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钱林泽：《让客户满意的交付项目管理 + 工作坊解决问题》

钱林泽老师钱林泽 注册讲师 88查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 22834

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适用对象

全体员工

课程介绍

【课程设计概述】：

  1. 课程需求信息整理：
  • 客户是一家科技公司，对客户交付软硬件产品，有产研团队，规模较大；
  • 针对客户培训调查问卷分析可得知
    • 受众培训对象项目管理经验未满1年占55%， 超72%的成员少于3年的项目管理经验，PMP认证率_%, 对项目管理知识体系有基本基础知识和操作，但经验较少，需要针对性补足项目管理底层原理及实操技巧。
    • 对项目管理知识体系中，“项目计划的制定与实施中变更控制” 及“项目中沟通与协同及干系人管理”调研结果反馈对这些模块的认知管理及技巧是大家又疑问及待提升在首次培训的优化的重点优先项。
  • 课程整体设计分为三个阶段：
    • 一阶段 通过对客户需求及调查问卷进行，确认项目管理体系知识及具体实操的理解意识提升的重点项， 有必要对项目管理整体知识的底层原理逻辑做全面的加深认识， 同时结合问卷针对薄弱环节进行知识/工具/案例做重点课程阐述，问卷提到反馈到的：项目计划的制定与实施中变更控制， 项目中沟通与协同及干系人管理 这两块。
    • 二阶段 以项目案例沙盘贯穿，整个项目启动~收尾全过程域，以案例深入探讨刨析， 贯穿整个交付过程（案例按需求也可以到售前），让学员深入理解和交流具体在项目中的典型场景及问题。理论与知识融会贯通同时与企业的业务场景高度匹配，学以致用。
    • 三阶段  以工作坊形式解决项目中的具体问题。
  • 时间计划为1 +2（1+1） +1  天
  1. 课程设计要点提炼（问题提验需要与客户培训需求相关设计）：
  • 交付类项目实施的常见问题是交付团队焦点在完成交付，忽略了交付成果与产品迭代成长之间的关联。 导致的结果是各交付团队都站在自身项目立场争抢有限的产品研发资源，产研团队很忙，积极应对各业务线交付需求，但成效不尽人意；
  • ToB类产品或项目另一个常见问题是产品团队站在产品规划的视角规划产品迭代，定期设定目标和规划， 但交付团队与KA客户沟通及时，随时会收到客户的需求， 需求进优先级对齐，需求插入或是产品排期变更，非常耗时及耗费沟通工作量， 如何优先引入产研针对各业务线的owner机制，尽早获取客户诉求与产品规划相结合成为企业的挑战。
  • 企业在发展到一定规模后，项目实施过程跨部门协作不畅是比较突出的问题，大家都在自己的职责范围内做事，因而对市场需要的跨部门协同响应偏弱，如何在跨组织成立需求响应，产研资源配套，也是需要面对的挑战。

基于上述思考，故本课程的着眼点是:

1.通过课前调研，筛选企业反馈的问题进行重点知识/工具/案例的针对性输出

2.通过案例沙盘模拟项目全流程（业界500强 or 企业本身内部收集），体系化加强PM的执行力， 让企业各角色（销售SA/ 产研/ 交付等） 各团队能相互理解不同团队的痛点及难处， 调整PM工作方式和心态，提升PM工作意识。同时案例更有代入感且贴近企业场景，加强学员理解知识/观念意识/工具到实际项目的执行；

