肖振峰：成功项目管理的6个招式

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 24807

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适用对象

建议企业里有3年以上工作经验，有一定的项目管理经历人员参加，包括项目经理、中基层管理者，项目骨干成员

课程介绍

【设计背景】：

本课程少理论多实战，直接从6个管理要点入手，用小组真实的案例展开工具方法的应用。目标学员是有一定项目管理基础和经验的骨干员工，中、基层管理者。

课程知识点的深度依据《项目管理能力进阶模型》-中级项目经理设计，同时考虑到这是一个单课，且学员的层次往往参差不齐，所以内容的安排上包容了一部分项目管理基本概念的章节。具体的授课内功可根据企业的需求做增减。

【绩效目标】：

1个中心：项目经理为项目全过程负责，理解项目各阶段管理要点；

6个项目过程管理要点及相应方法工具：

破箭式：用关键对话法管理项目需求，获得干系人支持；

一阳指：用电梯测试法建立项目交付逻辑，达成团队共识；

易筋经：通WBS工具建立项目全局观，形成计划及协作的基础

屠龙刀：用进度网络图管理项目进度并建立任务间协作；

八卦掌：掌握项目会议及文件的管理要点；

金钟罩：项目风险管理的矩阵模型；

【课程特色】

用学员的真实案例为载体，通过角色扮演，情境演练学习知识技能；

课前沟通调研+课堂工具演练+课后跟进答疑，协助学员应用课堂所学；

多种教学手段：概念解读，案例分析，游戏体验，角色扮演，互动问答等方式将枯燥的理论趣味化；

讲师丰富的项目管理经验，体系建设经验支持学员的问题解答；

【目标学员及授课方式】

目标学员：建议企业里有3年以上工作经验，有一定的项目管理经历人员参加，包括项目经理、中基层管理者，项目骨干成员

授课方式：线下面授2天（6小时/天），内容和时长可根据客户需求调整

【课程大纲】：

第一章理解项目管理各阶段管理要点和项目经理的职责（1.5hr）

理解项目的目标驱动特性及生命周期模型

问题提炼：项目中的常见问题呈现及演练用案例选择；

项目的核心是在有限资源约束下、通过有形的交付、实现预期目标

统一认识：项目的三重约束；

概念学习：项目的工作包及可交付成果

观念认知：区分指标和目标

游戏体验：项目指标≠项目目标（登山遇险）

项目生命周期各阶段管理要点

经典理论回顾：PMBOK的5大过程组

启动阶段的管理要点是目标共识（案例分析）

计划阶段的管理要点是一致的行动路线图（案例分析）

实施阶段的管理要点是推动信息透明（案例分析）

收尾阶段的管理要点是交付

建立正确项目管理角色认知--项目经理的职责

对项目全过程进行组织和管理，按预期交付项目的成果；

管理项目需求，与干系人建立共识并获得支持（案例分享）；

管理项目团队，使高效而愉快的工作（组织中常见的项目团队运作形态）

第二章项目过程管理6个要点及支持工具

“破箭式”：管理项目需求，获得干系人支持

案例解析：华为的“综合管理窗口”

