立项目经理的非职权影响力，偏领导力培养；三阶段：应用前两个阶段的学习，解决问题，综合应用。内容可根据企业的需求做增减，课程适用行业：制造业、银行、金融、服务、IT、软件等有项目型业务的领域，不适用于餐饮、酒店、门店销售等标准化程序型业务模式的行业。适用学员：有3年以上工作经验的员工，也适用于中基层管理者。【课程特色】用学员的真实案例为载体，通过角色扮演，情境演练学习知识技能；课前沟通调研+课堂工具演练+课后跟进答疑，协助学员应用课堂所学；讲师丰富的项目管理经验，体系建设经验支持学员的问题解答；【目标学员及授课方式】目标学员：制造型企业3年以上工作经验，基层骨干，中层管理者授课方式：线下面授2+1+1天+调研+辅导，内容和时长可根据客户需求调整一阶段：《项目管理思维及工具应用》-2天【内容概述】：核心能力建设目标导向思维：无论项目的产生是源于解决已有问题还是实现一个未来目标，价值驱动是项目目标的底层逻辑，团队应始终关注并共识于项目的交付价值，则是建立项目协作和资源平衡的有效动力。主动协作思维：从自上而下分工，被动完成任务的协作模式转向基于共同目标的责任共担，从而打破固化的部门职责与灵活的项目需求之间的壁垒；全局规划思维：标准化的流程面对灵活的项目遇到的一个问题就是，员工容易只关注自己职责范围内的工作，对项目没有整体认知，结果就是项目被割裂为诸多碎片，导致项目整体效率低。所以谋全局规划才能清晰建立自己的责任分工；过程要点控制：项目实施是一个复杂的过程，抓住过程要点才不会被细节拖累而失去对目标的掌控；责任明确思维：渐进明晰的计划，落实到可控的交付、明确的责任，既能掌控全局又能有效响应变化；内容框架结构：项目型思维基础一个定义：项目的目标驱动特性（延伸-用户思维的场景）两个维度：纵向过程维度+横向协作维度识别当前项目中常见问题方法及工具应用明确项目目标：理清价值预期，界定成功标志组建团队：分工协作，责任共担管理需求：识别干系人，管理协作制定计划：渐进明细，落实最小协作单元过程协作：推动信息透明，及时解决问题总结复盘：积累经验、成果激励【绩效目标】：建立项目的价值实现与整体交付思维学会用立项的WWM逻辑管理项目目标理解项目团队协作不佳的原因及改变方法学会通过干系人协作管理项目需求（矩阵应用）学会用WBS工具建立项目全局观学会用进度网络图建立协作学会一个解决问题的沟通模型课堂找到项目常见问题的解决方案【教学大纲】：破冰与导入讲师经历分享以建立链接小组团建与破冰（建立课程目标）第一节项目型思维基础(1.5hr)定义项目的特征及用户价值区分项目和非项目的界线项目的目标驱动特性（案例分析：行业项目）企业项目的常见来源：3个来源项目管理对于企业及个人的价值项目目标与用户价值任务完成与价值实现（案例分析：行业项目）定义用户价值的要点：用户-需求-场景（案例对比）目标实现的4种路径（案例）项目管理的2个维度纵向的过程维度（从启动到交付）横向的协作维度（华为的铁三角和腾讯的三家马车）项目经理的职责（3个要点）整理常见问题，拟定演练用项目小组讨论项目实施中的常见问题小组选定用于课堂演练的项目第二节项目过程管理的6个要点明确项目目标(1.5hr)游戏体验：项目指标≠项目目标（课堂游戏：登山遇险）项目目标的类型：结果型目标（案例）交付型目标（案例）立项文件的应用（一页纸立项文件）立项文件的构成逻辑小组演练：编写立项目标多方评审，项目是否立得住组建项目团队(0.5hr)项目团队的构成与3种状态项目经理是联络员/项目经理是手术医生/项目经理是足球队长分析项目团队协作中的常见问题课堂产生问题与原因分析管理项目需求(2hr)项目的成功是干系人协作的结果案例分析：夭折的费用管理我们的用户是谁？（SIPOC模型的应用）哪些些人在项目里？