3. 再采用工作坊的方式，梳理流程及机制， 聚焦客户/组织/项目/项目集合中培训学员的重点问题，并经过讨论到落地知识与工具，切实帮助学员应对项目并解决问题；

一阶段 教学方案

课题：《项目管理核心能力提升》

  1. 培训课程设定为1天6.5H 个在课程中选取选取3重点结合项目五大过程组贯穿突出知识就经验 ：
  1. 重点一： 项目管理体系知识意识提升的及底层思考 owner意识
  • 项目存在的原理 及 项目/项目集目标对企业的价值
  • 进一步理解项目经理职责、项目团队模型及项目目标共识
  • 精细化管理的三⼤要求
  • 项⽬经理的能⼒模型与Owner意识
  1. 重点二：项目计划的制定与实施中变更控制
  • 项目计划的制定：项⽬计划的真正⽬的是什么？谁来制定项⽬计划？
  • 确定项目边界：第一时间思考如判断成功还是失败 ？
  • 理解项目变更： 变更后面的底层原因，处理方式，及便能流程；通过视频案例，旁边讲解，小组讨论让大家更好理解观念及应用
  1. 重点三：项目中沟通与协同及干系人管理
  • 建立有效的项目沟通机制，模板/优秀案例的介绍及讨论；
  • 项目会议分类，项目各种会议召开要点，
  • 相关方沟通场景设计：目的→方法→场所
  • 沟通原理与项目管理沟通模型  沟通漏斗与乔哈里窗/ PREP 沟通法则/非暴力沟通4步法 
  • 干系人沟通管理的视频及旁边讲解，小组讨论让大家更好理解观念及应用
  1. 课程收益：

问题聚焦 与 实践工具 （针对客户需求调整聚焦及工具）

  1. 课程大纲

第⼀讲：组织依靠项目的精细化管理而成功   

⼀、项⽬/项目集，是为组织的业务目标服务

1. 项⽬管理基本组织结构类型 

2. 案例：“矩阵组织是企业的最终选择” 

小组研讨：市场和销售售前 ⼈员在我们的交付项⽬中承担什么⻆⾊ 目前的优劣 ？

⼯具：平衡矩阵型组织结构图模板  纳入售前/产品团队

 ⼆、项⽬管理是精细化管理  

1. 精细化管理的三⼤要求

2. 五⼤过程组及管理要点

小组研讨反思：结合公司组织/自己项目项目Well/ 

LessWell 

三、项⽬经理的⻆⾊认知加深

1. 项⽬经理的能⼒模型

2. 四项基本⾏为准则培养项目领导力

第⼆讲：启动项⽬ 

一、探究项⽬的⽬标

1. 愿景⽬标——为什么做 

2. 成果⽬标——做成什么

3. ⾏为⽬标——如何去做

案例分享：企业软件开发的立项流程2B/2C （腾讯/阿里云/华为）

二、制约因素—— 管理边界，以终为始

第一时间思考如判断成功还是失败 ？     

三、识别和分析项目利益相关⽅ 

1. 识别利益相关⽅ 

2. 分析利益相关⽅

⼯具：权⼒-利益矩阵

案例：xxx项目⽬利益相关⽅登记册实例
小组研讨反思：结合公司/自己项目项目情况案例研讨

第三讲：规划项⽬

讨论：项⽬计划的真正⽬的是什么？谁来制定项⽬计划？ 

⼀、项⽬规划的成果导向思维（10分钟）

  项目是强目标导向的变更管理

⼆、项⽬范围规划

 1. 收集与分析需求

⼯具：  Y模型， $APPEALS模型，KANO模型

讨论：需求访谈攀梯术  （案例讨论 需求）

.WBS——⼯作分解结构

案例：XXX系统开发项⽬WBS （可依据企业模型替换物联网）

演练可选：小组讨论自己认为做的最好的一次项目WBS分解过程   

三、项⽬进度规划

1. 定义活动 

2. 活动排序 

3. ⼯时与⼯期估算

⼯具：类⽐估算、参数估算、PERT三点估算

讨论：我们在⼯期估算⽅⾯存在什么困难，有哪些良好实践？

4. 关键路径分析

5. 关键路径优化

游戏：路易⼗四的地牢 （可选 一天课程需裁剪）

案例：XXX系统开发项⽬详细进度计划 (可替换)