工具演练：项目有哪些干系人（SIPOC法+干系人管理矩阵）

实操演练：与关键干系人（上司）达成一致的三段式沟通模型

知识拓展：几个常用的管理需求工具（根据行业不同）

“一阳指”：用电梯测试法建立项目交付逻辑，达成团队共识

案例分析：质量部发起的没人支持的项目

实操演练：用电梯测试法建立团队共同目标

文档应用：立项文件与项目启动会

“易筋经”：用WBS工具建立项目全局观，

观念认知：区分结构化思维和线性思维

方法工具：用案例理解WBS的2种结构

关键概念：可交付成果是项目“落实”的关键

实操演练：小组项目的渐进式WBS演练

“屠龙刀”：用进度网络图管理项目进度并建立任务间协作

案例解析：不可能的任务

方法工具：进度网络图的3种逻辑

关键概念：关键路径的要点与应用

实操演练：小组项目的进度网络图的场景练习

“八卦掌”：项目信息透明化的要点及方法

观念认知：项目绩效达成的组织要素及个人要素（6要素）

方法工具：项目信息透明化沟通的4个层次

方法工具：项目常用信息管理渠道

情境演练：团队成员总是不能如期按要求提交工作成果

“金钟罩”：风险管理口诀

观念认知：一个核心/2个方向/观念认知：4个象限

方法工具：风险概率影响矩阵

案例演练：《风险管理表》的应用

课程收尾

讨论分享：根据学习体会自主解决第一天问题

【课程实施步骤】：

课前准备工作

课前调研问卷（附后）：通过简单的问题了解学员状态与问题，关联学习预期；

电话访谈：与主办方推荐的主管领导或典型学员通过电话了解企业业务场景

学员手册、教学物资、授课环境的准备；

课程实施

按沟通好的课程大纲展开

课后的跟进

课后作业：可根据企业需求制定试题作业或任务作业

课后答疑：可赠送一次线上答疑，解决课堂工具的应用疑惑或解析课后任务

资料包分享：工具模板，推荐书籍，常用网站等

附件：项目管理培训课前调查问卷

1.个人基本信息

姓名：	事业部/部门：
工作年限：	工作内容：
1.曾经是否接受过项目管理的培训：o是o还没有 2.您是否获得过项目管理相关证书：o是o还没有
目前从事的项目(或即将从事的项目)：

