王颖：目标与绩效管理－管理者必备的领导力

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 23245

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适用对象

部门负责人，人力资源管理专业人士，一线管理人员

课程介绍

课程背景
随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展，对于企业而言，良好的绩效考核体系尤为重要，所以绩效体系在国如何能更好的构建并创新，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。但由于绩效考核中多重因素，导致做好绩效考核不得不面对以下挑战：
● 绩效考核体系搭建只关注刚性指标，忽视柔性指标
● 绩效考核执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设
● 绩效考核机制不系统化，无法做好绩效持续提升正循环
● 部门绩效指标如何分解到个人
本课程将通过2天大量版权的工具与演练，更好搭建切实有效的绩效考核体系，完善绩效考核流程与落地有效性，同时创设绩效考核体系的“道、法、术、势”，通过链接梦想，绘制蓝图，变员工绩效考核被动为主动，通过目标分解、绩效行动计划和绩效指标承诺，变绩效的执行为自行，通过教练改进计划与绩效复盘，变绩效考核惩罚为赋能。

课程收益：
● 绩效文化内驱化，绩效执行和谐化，绩效辅导赋能化，绩效实施工具化；
● 将目标分解到员工，制定适合本部门的绩效考核制度；
● 提升学员的绩效考核体系设计能力和创新能力；
● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行；
● 重塑员工绩效新认知、植入刚柔双线新模式，激发上下同欲新动力，构建双赢绩效新文化；

课程时间：2天
课程对象：部门负责人，人力资源管理专业人士，一线管理人员
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练

课程大纲
引导案例：
绩效目标如何分解及指标如何制定？
第一章：绩效管理的认知
一、绩效管理实施的必要性
管理者如何做到对绩效管理的“愿做、想做、会做、能做”？
（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断
工具：绩效管理现状心电图诊断表
（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断
工具：九宫格自画像
1.绩效管理三大痛
（1）目标设定没标准
（2）过程辅导没方法
（3）前后程序没衔接
2.部门绩效管理常见的问题
考核指标和考核标准如何确定？
绩效指标不能直指员工关键业绩？
绩效考核的工指标不知道选什么？
管理者制定好绩效指标，员工不买账？
没有真正意义上的绩效反馈，绩效面谈走过场？
3.部门绩效管理的本质

实战演练：如何将部门目标与员工目标进行有效链接？
工具：梦想链接梦想图表
第二章：绩效目标分解与指标制定

一．绩效管理的流程
（一）目标制定
（二）绩效辅导
（三）绩效考核
（四）面谈反馈
第一步目标计划与指标制定
引导案例：猫吃辣椒？
1.传统绩效三部曲
（1）发送PBC给PBC承诺人
（2）要求PBC承诺人签字
（3）达不成任务惩罚
2.目标计划与指标制定
STEP1：组织目标的策略解码与落地
STEP2：OKR思维上下对齐，左右拉通
STEP3：KPI指标的制定与追踪

现场演练：部门战略目标解码
3.绩效指标的来源及设定
（1）绩效指标制定的来源
（2）KPI指标体系设计的五个步骤
（4）定量指标、定性指标和NNI指标
实战演练：制定部门某岗位2024年度绩效指标
【工具】八维度绩效指标呈现表
思考：制定好绩效指标就一定能实现吗？
第二步绩效辅导
引导案例：员工绩效达不成什么原因？
一．从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向
二．企业“三级跳”员工辅导法
1 . 从战争中学习战争
2 . 从标杆里学习光辉
3 . 从导师处习得高招
工具：导师带教系列表格
现场演练：绩效辅导演练
三．绩效辅导实操怎么做？
1.以人（员工）为中心，而非以事（工作）为中心
2.会议要有结果、有记录、有追踪
3.建议每月至少1次，每次1小时,至少半小时
4.提前约定时间并严格履行
5.25%提问（辅导），50%倾听，25%反馈
第三步绩效考核方法：建立考核目标，变被动为主动

1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理
2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标
3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进
4.BSC：企业平衡四维模型
第四步绩效辅导面谈
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、绩效改进面谈九步法
案例解析：假如员工不接受绩效结果
第五步绩效考核结果应用
1、绩效物质与精神激励
心不受委屈与钱要给到位
2、四”心“激励法
3、绩效考评结果的运用
第六步循环复盘
案例解析：为何要做绩效复盘？
1、绩效复盘四步曲
2、绩效复盘常见问题
3、绩效复盘的意义
案例：某金矿绩效考核复盘与下年度计划制定

