让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
【目标学员设定】：
本课程的目标学员是有一定项目管理基础和经验的骨干员工，中、基层管理者。
因为项目形态各异，有的项目管理侧重激励能力（比如创新类项目）；有的项目管理侧重管控能力（如任务完成类项目），本课程的设计侧重任务完成类项目。
如右图的A-C类项目，
A类项目：如制造，物流、烟草、医药等行业的定制化订单项目；
C类项目：适用于大多数企业的内部项目，如降本增效，复杂活动等。
此类项目在实施过程中，最典型的问题有：
对外：甲方太强势，导致内部资源无法支撑目标达成；
对内：其他部门不配合，导致推进起来困难重重；
课程设计从目标达成的3个关键展开：
目标共识：与甲方的共识，内部的共识，从而有效调动资源；
干系人协作：与甲方协作，内部跨部门协作；
过程控制：从全面规划、信息透明、项目交付等管控要点展开学习；
【课程结构说明】：
基于上述信息，将课程设计为四个部分：
定义项目成功及过程管理要点：本章从定义项目成功入手展开项目的交付特性，协作诉求与过程阶段管理要点；
管理干系人，建立目标共识：本章节从学员身边的具体项目入手，进行情境演练式学习。章节要点是建立干系人协作的认知，学习目标共识的方法。
团队参与建立全局规划：本章节以WBS为演练载体，建立团队协作意识，学习将目标分解到具体可交付成果的方法。
项目过程管控与交付：本章学习过程中的成本、质量、进度管理要点，项目交付要做的事。
课程以小组为单元，用学员自身的项目做角色带入，通过演练学习方法工具。
【绩效目标】：
学会与需求方建立目标共识的沟通模型；
学会用WBS、进度网络图、电梯测试法改变部门间推诿扯皮的现象，实现责任共担；
学会用相关方管理矩阵协调相关方的关系及协作；
了解实施过程的成本、质量进度等管控要点。
在课堂上为当下学员比较突出的问题找到解决方案。
课堂中学到的模型-方法-工具
| 原理/模型 | 操作方法（步骤） | 工具/文件 |
| 项目生命周期模型进阶 | 关键对话法 | 灵活运用进度网络图 |
| 相关方管理矩阵 | 电梯测试法 | 项目常用文件使用要点 |
| 团队参与工作分解结构 | 项目复盘要点 | 项目常见会议管理要点 |
【课程特色】
用学员的真实案例为载体，通过角色扮演，情境演练学习知识技能；
课前沟通调研+课堂工具演练+课后跟进答疑，协助学员应用课堂所学；
多种教学手段：概念解读，案例分析，游戏体验，角色扮演，互动问答等方式将枯燥的理论趣味化；
从“道”-项目对企业级个人的价值，原理；“法”-项目实施的必要规则（过程）；“术”-项目实施的工具模型应用；“器”-常用文件的管理要点，建立项目管理立体结构；
讲师丰富的项目管理经验，体系建设经验支持学员的问题解答；
【目标学员及授课方式】
目标学员：建议企业里有3年以上工作经验，有一定的项目管理经历人员参加，包括项目经理、中基层管理者，项目骨干成员
授课方式：线下面授2天（6.5小时/天），内容和时长可根据客户需求调整
【课程大纲】：
第一章 定义项目成功及过程管理要点（3hr）
定义项目的成功标准
企业中哪些事情需要立项推动？
概念普及：区分运营型工作和项目型工作
观念认知：项目的资源约束三角形
聚焦项目实施中的常见问题
讨论分享：项目实施中的常见问题
定义项目成功的3个要点
完成项目的KPI
达成相关方满意
丰富的组织过程资产
项目生命周期各阶段管理要点
项目划分生命周期的意义
观念认知：项目生命周期和运营标准流程的区别（整体和分段）
案例分享：典型的生命周期模型
管理项目中的相关方
概念解读：谁在项目里（相关方与项目的关系）
案例分享：华为铁三角的故事
方法工具：相关方分析法
工具演练：干系人管理矩阵