2.项目工作相关信息

在项目中困扰你最多的问题时什么？请举例
通过这堂项目管理课你最想学到的是什么？
如果公司拟在项目管理支持方面做些改善，你想最先改变什么？

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• 肖振峰：《项目管理思维及工具应用情境演练》: 【设计背景】：本课程的目标学员是有一定项目管理基础和经验的骨干员工，中、基层管理者。课程知识点的深度依据《项目管理能力进阶模型》-中级项目经理设计，同时考虑到这是一个单课，且学员的层次往往参差不齐，所以内容的安排上包容了一部分项目管理基本概念的章节。具体的授课内功可根据企业的需求做增减。根据讲师多行业授课及辅导的观察，虽然企业在项目实施中遇到的具体问题各异，但绩效表现却雷同，比如多表现为成本、质量、进度失控，项目拖期严重等。挖掘背后的原因，比较规律性的问题一般集中在：跨部门协作不畅，推诿扯皮现象严重；需求不明确、目标不清晰，导致项目成果不达预期；基于学员定位在有一定经验的中基层员工，解决上述问题的能力应升级--从识别需求到管理需求，从基于职责的分工协作到基于目标的责任共担。因此，两天的课程设定为5个模块：理解项目思维、建立正确角色认知：本节目的是突破学员过去被动完成任务的项目管理认知，树立目标驱动的项目价值观，建立项目经理的责任担当。需求及目标管理：通过相关方管理矩阵、三段式对话模型、电梯测试法等，帮助学员在项目启动阶段建立与团队及相关方建立目标共识；跨专业协作与过程控制：通过WBS、进度网络图两个工具的演练，帮学员建立通过协作将项目有效落实的方法。推动信息透明突破部门墙：信息透明可以解决很多管理问题是现代企业管理的一个新发现。在资源仍在职能经理手中时，推动目标共识与信息透明可以有效缓解资源的匹配障碍。项目收尾与课程收尾：本节内容是项目收尾要点及复盘要点；最后让学员用两天的学习自行解决第一天提出的问题并给与必要辅导，从而促进课堂学习的工具方法的应用。【绩效目标】：学会用沟通模型、协作路径应对复杂的不清晰的目标；学会用WBS、进度网络图、电梯测试法改变部门间推诿扯皮的现象，实现责任共担；学会用相关方管理矩阵协调相关方的关系及协作；了解项目复盘的方法及输出在课堂上为当下学员比较突出的问题找到解决方案。课堂中学到的模型-方法-工具原理/模型操作方法（步骤）工具/文件项目生命周期模型进阶关键对话法灵活运用进度网络图相关方管理矩阵电梯测试法项目常用文件使用要点团队参与工作分解结构项目复盘要点项目常见会议管理要点【课程特色】用学员的真实案例为载体，通过角色扮演，情境演练学习知识技能；课前沟通调研+课堂工具演练+课后跟进答疑，协助学员应用课堂所学；多种教学手段：概念解读，案例分析，游戏体验，角色扮演，互动问答等方式将枯燥的理论趣味化；从“道”-项目对企业级个人的价值，原理；“法”-项目实施的必要规则（过程）；“术”-项目实施的工具模型应用；“器”-常用文件的管理要点，建立项目管理立体结构；讲师丰富的项目管理经验，体系建设经验支持学员的问题解答；【目标学员及授课方式】目标学员：建议企业里有3年以上工作经验，有一定的项目管理经历人员参加，包括项目经理、中基层管理者，项目骨干成员授课方式：线下面授2天（6.5小时/天），内容和时长可根据客户需求调整肖振峰老师-原腾讯项目经理导师/项目管理体系建设者/国际认证项目管理专家PMP®丰富的项目实战经验：--创建互联网第一个数据中心-腾讯--影响了中国互联网数据中心建设标准；--建设亚洲天津BDC最大的数据中心--被行业内誉为IDC技术集大成者；--建设深圳会展中心智能系统—深圳标志性建筑之一，难度大，标杆性强；--与IBM合作共同建设华为坂田基地项目--第一代系统集成项目丰富的企业项目化建设经验1999~2002 任创冠智能工程部经理承担项目经理培养，工程体系建设责任；2003~2004 任达实智能项目总监承担项目经理培养，分包管理责任；2005~2013 任腾讯科技项目管理通道专家承担项目经理选拔、培养，项目经理成长机制建设、项目管理方法论普及责任；2007~2013 任腾讯数据中心运营总监负责IDC领域项目标准化体系建设2013~2017 任壹号柜科技副总经理负责企业项目运营机制建设；【课程大纲】：第一章理解项目管理思维、建立正确角色认知（3hr）什么算成功的项目企业中哪些事情需要立项推动？