（5个作用力）小组练习：识别项目的干系人管理干系人的需求干系人影响的4个象限小组练习：建立干系人的有效协作制定项目计划(4hr)定义项目阶段（0.5）区分阶段与里程碑（阶段与里程碑的2种产生方式）小组练习与辅导制作工作分解（0.5）区分结构化思维和线性思维（故事分析）用案例理解WBS的2种结构（过程结构与要素结构的应用）小组练习与辅导完成工作分工（1.5）工作包与可交付成果可交付成果3要素小组练习与辅导制定进度计划（1.5）进度计划的2种常用工具小组演练：进度网络图的应用练习管理过程协作（2hr）游戏体验：目标-协作-信息透明游戏的体验与分享管理项目中的沟通项目常见会议及文件管理要点用好项目中的非正式沟通及时解决问题方法工具：一个目标驱动协作的沟通模型场景演练：员工常以各种理由推脱，导致交付问题项目总结复盘（0.5hr）项目总结报告的应用复盘要点与复盘画布的应用课程收尾与布置课后作业课后做一次线上答疑实用的资料分享二阶段：《项目经理的领导力提升》-1天课程设计思路：1.1 中心思想体会到项目领导力的本质是在非职权状态下推动共同目标的达成；对项目各节点建立非职权影响力的要点建立做针对性演练；课程结构一天的课程设计为2个模块体验非职权影响力的形式和作用：本节通过一个非职权影响力游戏让学员体验到领导力的来源是共同的目标+勇于担当；同时认识影响力和影响动机的区别在项目各阶段建立影响力本节基于上一节的项目领导力3个要点（有担当+共同的目标+有效沟通），结合项目各阶段的管理要点，情景化学习项目领导力的应用领导力要点有担当的leader共同的目标有效沟通启动阶段项目启动会的管理要点SIPOC识别干系人计划阶段团队的构建与形态激励的4个层次实施阶段识别职场动机与影响力方法协作解决问题的沟通模型干系人管理矩阵项目会议的高效沟通收尾阶段成功带领项目复盘课程绩效放下对考核权的执着，认识到非职权影响力的本质；学会应用干系人管理矩阵协调跨部门协作；学会应用激励的4个层次在项目的各阶段中；学会一个处理冲突解决问题的沟通模型现场解决一些项目中遇到的问题课程结构用游戏体会非职权影响力的精髓（90min）游戏体验：地震逃生总结及发现：共同的目标+担当观念认知：管理项目成功的5大要件影响力和影响动机影响力的2个来源：建立信任，激发意愿影响动机的内因和外因：工作需求、当期需求、成就需求、职业需求在项目各阶段建立领导力头脑风暴：罗列项目中存在的问题并归纳在项目各阶段中项目启动阶段工作重点：建立目标共识领导力重点：立项文件和启动会的应用领导力重点：SIPOC识别干系人及干系人需求（案例演练）解决问题：列出的项目启动阶段的问题项目计划阶段工作重点：建立全局规划领导力重点：团队的构建与形态（项目经理是联络员-乐队指挥-足球队长）（工作中的场景分析）领导力重点：相关方管理矩阵建立跨部门协作（案例演练）领导力重点：激励的4个层次（结合项目场景的演练）解决问题：列出的项目计划阶段的问题项目实施阶段工作重点：信息透明、解决问题领导力重点：高效管理项目会议领导力重点：一个管理冲突解决问题的沟通模型（purpose-people-target）项目收尾阶段工作重点：交付、总结领导力重点：带领项目复盘课程总结与综合应用整理课程知识地图与学员共同解决剩下的问题三阶段：《问题的分析与解决工作坊》-1天课程要点：综合应用前两节所学，解决项目中的具体问题过程中对学员的短板查缺补漏实施过程：步骤要点行动用时输出聚焦问题梳理初始目标和当前目标的差异，判断是方向问题还是方法问题小组呈现项目目标小组罗列遇到的问题小组问题聚焦60min--定义项目目标--盘点需解决问题解决示范学习在项目中解决问题的思路和方法理解项目管理逻辑与解决问题逻辑选择示范演练的问题（全员）理清目标（全员）分析解决路径（全员）制定行动方案20min+90min示范型问题的解决方案自主解决小组自主解决问题小组定义首选问题（目标-问题）小组自主解决教练辅导90min小组输出关键问题的解决方案系列课程总结整理知识地图整理问题列表启动改进计划 90min《知识地图》《问题列表》《改进计划》课后老师会持续跟进3个月每个月支持一次线上会议，帮助同学们解决遇到的问题