观念建立：项目经理在项目中的职责担当
第二章 管理干系人、建立目标共识
与需求方沟通建立目标共识（2hr）
观念认知：项目的成功是相关方协作的结果
游戏体验：项目指标≠项目目标（课堂游戏：登山遇险）
实操演练：与关键相关方（上司）沟通达成一致的三段式沟通模型
与团队沟通建立一致目标（1hr）
案例分析：质量部发起的没人支持的项目
方法工具：相关方管理矩阵/电梯测试法
实操演练：用电梯测试法建立团队共同目标
文档应用：立项文件与项目启动会
第三节 团队参与建立全局规划
游戏体验：项目的目标-协作-信息透明（1.5hr）
用结构化工具建立项目全局观（1.5hr）
观念认知：区分结构化思维和线性思维
案例分享：几个WBS的例子
方法工具：理解WBS的2种结构
关键概念：可交付成果是项目“落实”的 关键
实操演练：小组项目的渐进式WBS演练
用进度网络图管理进度及协作（1.5hr）
案例解析：不可能的任务
方法工具：进度网络图的3种逻辑
关键概念：关键路径的要点与应用
实操演练：小组项目的进度网络图的场景练习
第四节 项目过程管控与交付（1hr）
项目质量控制
案例分析：重新定义质量（案例：芯片的国内封装）
方法工具：常用质量控制法
项目中的成本管理
方法工具：项目成本构成和常用控制方法
方法工具：WBS工作表的应用
项目中的进度管理
方法工具：常见项目会议管理要点（例会、专题会）
方法工具：常见项目文件的应用（阶段状态报告…）
项目交付（1hr）
工具学习：收尾检查checklist
方法学习：项目交付计划沟通
工具应用：项目总结报告
课程收尾
讨论分享：根据学习体会自主解决第一天问题
【课程实施步骤】：
课前准备工作
课前调研问卷（附后）：通过简单的问题了解学员状态与问题，关联学习预期；
电话访谈：与主办方推荐的主管领导或典型学员通过电话了解企业业务场景
学员手册、教学物资、授课环境的准备；
课程实施
按沟通好的课程大纲展开
课后的跟进
课后作业：可根据企业需求制定试题作业或任务作业
课后答疑：可赠送一次线上答疑，解决课堂工具的应用疑惑或解析课后任务
资料包分享：工具模板，推荐书籍，常用网站等
附件1-项目管理培训课前调查问卷
1个人基本信息
| 姓 名： | 事业部/部门 ： |
| 工作年限： | 工作内容： |
1.曾经是否接受过项目管理的培训： o 是 o 还没有 2. 您是否获得过项目管理相关证书： o 是 o 还没有 | |
| 目前从事的项目(或即将从事的项目)： | |
2.项目工作相关信息
|
课附件2-堂演练用项目案例收集整理表
同学们好：
感谢您的宝贵时间，我们将在一起度过x天项目管理之旅。
为了能带给大家更多的实践体会，本次课程拟采用案例演练方式。即小组对真实案例做角色扮演，场景演练，以学习项目管理的一些思维方法。
因此，需要您支持的就是，以小组为单位，组长组织大家成员选定一个企业中真实的项目案例，在下面的表格中填写关键信息，提前1天反馈给老师，用于做必要的准备。
项目案例选择填写要求：
应该是真实项目（做过的，正在做的，将要做的均可），因为要场景演练，所以避免虚构。敏感信息请规避。
项目应有一个实现过程（如启动-计划-实施-收尾），避免因过程简单（如开几个会就可以解决的事件）而失去演练展开空间。
表格内容为提要，为减轻工作量，说清楚就好，不必表达过多细节。
| 项目名称： |
| 项目立项背景：（项目拟解决的问题或对未来的预期） |
| 项目目标：（项目完成标志或期望的结果） |
| 关键指标：（项目立项时即被定义的关键指标，如时间、成本、质量要求等） |
| 问题或难点（已完成项目遇到的突出问题或未来项目的实施难点） |
注：每个组输出1个案例即可，分组时以案例为中心，组建跨部门小组。
老师的期望能够课前提前一周与2~3个学员做电话访谈
肖振峰