概念普及：区分运营型工作和项目型工作观念认知：企业里项目的分类聚焦项目实施中的常见问题讨论分享：项目实施中的常见问题定义项目成功的3个要点完成项目的KPI达成相关方满意丰富的组织过程资产发展中的项目生命周期模型项目划分生命周期的意义观念认知：项目生命周期和运营标准流程的区别（整体和分段）案例分享：典型的生命周期模型面向价值交付的生命周期模型发展概念对比：对比价值交付与任务交付（价值交付与任务交付）案例分析：价值实现的4种路（计划驱动/增量迭代//用户参与型/领域转换）游戏体验：面条塔管理项目中的相关方概念解读：谁在项目里（相关方与项目的关系）案例分享：华为铁三角的故事工具演练：干系人管理矩阵观念建立：项目经理在项目中的职责担当第二章项目的需求及目标管理与需求方沟通建立目标共识（2hr）观念认知：项目的成功是相关方协作的结果游戏体验：项目指标≠项目目标（课堂游戏：登山遇险）方法工具：相关方分析法实操演练：与关键相关方（上司）沟通达成一致的三段式沟通模型与团队沟通建立一致目标（1hr）案例分析：质量部发起的没人支持的项目方法工具：相关方管理矩阵/电梯测试法实操演练：用电梯测试法建立团队共同目标文档应用：立项文件与项目启动会第三节跨专业协作与过程控制游戏体验：项目的目标-协作-信息透明（1.5hr）用结构化工具建立项目全局观（1.5hr）观念认知：区分结构化思维和线性思维案例分享：几个WBS的例子方法工具：理解WBS的2种结构关键概念：可交付成果是项目“落实”的关键实操演练：小组项目的渐进式WBS演练用进度网络图管理进度及协作（1.5hr）案例解析：不可能的任务方法工具：进度网络图的3种逻辑关键概念：关键路径的要点与应用实操演练：小组项目的进度网络图的场景练习第四节推动信息透明突破部门墙（1hr）推动协作要搞清目标和现状场景分析：给相关方一个被你影响的理由（角色-态度）观念认知：你是要完成任务还是要影响人（一件事里不同相关方的立场）方法练习：一个沟通技巧信息透明可以解决很多管理问题方法工具：项目常见会议的管理要点文档应用：几个常用项目文件的管理要点第五节项目收尾、课程收尾（1hr）项目收尾的交付与总结方法解读：项目复盘要点哪些项目需要复盘/在什么时候复盘/复盘的要点和输出项目总结会的作用课程收尾讨论分享：根据学习体会自主解决第一天问题【课程实施步骤】：课前准备工作课前调研问卷（附后）：通过简单的问题了解学员状态与问题，关联学习预期；电话访谈：与主办方推荐的主管领导或典型学员通过电话了解企业业务场景学员手册、教学物资、授课环境的准备；课程实施按沟通好的课程大纲展开课后的跟进课后作业：可根据企业需求制定试题作业或任务作业课后答疑：可赠送一次线上答疑，解决课堂工具的应用疑惑或解析课后任务资料包分享：工具模板，推荐书籍，常用网站等附件：项目管理培训课前调查问卷1.个人基本信息姓名：事业部/部门：工作年限：工作内容：1.曾经是否接受过项目管理的培训： o 是 o　还没有2. 您是否获得过项目管理相关证书： o 是 o　还没有目前从事的项目(或即将从事的项目)： 2.项目工作相关信息在项目中困扰你最多的问题时什么？请举例通过这堂项目管理课你最想学到的是什么？如果公司拟在项目管理支持方面做些改善，你想最先改变什么？