总结/反思与行动计划

方法工具：八步骤指标分解表
实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解
第四步绩效辅导面谈
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、基于DISC测评的面谈
工具：DISC测评软件
案例解析：不同性格的员工如何做绩效指标的设定和辅导
第五步绩效考核结果应用
1、绩效物质与精神激励
心不受委屈与钱要给到位
2、四”心“激励法
3、绩效考评结果的运用

总结/反思与行动计划

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• 王颖：业务转型中的绩效管理迭代与劳动用工风险防范实战: 课程背景市场竞争日益激烈，随着业务非扩张阶段，绩效管理的工作上承绩效目标的制定，下达劳动用工风险，作用愈加显著。随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展，对于企业而言良好的绩效管理尤为重要，能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标，作为管理者肩负着员工绩效指标分解、培养和辅导的责任，掌握绩效辅导、面谈和沟通绩效就显得十分重要。从业务战略到人力资源战略，再落实到人力资源管理的过程中，绩效管理的目的是“绩效的持续改进”，三分目标制定、七分执行，因此绩效管理是一个系统，其支持系统也需要渗透到我们的日常管理中才能够保证绩效更好地落地。但绩效面谈和辅导中经常会出现谈崩的情况，激怒员工导致劳动仲裁或上访事件。绩效的执行过程会使用大量的教练技术，本课程将从绩效指标的制定、绩效辅导和面谈的细节，包括：指标制定、绩效辅导、绩效反馈、绩效沟通和用工风险防范几个方面来进行分享，帮助管理者掌握绩效管理过程中的70%的部分，即制定、执行和改进过程，从用工风险角度掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行，防范最后一公里产生的劳动诉讼，进而提升管理者的绩效面谈能力，从全局和战略的角度进行管理；。【课程收益】收益1：版权用工风险防范问答手册（电子版）收益2：掌握绩效指标制定的方法并进行演练（绩效面谈的基础）收益3：学会如何合法、合理、合情的辞退员工（绩效面谈的目标之一）收益4：掌握方法论：绩效反馈与绩效沟通（绩效面谈的手段）收益5：掌握不同员工类型有效辅导和面谈的技巧（绩效面谈的工具）课程时间：0.5天课程对象：中高管及HR课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练课程大纲引导案例：以绩效管理为抓手的底层逻辑？管理者思维：这件事重要=大家做=人人做员工思维：这件事重要=大家做=别人做=我不用做第一讲：业务收紧下的绩效管理认知一、绩效管理实施的必要性（1）事的认知：绩效管理不是惩罚，是激励；不是扣钱，是引导；工具：绩效管理认知表（2）人的认知：绩效管理是激发优秀员工更优秀，绩效一般的员工找到原因、方法和对策，绩效差的员工不胜任退出的合理合法合规性；1.业务收紧下绩效管理三大痛（1）目标设定易扯皮（2）员工冲刺没干劲（3）激励兑现无触感2.业务收紧下绩效管理的本质（1）高管应该想什么（2）中管应该想什么（3）员工在想什么实战演练：如何在业务收紧下实现有效资源发挥最大作用？工具：关键岗位激励因素分析第二讲：业务收紧下绩效岗位考核标准、考核方式、绩效兑现一．业务收紧下的绩效管理流程（一）目标制定要更务实聚焦（二）绩效指标要更关注人效（三）绩效考核要更有据可查（四）面谈反馈要做好记录第一步岗位考核标准：业务收缩下目标计划与指标制定1.根据业务发展聚焦关键工作事项，根据工作事项聚焦工作指标STEP1：组织目标的策略解码与落地STEP2：OKR思维上下对齐，左右拉通STEP3：KPI指标的制定与追踪现场演练：部门战略目标解码找到关键事件，投入资源2.