王颖：移动系统培训管理员技能提升实战

课程背景： 
中国移动集团业务的飞速发展，面对匹配高速发展人才的需求，如何配合业务做好基于战略的人才培养与规划，成为每个培训管理员必须面对的问题。在线中心充分发挥触点规模优势， 以“创世界一流在线营销服务，打造数智体验新门户和价值经营主渠道”为目标，“领题破题 合力攻坚”项目加强队伍建设，推动人力效能升级。尤其连接人才、算力人才和能力人才以及高层次专家人才、卓越工程师和优秀青年骨干等在移动集团人才培养中，愈发重要。人才供应链的打造要求培训管理员对组织发展与人才梯队建设的方法、思路和落地执行有深刻的理解。但目前培训管理员仍存在一些问题亟待解决：
对培训管理员的角色认知不清晰；
人才培养关中文化DNA、能力词典与边界知识等模糊，人才培养不聚焦；
人才梯队建设工作滞后，无法及时配合业务的发展；
培训规划不够聚焦、培训方案不够前瞻、内训师队伍建设有待加强；
培训氛围营造、培训品牌宣传及外部供应商管理缺少方法；
本课程从战略解码的角度，对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”，帮助培训管理员从组织文化DNA解码梳理开始，到战略落地与人才供应链打造，从人才画像的选人到学习地图的人才培养，通过人才培养721模型和带教师徒制打针真正适合自己的培养体系，打通“选人”和“育人”的壁垒，通过植入刚柔并济双线培养模式，激发上下同欲新动力，核心目标打造HR文化内驱化，人才管理执行和谐化，人才培养赋能化，选育用留工具化。

课程收益：
1.拿来即用：【拿来即用的工具与模型 提升效能】100个培训师拓展小游戏N套带教、人才培养体系、制度、模板等，拿来即用，提高培训管理员技能
2.知行合一：【打通思维 角色认知与岗位定位】通过对培训管理员的岗位职责进行角色认知和岗位定位；
3.升维思考：【解码战略目标制定人才培养规划】通过解码战略目标，通过企业文化DNA落地和能力词典锚定人才培养规划；
4.降维落地：【构建学习地图 搭建高效人才培养体系】对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”，通过721人才培养模式、带教师徒制和独创学习地图模型进行人才培养体系搭建；
5.专业赋能：【提高造血能力 提升内训师效能】解读内训师特点，植入刚柔双线内训师模式。让员工变被动为主动，变执行为自行，变奖惩为赋能。
课程设计理念：
体验新知、思维破局、参与实战、提升能力、智慧共创
课程时间：1-2天
课程对象：中移在线服务有限公司（洛阳）培训管理员
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练

【课纲】
引导案例：什么是企业的真正护城河？
任正非：华为的核心竞争力不是人才，而是人才的有效培养和管理
引导案例：教残缺的猴爬树与教猪爬树？

第一讲我们是谁？
一．培训管理员的价值
上支撑战略，下与业务体系接轨，左服务好员工，右正确面对客户
1.人的数量与质量；
2.为COE决策提供指出，为业务发展提供建议
3.中移在线培训管理员岗位职责解析
（1）培训规划与制度落地
（2）人才培养梯队建设
（3）经验萃取与沉淀
（4）课程开发与传承
（5）内训师团队打造
（6）培训感知与供应商管理
实战演练：
业务部门：我该培养什么样的人？
COE ：总经理的疑惑？到底增编不增编？
二．培训管理员的人才画像
（一）培训管理员的角色
1.培训管理专家
2.业务伙伴
3.领导者
4.变革推动者
三．培训管理员的素质模型
1.思想意识：客观、公平、公正、公开
2.知识素养：培训与开发、心理学、企业管理、业务知识
3.技能水平：丁字型人才
实战演练：本岗位的胜任素质画像
四．人力资源与业务的三个层次的关系
1.基础层：跟着业务跑（伙计）
2.应用层：陪着业务跑（伙伴）
3.战略层：引导业务跑（合伙人）
五．CEO期望的培训管理员画像
CEO最期望的：PARTNER
P是Passion，A是Action，R是Recommendation，T是Technology，
N是Network，E是Ethics，R是Result
实战演练：我们通过哪些途径能实现PARTNER？
第二讲我们要培养的人什么样？
引导案例：00后在整顿职场
一．新生代员工的特点
1.不缺学历缺阅历
2.不缺思想缺感情
3.不缺干劲缺韧劲
4.不缺知识缺文化
5.不缺活力缺定力
案例：对新生代员工的培养--一张白纸画梦想
案例：求人与求学选择求佛，上进和上班选择上香的原因分析
二．适合员工培养的方式
1.重塑员工培养新认知
2.植入刚柔双线新模式
3.激发上下同欲新动力
4.构建双赢培训新文化
5.培养出优秀内训师
第三讲我们该如何培养人？
一．人才培养“四大痛”
（一）人效低
1.从经营角度看人力资源将本增效
（1）人力资源投资回报率
团队共创：九宫格绘画投射技术
（二）人岗不匹配
（三）人才断层
（四）培养体系不好用
二．人才培养阵痛的原因：三个不匹配
（一）人与岗位的匹配
（二）人与组织的匹配
（三）人与文化的匹配
案例分析：阿里巴巴的干掉野狗计划
共创互动：文化DNA的提取与人才选拔的劣汰
三．战略解码到人才培养
（一）培养员工要对齐两个基本目标
1.能力合规：员工能力符合任职资格
2.加速成长：员工快速成长，损益平衡点降低
案例分析：华为的黄金不等式
四． 721模式与学习地图1+1培养模式，提高人才培养ROI
导入：培养员工的意义
案例：80分位的薪酬招聘到60分位的员工培养后跳槽的成本核算分析
分析：不同类型员工的培养方向
一、人才发展：70/20/10原则
案例：华为“721法则”推动新员工融入团队
1. 70%：工作实践
方法：5维工作历练
2. 20%：师徒带教
方法：经验萃取
案例：如何在移动在线做好师徒带教
工具：师徒带教工具套表
3. 10%：培训学习
（1）内训师团队建设
（2）学习地图与培训体系搭建
工具：
培训九宫格
二、人才梯队建设与差异化人才发展
1. 人才评估：高绩效与高潜力的不同
分析：高潜力人才的特点（从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析）
2. 潜力评估：学习敏锐度五要素
工具：人才评估问卷、人才九宫格
思考：关键岗位继任者人选及其准备度
案例：人才九宫格决策和个性化发展计划
演练：学习地图与带教任务分解表的演练，提高培养周期，提高效能  

反思与总结