• 肖振峰：《新任项目经理能力提升-场景研讨》: 【能力定位】：本课程是普及型课程，为非专业项目经理设计，适用范围包括：技术线、职能线、开发线等非专门项目管理岗员工，也适用于毕业3年以内的职场新员工。课程知识点的深度依据《项目管理能力进阶模型》-初级项目经理设计，同时考虑到这是一个单课，内容的安排上对项目全过程管控部分增加了权重，以保证学员在课后能够有能力从头至尾跟进项目。课程内容也可根据客户的需求及行业特征做适当增减。【课程特色】：课程设计采用了独特的场景研讨方式，将知识点融入设定的场景中，在学员研讨的过程中发现与体会。呈现形式活泼，参与感强。课程模拟了一个奶茶的技术更新项目，描述一个刚毕业的职场新人一步一步走上项目经理的过程。共设计32个场景，每个场景由“情境+行动方案”构成，情境是描述主人公在工作中面对的现象，行动方案是可采取的应对行为。这个结构设计因为代入感强而得到学员的热烈响应。每个情境及行动方案后均有职场环境应对和工具方法支撑。课程回避了技术特性，使得学员不分行业，都能理解情境的要点并带入自己的思考。学习方法如示例：标题：每个场景都有一个标题，用于说明研讨场景的背景要素情境：每个场景对应一个情境，描述练习者所面临的处境。情境设计来源于职场或项目中的常见问题，经提炼后给练习者的思考背景；行动方案：每个情境设计有3~4个供练习者选择的行动方案，是当事人面对情境可选择的参考项。用于降低难度，引导学员的思考。您的选择：学员先根据情境和行动方案自行思考得出自己的选择。小组的选择：学员完成个人的选择后，进行小组讨论，各自阐述面对情境自己的思考点，无论是否有分歧都要得出一个答案。这个过程学员就会看到同样的情境下的不同思考点，以打破学员过去认为“事情就该这样”的思维局限，看到有多种解决问题的可能。这是学员的第一层学习体会；方法解读：老师对每一个行动方案背后的思考点和可用工具做解读。与学员互动分析学员的思考方式背后的可行性和存在的问题。从而完成第二轮层学习。参考答案：之后，老师给出在该情境下的推荐参考答案，及对比其他几个行动方案的选择思考点，进一步把工具方法用活。因为在职场上没有标准答案，只有合适的方法。在对比了各行动方案的优势劣势之后，学员会体会到工具方法要用活的经验。这是学员第三层学习体会。【绩效目标】：了解项目的交付特征及，区分身边需要立项解决的事件，避免泛项目化；了解项目生命周期各阶段管理要点；学习项目跟进过程的可用工具，并了解到应用方法；学习项目跟进中与各方干系人沟通的要点；体验项目过程中各常见场景及应对方法，会议文件管理要点。【目标学员及授课方式】目标学员：企业技术线、职能线、开发线等非专门项目管理岗员工，基层骨干，中基层管理者；毕业3年以内的职场新员工。授课方式：线下面授2天（6小时/天），内容和时长可根据客户需求调整【课程内容概述】：场景-标题情境内容知识点项目的背景信息鼎益集团是一家台资控股的快销食品企业，旗下有奶茶、冰红茶、矿泉水、方便面等市场畅销品。故事发生在集团旗下的奶茶事业部，该事业部有营销部、研发部、生产部、物流部等部门组成。（你）jacky一名985大学的毕业生，通过校招渠道入职到鼎益研发部，向部门经理李根汇报工作。以下场景将是您以后将面对的各种情境，请根据场景信息做出你的思考。研讨用项目的基础信息场景1：入职第1课结束了新员工训练，jacky（你）被分配到研发部，向研发部总监李根报到。李根热情的接待了你，向你介绍了部门情况，并且说，“我们现在的研发工作都是按项目制形式展开，经常会有一个研发人员带着一个跨部门团队做项目的情况。就是你常听说的“项目经理”。所以你自己具备必要的专业水平是不够的，你还要认识各部门的人，需要与他们协作。