岗位考核标准：绩效指标的来源及设定（业务收缩下绩效指标要更清晰、更量化）（1）绩效指标制定的来源（2）KPI指标体系设计的五个步骤（3）定量指标、定性指标和NNI指标实战演练：制定部门某岗位2024年度绩效指标（要做到留下有依据，优化有证据）【工具】八维度绩效指标呈现表（4）业务收缩下的NNI绩效指标制定（NNI是员工优化的基础）第二步业务收紧下对关键岗位进行识别和绩效辅导（资源有效倾斜）1、关键岗位的识别2、关键岗位的绩效辅导（1）能力维度（2）意愿维度第三步绩效的结果兑现1、绩效物质与精神激励心不受委屈与钱要给到位2、绩效结果的兑现（1）如何与工资挂钩（2）如何与竞先评优挂钩（3）如何与梯队建设挂钩（4）如何与岗位和晋升挂钩3、经营业绩不佳时强C机制与结果导向引导案例：一群绩效考核为优秀的员工公司倒闭缘由何在？（1）组织绩效与个人绩效（2）强C机制（3）组织绩效与个人绩效结果案例分享：如何根据组织绩效倒推个人绩效？第四步绩效反馈面谈（不胜任员工辞退的举证资料）案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具：绩效改进面谈表与沟通记录表5、典型问题员工处理技巧6、基于DISC测评的面谈工具：DISC测评软件第三讲绩效考核不合格员工的合规退出的风险防范案例解析：为什么员工经过调岗和培训后员工依旧将公司诉讼到劳动仲裁？一．绩效考核不胜任员工退出的必备条件（一）为防止由绩效不胜任退出引发仲裁必备条件：签订劳动合同要合规1.签订劳动合同时是否有必备条款2.签订劳动合同时是否附有岗位说明书3.公司的规章制度是否有约束且合法案例分析：为什么员工不认可解除劳动合同？（二）为防止由绩效不胜任退出引发仲裁必备条件：绩效考核要合理1.目标绩效确认书是否员工已确认且签字2.绩效考核过程中是否有辅导和记录案例分析：微信里发送的绩效目标确认书是否具有法律效力？3.绩效考核评分是否“用数据说话、用事实说话和用全局说话”案例分析：某国企员工不接受协商解除劳动合同的原因4.绩效考核结果是否员工有签字确认案例分析：绩效目标确认书签字非本人引发的劳动争议（三）为防止由绩效不胜任退出引发仲裁必备条件：调岗和培训要合法引导案例：由于员工绩效考核不合格导致的调岗和因调岗引发的调薪是否需要员工同意？1.如何界定绩效考核员工的“不胜任”？2.“不胜任”员工该如何做绩效辅导和面谈更有效？3.“不胜任”员工该如何进行前期、中期和后期的管理？4.调岗和培训的关键风险防范点案例分析：某国企员工绩效考核差但不接受培训如何处理？第四讲举案说法--构建和谐劳动关系一．建立意识、达成共识——管理者劳动用工风险可能的雷区引导案例：由于考核不胜任辞退员工导致的诉讼（一）用工模式的变革带来劳动关系的复杂性1.标准劳动关系2.非标准劳动关系3.合作关系（二）企业用工中的“0”和“1”1.新常态下员工有劳动关系的后果(1)仲裁：费时费力(2)监察：牵扯全面劳资问题(3)罢工：政府介入，形象受损(4)曝光：组织重创，两度冰点2.劳动关系认知领域的几个必知1.“情、理、法”：在合法的前提上做合情合理的事2.法定与法律：在法定的基础上做有效的约定：法律是基础3.人与事：在解决事的同时，考虑人的问题：法律在前，管人在后4.法定、约定与裁定：有法定的按法定，没法定的看约定，没约定的看裁定（三）企业用工中的“对”与“错”1. 这个员工不具备录用条件退回人力资源部2. 这个员工绩效考核达不成还无法面谈请调岗3. 这个员工不胜任请马上辞退二．知己知彼，百战不殆—— 实战篇：员工入职管理法律风险与防范（一）入职管理中的风险点1.就业歧视险（种族、性别、宗教、年龄、地域等）2.求职欺诈风险（各类证明的确认）案例分析：上海市2023年4月6日招聘诈骗案三．有的放矢，合理规避—— 实战篇：绩效考核引发的劳动仲裁1.如何界定绩效考核员工的“不胜任”？2.“不胜任”员工该如何做绩效辅导和面谈更有效？3.“不胜任”员工该如何进行前期、中期和后期的管理？案例分析：绩效考核引发的四．辨别真伪，戳穿谎言——实战篇：作为管理者部门员工假期要不要给？如何把握？（一）各类假期管理中的管理风险点1. 不能规定每月看病次数2. 医疗期间及期后都不能随意辞退3. 病假的最低工资标准4. 婚假、丧假、年休假最容易踩的坑5. 女员工的孕期、产期、哺乳期和月经期的风险点案例分析：入职即休保胎假，休完哺乳假就离职，部门负责人该怎么办？（二）各类假期管理中的法律风险规避1.完善部门请假制度2.泡病假的预防机制案例分析：重度抑郁引发的劳动纠纷总结/反思与行动计划