• 肖振峰：项目管理公开课: 【设计背景】：这是课程为公开课设计。公开课的特点是由多企业的学员构成，学员对项目管理的认知参差不齐，且项目的形态多种多样。同时，参加公开课的学员一般为企业的中高层，少部分为基干或骨干员工。可以归类为有较丰富的职场经验，对课程的需求是少理论多实践。所以课程的设计原则是降低深度，增加广度。用案例导入，通过学员在工具应用中呈现问题，通过解决具体的问题学习应用方法。课程适用行业：不限行业，但课前需对学员的来源做初步了解，以匹配案例；适用学员：有3年以上工作经验的员工，中高层管理者。不适用于新员工。课程按结构按2天常见课程时长设计，可根据需求做增减。【内容概述】：核心能力建设建立项目管理的基本概念：突破学员就事论事的碎片化思维，建立项目的整体观念，以及看到项目在企业中发挥的作用目标导向思维：无论项目的产生是源于解决已有问题还是实现一个未来目标，价值驱动是项目目标的底层逻辑，团队应始终关注并共识于项目的交付价值，则是建立项目协作和资源平衡的有效动力。全局规划思维：标准化的流程面对灵活的项目遇到的一个问题就是，员工容易只关注自己职责范围内的工作，对项目没有整体认知，结果就是项目被割裂为诸多碎片，导致项目整体效率低。所以谋全局规划才能清晰建立自己的责任分工；过程要点控制：项目实施是一个复杂的过程，抓住过程要点才不会被细节拖累而失去对目标的掌控；责任明确思维：渐进明晰的计划，落实到可控的交付、明确的责任，既能掌控全局又能有效响应变化；内容框架结构：项目型思维基础一个定义：项目的目标驱动特性（延伸-用户思维的场景）两个维度：纵向过程维度+横向协作维度识别当前项目中常见问题方法及工具应用明确项目目标：理清价值预期，界定成功标志组建团队：分工协作，责任共担管理需求：识别干系人，管理协作制定计划：渐进明细，落实最小协作单元过程协作：推动信息透明，及时解决问题总结复盘：积累经验、成果激励【绩效目标】：建立项目的价值实现与整体交付思维学会用立项的WWM逻辑管理项目目标理解项目团队协作不佳的原因及改变方法学会通过干系人协作管理项目需求（矩阵应用）学会用WBS工具建立项目全局观学会用进度网络图建立协作学会一个解决问题的沟通模型课堂找到项目常见问题的解决方案【课程特色】用学员的真实案例为载体，通过角色扮演，情境演练学习知识技能；课前沟通调研+课堂工具演练+课后跟进答疑，协助学员应用课堂所学；讲师丰富的项目管理经验，体系建设经验支持学员的问题解答；【目标学员及授课方式】目标学员：制造型企业3年以上工作经验，基层骨干，中层管理者授课方式：线下面授2天+调研+辅导，内容和时长可根据客户需求调整【教学大纲】：破冰与导入讲师经历分享以建立链接小组团建与破冰（建立课程目标）第一节项目型思维基础(1.5hr)定义项目的特征及用户价值区分项目和非项目的界线项目的目标驱动特性（案例分析：行业项目）企业项目的常见来源：3个来源项目管理对于企业及个人的价值项目目标与用户价值任务完成与价值实现（案例分析：行业项目）定义用户价值的要点：用户-需求-场景（案例对比）目标实现的4种路径（案例）项目管理的2个维度纵向的过程维度（从启动到交付）横向的协作维度（华为的铁三角和腾讯的三家马车）项目经理的职责（3个要点）整理常见问题，拟定演练用项目小组讨论项目实施中的常见问题小组选定用于课堂演练的项目第二节项目过程管理的6个要点明确项目目标(1.5hr)理解项目目标案例导入：手机研发案例/会议营销案例/或根据学员来源的案例选择游戏体验：项目指标≠项目目标（课堂游戏：登山遇险）项目目标的类型：结果型目标（案例）交付型目标（案例）立项文件的应用（一页纸立项文件）立项文件的构成逻辑小组演练：编写立项目标多方评审，项目是否立得住组建项目团队(0.5hr)项目团队的构成与3种状态案例导入：部门间的冲突项目经理是联络员/项目经理是手术医生/项目经理是足球队长分析项目团队协作中的常见问题课堂产生问题与原因分析管理项目需求(2hr)项目的成功是干系人协作的结果案例分析：夭折的费用管理我们的用户是谁？（SIPOC模型的应用）哪些些人在项目里？（5个作用力）小组练习：识别项目的干系人管理干系人的需求干系人影响的4个象限小组练习：建立干系人的有效协作制定项目计划(4hr)定义项目阶段（0.5）区分阶段与里程碑（阶段与里程碑的2种产生方式）案例分享：行业案例小组练习与辅导制作工作分解（0.5）案例分享：规模型企业的案例/创业型企业/小微企业，根据学员来源选择区分结构化思维和线性思维（故事分析）用案例理解WBS的2种结构（过程结构与要素结构的应用）小组练习与辅导完成工作分工（1.5）工作包与可交付成果可交付成果3要素小组练习与辅导制定进度计划（1.5）进度计划的2种常用工具小组演练：进度网络图的应用练习管理过程协作（2hr）游戏体验：目标-协作-信息透明游戏的体验与分享案例分析：部门间的冲突管理项目中的沟通项目常见会议及文件管理要点用好项目中的非正式沟通及时解决问题方法工具：一个目标驱动协作的沟通模型场景演练：员工常以各种理由推脱，导致交付问题项目总结复盘（0.5hr）项目总结报告的应用复盘要点与复盘画布的应用课程收尾与布置课后作业课后做一次线上答疑实用的资料分享