你去找grace拿一份组织结构图，给你一个月时间，去认识他们吧。”临出门，李根对你说“对别的同事给与你能做到的帮忙，不仅仅是同事友情，而是你份内的事。”-项目管理的核心能力是协作。-尊重上司。场景2：接受第一个任务一天，grace抱着一个大箱子来找你。“这是总部发古来的今年的新品，老大让我交给你，组织其他部门的人都来看看，给点意见。”--可交付成果：--理解上司意图场景3：会议纪要半年后，jacky的勤奋和热情得到了部门同事的一致认同，李根也准备多给与你一些培养机会。于是凡是李根主持的会议都会让你去做会议纪要。然而对于一个新人，与会者嘴里经常冒出一些莫名其妙的新名词，你甚至不知道那几个字怎么写。会后jacky拿着几乎空白的笔记本找到李根。有些沮丧的说，“李总，这个事我实在做不好，你还是让grace做吧。”李根笑着问你“我们为什么要开这么多会？。所以这是个很锻炼人的事，会议纪要不是流水账。你回去再思考一下会议记录该怎么写吧。-会议纪要的要素和结果落实场景4：通关遇阻事业部在研发的一款新品要用到新设备和新原料。最后选定的是新西兰奶粉和德国设备。因为是新设备，需要经过测试后才能引进。因此jacky接到一个任务就是带着实验原料去德国测试新设备。然后到德国海关的时候被扣下了，理由是奶粉属于食品，需要特别的通关证明。--项目中解决问题的基本方法场景5：接到项目一天，李根找到你，说现在用户对低糖的呼声越来越高，研发部计划把奶茶原料里的蔗糖替换成木糖醇，希望半年内完成转换。问你愿不愿意接下这个项目。--项目特征--干系人概念场景6：组建项目团队李根告诉你，项目需要市场部、研发部、生产部、物流部的参与，你会向另几个部门申请，帮你组建一个跨部门项目组；当人员名单定下来之后，你会...--组织跨部门项目团队的常见形式场景7：启动项目这个项目对于公司对于研发部都很重要，你需要一个明确的启动，你会...立项文件的形式和要点场景8：市场部总监空泛的需求项目实施的第一步是明确需求，jacky找到市场部总监，想从市场部了解关于本次原料更换的需求。然而mark却说了一堆空洞的概念听上去完美，但感觉很难实现。而且态度很强势，不容置疑。jacky感觉头都大了。--管理需求的沟通模式--阶段目标场景9：制定项目计划团队经过一段时间，整个项目都已明确项目目标，里程碑和分工等要素，现在要制定一个详细实施计划，该如何做？--WBS-可交付成果场景10：制定进度表做完工作分解，团队需要为整个项目做一个进度计划，你会...--里程碑--甘特图场景11：不合理的工期项目在有序进行，其中有一个测试参数市场部始终坚持一个项目组无法完成的日期。无论jacky怎么向mark解释，mark一直强硬的要求，到时必须完成。了解期望值场景12：成本估算李根跟你说，想你做一份项目费用预算WBS应用场景13：控制范围蔓延在项目实施的过程中，生产部不断的有需求加进来，包括一些看上去不是很必要的技术改进也想算进项目变更。这样下去你担心项目会失控。控制项目范围场景14：成员抱怨会太多有一天晚上，你参加羽毛球活动，碰到了lily，她向你倾诉说会议太多了，导致很多产品需求文档都没有时间去写。你问她想如何处理，她说希望必要的时候才开例会，不用每周都开，并且大家基本上都这么想的。作为项目经理的你该怎么办？项目常见会议场景15：出了纰漏一天早上，你突然接到实验室电话，说一个实验结果出错，要重做。因此后续很多工作都会被耽搁。你到现场一看，是生产部郑乾的疏忽导致的责任事故。你改怎么做？处理问题时的沟通模式场景16：风险评估有一天在去会议室的路上，碰到李根，他建议你做一次风险分析，完成对整个项目全面的评估，你该怎么做？