• 王颖：业务、组织、人才视角下的人效改善与落地: 课程背景：随着RUPT时代的到来，企业的业务发展到达一定阶段必然需要考虑企业人效的问题，企业管理者面对人效改善这一重大举措往往无从下手，无法抽丝剥茧找到人效问题的根本所在，也必然无法对症下药通过一系列可行的人效举措实施来做好人效改善工作。本课程将帮助各位企业管理者探究人效改善的业务、组织及人才视角关键路径，辅以大量案例与工具，从实际操作的层面帮助企业管理者做好人效分析工作，通过合理化的人效改善举措实施，为企业价值创造提供可行方案。课程收益：掌握人效管理框架，为人效改善引入基本知识与理念框架掌握人效目标设定的四大策略，学会基于现状做人效改善规划掌握业务、组织、人才视角的一系列人效改善举措，学会自上而下针对性分解企业问题并提供可行改善方案了解人效改善落地的必要举措，为实施从共识到机制层面建立保障课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：企业高级管理者，组织发展总监及人力资源总监课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练导入篇：人效理念的认知与引入一、人效管理的本质讨论：人效管理的“是”与“不是”二、人效理念的导入方法1.前期调研2.研讨共创3.行动学习三、战略视角下的人效管理框架1.人效管理的核心目标2.聚焦资源3.人效导向4.落地保障工具：人效管理框架模型第一章：人效目标的设定与人效改善的规划一、人效目标制定方法1.外部对标2.构建人效指标地图示例：人效指标地图二、人效（目标）公式的制定——人才策略1.精英导向策略1）精英人才及行业特点2）核心精英人才潜能发挥的优先性2.团队导向策略1）团队最优（合适）2）良好团队机制3）内部市场化机制构建3.高性价比策略1）高性价比原则2）支撑高速增长与员工收益机会3）员工技能的提升与团队复制机制4.高执行力策略1）正三角基本人才结构2）组织岗位扁平化与基层流动性3）信息化平台构建讨论与呈现：现有企业的人效目标适用哪一种策略及原因三、人效改善的规划1. 降本增效1）确定业务增长核心能力2）检视短板能力3）推进组织与人才优化2. 内外对标推进1）内部与外部最佳实践对标2）分层设定改善指标3）配套绩效考核与激励3. 人效仪表盘1）建立人效数据监管机制第二章：业务视角下的人效改善一、业务模式升级与更新价值链延伸与业务转型案例：某企业价值链延伸全景案例二、销售模式转化多样化销售策略与销售模式转化三、客户关系升级1.客户不同生命周期的差异化策略1）获取-发现与定位2）提升-培养与刺激3）成熟-忠诚与差异4）衰退-预警与挽留5）离开-赢回四、产品迭代与更新1.制造产品-平台-问题解决2.品牌与影响力提升3.技术创造核心价值4.满足差异化客户需求五、规模经济与范围经济的转换1.规模经济的产生原因及失效挑战2.资本、资金及资产的价值功能全景讨论：不同经济带来的价值功能差异代表哪些产业演练与呈现：选取公司目前从业务视角考虑人效改善方向第三章：组织视角下的人效改善一、组织扁平化与岗位合并1. 人员、技术、工作量及流程因素的考量2. 岗位细化设计的岗位选择3. 更综合与更专业的考量二、流程优化1. 提高效率：风险前置与整合授权2. 提高质量：增加确认3. 控制成本：冗余与非增值去除4. 持续优化：持续重新组合三、资源共享与信息化建设1. 从个人经验到组织经验（知识管理）2. 关键资源集中化3. 资源价值最优配置4. 信息化平台引入与建设四、构建信任与授权机制1. 决策效率的提升2. 风险分类与明确3. 授权的周期性调整演练与呈现：针对已有的企业组织问题，通过组织视角提出合理化改善建议并评估可行性第四章：人才视角下的人效改善一、人才结构的优化1. 金字塔型2. 倒三角形3. 菱形示例：人才结构矩阵二、关键人才的策略性配置1. 专业纵深发展2. 持续周期轮岗3. 老人新用发展4. 合理均衡配置关键：人才配置服务组织，组织服务战略三、薪酬与制度成本控制1. 人员编制与支付项目减少2. 固浮与周期调整3. 不同人员激励机制设计讨论：选取高管、职能、研发及营销人员讨论不同激励机制四、人才培养与发展案例：企业培养发展体系全景演练与呈现：以人才视角分析企业现有人员的人效改善点并做分享第五章：人效改善的必要落地举措一、人效改善共识的达成方法：共创研讨工作坊案例：管理者人效改善共创研讨工作坊实施二、激励评价机制的完善1. 激励策略2. 激励机制3. 保障体系工具：激励评价机制模型三、数据化平台构建与数据应用1. 人力资源：成本优化与效率提升2. 财务管理：风控合规与体验升级3. 风控监管：可控可视与高效决策工具：数据应用平台与流程模型

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