步骤	学习内容	输出成果
建立通识	项目管理的特征要素项目经理的角色定位管理项目成功的5大要件行业案例分析	项目管理的思维框架
挖掘当前的痛点	梳理当前企业项目实施过程呈现项目实施中的痛点（集思广益+问题归类）	问题分布地图
痛点溯源	对集中的痛点做根源分析成功与失败的案例分享小组对共性痛点做解决方案设想小组间意见交流+改进计划	《痛点列表》《改善计划》

步骤	学习内容	输出成果
从交付价值理解项目目标	案例分析：项目交付与价值实现概念区分：交付型目标与结果型目标研讨：小组根据课题定义项目目标	区分项目组合项目初步目标定义及
目标实现路径	案例分享：项目目标实现的4个路径概念理解：项目阶段与里程碑研讨：深化定义项目目标	深化的项目目标
目标评审	研讨：项目多角度评审研讨：修订项目目标案例分享+解决问题	修订的项目目标
解决模块一的问题	对应模块输出结果，分析相关的痛点，讨论解决方案	相关痛点的解决方案

步骤	学习内容	输出成果
相关方分析	案例分享：项目中相关方的作用场景关联：相关方与项目的5种关系工具应用：相关方管理矩阵	相关方管理矩阵
需求分析	案例分析：表层需求与深层需求技巧分析：成为用户-懂得用户-超越用户小组研讨：需求分析表应用	需求分析表
行动计划	需求整理+权重分析干系人管理计划	干系人管理表需求场景故事
解决模块一的问题	对应模块输出结果，分析相关的痛点，讨论解决方案	相关痛点的解决方案

步骤	学习内容	输出成果
建立项目全局结构	案例分析：项目的全局结构（行业案例）案例分享：工作分解的2种结构场景实践：可交付成果的颗粒度与协作关系小组练习：用WBS建立全局观	项目结构图
制定进度计划	案例分享：不可能的任务工具分析：项目中任务间的关系小组练习：进度网络图构建行动地图	行动地图
解决模块一的问题	对应模块输出结果，分析相关的痛点，讨论解决方案	相关痛点的解决方案

步骤	学习内容	输出成果
管理沟通渠道	游戏体验：目标-协作-信息透明工具理解：项目中常见信息通道练习：当前项目中常见沟通问题呈现与解决	解决会议中的常见问题
领导项目团队	激励的4个层次项目团队的3种状态影响力的来源项目各阶段的领导要点场景演练：员工积极性不高怎么办	建立非职权领导力
解决模块一的问题	对应模块输出结果，分析相关的痛点，讨论解决方案	相关痛点的解决方案

肖振峰：企业目标项目化落地--实施方案

课程概要

适用对象

课程介绍

模块一项目实施中的痛点分析(day1)

模块二定义项目目标(day2)

模块三分析项目需求(day3)

模块四制定项目计划(day4)

模块五管理风险解决问题(day5)

模块六沟通领导激励(day6)

模块七项目复盘与总结输出(day7~8)

课后的跟进与辅导

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适用对象

课程介绍

模块一 项目实施中的痛点分析(day1)

模块二 定义项目目标(day2)

模块三 分析项目需求(day3)

模块四 制定项目计划(day4)

模块五 管理风险解决问题(day5)

模块六 沟通领导激励(day6)

模块七 项目复盘与总结输出(day7~8)

课后的跟进与辅导

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模块三分析项目需求(day3)

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模块五管理风险解决问题(day5)

模块六沟通领导激励(day6)

模块七项目复盘与总结输出(day7~8)