风险评估工具的使用场景17：焦头烂额你突然发现你成了项目里最忙的人，每个人遇到问题都会甩给你，或问你该怎么办。你感觉已经筋疲力尽了。项目中的团队协作场景18：责任矩阵看到你越来越忙，越来越乱，李根教了你一个工具-责任分配矩阵，你觉得可以用起来。责任分配矩阵工具应用场景19：团队成员很少相互沟通项目进行了一段时间，你发现每个人都只关注自己那部分工作，相互之间很少沟通，如此，经常会出现窝工，重复做事的现象。你该怎么办沟通4步模型场景20：组织例会你收到几个组员向你建议，说项目已经进行一段时间了，大家对工作内容都已经熟悉了，每次开会要花很多时间，是否能减少一些会议，比如例会不要每周都开。这时，你该怎么办？例会的管理要点场景21：团队积极性不高项目进行了一段时间，但是在开会或者进度跟进的时候，发现一些组员的意愿不高，经常用工作太饱和来推脱，导致项目进度略有延迟，你该怎么办？项目沟通的4个层次场景22：大boss的要求有一天你收到一封来自大老板charlly的邮件，问项目能否提前一个月完成，你该怎么办管理上司需求场景23：出现人员调动一天，郑乾过来跟你说，他要被调到另一个项目去了，以后就不在这个项目上做了，会有新人来接替。项目正进行到关键时刻，人员离开肯定会对项目有影响。你这时该怎么办？处理解决不了的问题场景24：问题解决会lily提出一个新需求，你也不知该怎么办，你想组织一个专题讨论会。但遭到陈伟的强烈反对。说开过那么多会，大多没有结果，白白浪费时间。最有效的还是找到合适的人，点对点解决最好。这样其他人能腾出更多时间做事。你该怎么办？专题会议的管理要点场景25：遇到难题项目紧张进行中，突然遇到技术难题，你该怎么办？向上管理场景26：进度延迟了你发现项目进度偏离计划很大，团队需要赶进度。这个时候你会怎么办？激励团队场景27：出现事故在产线实验过程中，陈伟不小心出了事故，导致整条产线受很大影响，charlly都在过问这件事。你该怎么办？在遇到突发事件的沟通方式场景28：缺乏上级支持项目进行过程中，你发现相关的领导（项目关系人）不像项目进行初期那么关注这个产品了，给到项目所需要的一些支持也不够，你该怎么办？干系人管理方法场景29：士气低落最近你发现项目凝聚力有下降，有人对产品前景缺乏信心，目前项目处在攻坚阶段，大家比较困惑，应该如何处理？激励团队场景30：处理危机李根对你说其他部门的人投诉，说出你对项目组成员的要求严重影响了他们的日常工作，项目组把很多时间都用在开会上了，他们严重怀疑你的管理能力。处理危机场景31：上司调动公司新发文成立了一个新的部门，李根被调到其他部门去了，kaite晋升为研发部代总监，成为你的直接主管，你该怎么办？与上司沟通场景32：项目汇报经过半年的努力，项目如期完成，得到领导们的赞许，同学们也很有成就感。你计划开一个结项阶段总结会议，但是大家都很忙，时间总凑不齐，领导似乎也没有时间，你该怎么办？项目总结报告学员手册样板1：学员手册样板2 打印说明：“知识点”内容不打印在学员手册上，由课堂研讨时呈现，以保证情境衍生知识点的灵活性。学员手册样板3 打印说明：“知识点”内容不打印在学员手册上，由课堂研讨时呈现，以保证情境衍生知识点的灵活性。【课程收尾】：在情境研讨结束后，老师会带领学员回顾2天的知识点，形成一个知识地图，作为课程资料分发给学员；课堂上对学员在工作中遇到的项目性问题给与针对性答疑。课后作业：可根据企业需求制定试题作业或任务作业【课后跟进】：课后答疑：可赠送一次线上答疑，解决课堂工具的应用疑惑或解析课后任务资料包分享：工具模板，推荐书籍，常用网站等

• 肖振峰：本期学员大半为营销岗位（业务、渠道），对项目管理认知较少；: 【设计背景】：本课程是普及型课程，为非专业项目经理设计，适用范围包括：技术线、职能线、开发线等非专门项目管理岗员工，也适用于毕业3年以内的职场新员工。课程知识点的深度依据《项目管理能力进阶模型》-初级项目经理设计，同时考虑到这是一个单课，内容的安排上对项目全过程管控部分增加了权重，以保证学员在课后能够有能力从头至尾跟进项目。课程内容也可根据客户的需求及行业特征做适当增减。基于上述信息，将课程设计为四个部分：建立项目管理逻辑框架：本章节建立学员对项目交付特性及全过程管理的认知，打破过去由专业划分带来的部门隔阂，建立结果导向的全局意识。与相关干系人建立目标共识：本章节从一个具体项目入手，进行情境演练式学习。章节要点是建立干系人协作的认知，学习目标共识的方法。团队参与建立全局规划：本章节以WBS为演练载体，建立团队协作意识，学习将目标分解到具体可交付成果的方法。项目过程中的沟通与跟进：本章节学习项目过程中一些常见会议文件的应用管理，辅以基本沟通工具，以帮助学员完成过程跟进。【绩效目标】：了解项目的全过程管理要点，建立项目管理的认知高度；学会应用与干系人建立目标共识的立项文件及干系人管理表；学会用WBS把项目目标分解到具体的可交付成果；学会项目常见会议及文件的应用要点；掌握与干系人沟通的基本技巧；【课程特色】以一个具体项目为载体，通过角色扮演，情境演练学习知识技能；课前沟通调研+课堂工具演练+课后跟进答疑，协助学员应用课堂所学；多种教学手段：概念解读，案例分析，游戏体验，角色扮演，互动问答等方式将枯燥的理论趣味化；从“道”-项目对企业级个人的价值，原理；“法”-项目实施的必要规则（过程）；“术”-项目实施的工具模型应用；“器”-常用文件的管理要点，建立项目管理立体结构；丰富的项目管理经验，体系建设经验支持学员的问题解答；【目标学员及授课方式】目标学员：企业技术线、职能线、开发线等非专门项目管理岗员工，基层骨干，中基层管理者；毕业3年以内的职场新员工。授课方式：线下面授1天（6.5小时），内容和时长可根据客户需求调整【课程大纲】：第一章建立项目管理逻辑框架（1.5hr）认识项目管理的交付特征及应用场景视野开拓：一个从军事领域走出来的方法论（让方法论听起来更有趣）观念认知：项目是有明确交付要求的独立复杂事件组合（突破定义，看到本质）案例分享：企业常见项目应用场景（让观念更形象）项目管理的个人价值及项目在企业中的价值数据说话：项目管理能力已成当代职场热门需求案例分析：项目化管理帮助企业赢得市场（铁三角的来历）经历分享：项目管理能力帮助个人从完成工作到输出成果认识项目项目管理基本逻辑-全过程模型案例分享：一个项目全过程管理的案例（根据客户行业不同会有调整）建立概念：认识项目的全过程管理要点（认识项目管理过程组）观念转换：看到项目中高管的期望和项目经理的担当（从做事到交付）问题聚焦：头脑风暴企业项目管理中的常见问题第二章启动项目--建立干系人的目标共识（1.5hr）建立一个演练用的项目（拟--公司搬家，可应用企业真实案例）项目的成功是干系人协作的结果观念认知：重新认识项目的成功标志（衡量好的项目管理的3个指标）概念讨论：谁是项目干系人？他们有什么用？（事在人为）情境游戏：指标≠目标（登山遇险）情境演练：用立项文件建立干系人目标共识（情境演练）工具应用：用干系人管理表沟通几个目标管理的场景练习与情境分析工具练习：用立项文件定义项目目标场景练习：几个目标相关的场景练习解答问题：学员对目标管理常见问题的讨论与解答第三章团队参与建立全局规划（2hr）建设项目团队小组讨论：如果项目实施没有团队会怎么样？观念认知：团队的构成、来源及工作状态头脑风暴：项目团建常用方法的优缺点团队协作用WBS构建项目全局案例分享：认识WBS的形态和作用工具解析：WBS分解的常用方法和注意事项方法演练：小组练习并相互学习工具应用：可交付成果及责任矩阵用甘特图管理项目进度案例分享：几个项目中的甘特图工具解析：绘制甘特图的方法要点第四章项目过程过程中的沟通与跟进（1hr）做好沟通是项目经理的基本功观念认知：项目中沟通的目的和对象观念认知：常用沟通方式对比项目过程中常见会议及文件的管理方法解析：项目常见会议的管理要点工具应用：项目常用文件的应用要点方法应用：任务跟进过程的沟通技巧项目交付过程几个需做的工作方法解析：结项会的作用工具解读：项目总结报告的写法课程收尾：分享、讨论、答疑（0.5hr）【课程实施步骤】：课前准备工作课前调研问卷（附后）：通过简单的问题了解学员状态与问题，关联学习预期；电话访谈：与主办方推荐的主管领导或典型学员通过电话了解企业业务场景学员手册、教学物资、授课环境的准备；课程实施按沟通好的课程大纲展开课后的跟进课后作业：可根据企业需求制定试题作业或任务作业课后答疑：可赠送一次线上答疑，解决课堂工具的应用疑惑或解析课后任务资料包分享：工具模板，推荐书籍，常用网站等附件：项目管理培训课前调查问卷1.个人基本信息姓名：事业部/部门：工作年限：工作内容：曾经是否接受过项目管理的培训： o 是 o　还没有2. 您是否获得过项目管理相关证书： o 是 o　还没有目前从事的项目(或即将从事的项目)： 2.项目工作相关信息在项目中困扰你最多的问题时什么？请举例通过这堂项目管理课你最想学到的是什么？如果公司拟在项目管理支持方面做些改善，你想最先改变什么？

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