小组讨论：营销最深刻的一次项目进度变更及经验

第四讲：项⽬执⾏与监控

⼀、情境领导促进团队协作（40分钟）

 1. 项⽬团队发展阶段

 2. 形成期——促进团队成员相互了解

3. 震荡期——RASCI矩阵整合资源

⼯具： RASCI矩阵

4. 规范期——建⽴团队责任机制

5. 成熟期——授权

⼯具及课程视频案例 ：授权模型  及 视频 团队管理 视频

⼆、建设项目中的沟通渠道，让信息透明 获取相关⽅持续⽀持

1 沟通管理计划，建立有效的项目沟通机制

1）沟通原理与项目管理沟通模型

2）项目会议分类，项目各种会议召开要点

3）相关方沟通场景设计：目的→方法→场所

2. 沟通模型与沟通的技巧

1）沟通漏斗与乔哈里窗

2）PREP 沟通法则

3）非暴力沟通4步法

视频：专业领域知识是沟通的基石

⼯具：沟通矩阵 

三、管理利益相关⽅参与及 项目变更 

 1. 棘⼿利益相关⽅管理

⼯具：“九宫格”分析

小组讨论：针对⼩组项⽬棘⼿利益相关⽅进⾏“九宫格”分析

  1. 项⽬变更管理的认知：必然性及变更流程
  2. 项⽬变更管理的案例及实例视频

视频及案例  ：研讨相关方管理及对变更管的

第五讲： 项⽬收尾 

⼀、项⽬复盘

 1. 项⽬复盘时机

2. GRAI复盘法

⼯具：GRAI复盘标准⽂档

⼆、项⽬验收与移交

 三、项⽬审计与归档

课程总结 

⼀、项⽬画布 

⼆、项⽬依靠团队成功

三、项⽬热点问题交流

二阶段教学方案

课题：《交付类项目管理全流程 实战沙盘》

  1. 要点提炼：
  • 本阶段以小组项目为载体，通过模拟沙盘全流程案例，应用一阶段的学习成果及 收集，解决项目中的问题。
  • 课纲及部分案例 ：《项目管理沙盘 -- 交付类项目 全流程 实战沙盘》  。
  1. 企业适配定制案例调研及收集
    在培训前，收集调研项目中的反馈问题，汇编进入 沙盘案例进行讨论学习；

三阶段教学方案

课题：《项目管理全流程问题分析与解决工作坊》

  1. 要点提炼：
  • 本阶段以小组项目为载体，通过工作坊方式，应用一、二阶段的学习成果，解决项目中的问题。
  1. 课程结构

课程中的设计分为3个部分

  1. 问题的分析与定位：

本环节通过课前沟通和课上头脑风暴，盘点出学员在项目工作中遇到的问题，寻找规律，学习问题分析与解决的方法，解决一些容易的问题。

  1. 从项目的各阶段落实解决方案

本章节通过学习项目各阶段管理要点，结合第一节的一些典型问题，制定解决方案。步骤为：

  • 目标设定阶段的问题解决：盘点管理要点，归类相应问题，制定解决方案；
  • 项目规划阶段的问题解决：盘点管理要点，归类相应问题，制定解决方案；
  • 项目实施过程的问题解决：盘点管理要点，归类相应问题，制定解决方案；
  • 项目收尾阶段的问题解决：盘点管理要点，归类相应问题，制定解决方案；
  1. 总结与输出：整理前两个阶段的输出，形成常见问题列表和项目行动地图
  1. 绩效目标
  • 将项目工作中的问题归类，输出《常见问题列表》；
  • 通过各阶段管理要点的研讨，输出《项目管理行动地图》；
  • 通过问题的研讨，学习问题分析与解决的P-P-T工作法；
  • 整理出企业项目各阶段管理要点的可复制工具/方法/文件；
  • 解决学员在项目工作中的痛点问题，建立项目的目标导向思维；

【学习过程】：

  1. 课前调研与沟通阶段
实施步骤内容安排输出成果
  1. 课前调研与访谈
  • 用一份3个问题的调研文件引发学员的思考，为课程的问题梳理做准备
  • 与典型学员的电话访谈了解企业项目的实施现状/管理模式/企业文化等；
《课前调研表》
  1. 问题的分析与定位阶段（1.5hr）
  1. 梳理常见问题
  • 说明课程规划，建立学习规则
  • 小组头脑风暴项目常见问题归类排序
  • 各组分享分享典型问题并找到规律
    1. 学习问题解决方法

各组的问题列表

企业最典型问题top5

 
  • 学习问题分析与解决的P-P-T法
  • 带领学员解决一个典型问题
  • 小组对问题重新定位
修订的问题列表
  1. 在项目各阶段解决问题
  1. 设定阶段的管理要点和问题解决（2.5hr）
  • 理解项目的交付价值
  • 发展项目生命周期模型
  • 项目经理在企业与项目中的角色担当
  • 归类可以在项目启动阶段解决的问题
  • 老师带领研讨解决方案
  • 小组应用解决方案解决问题
  • 各小组的方案交流与要点提炼
在项目各阶段就能规避或解决的问题目录及解决方案，工具及文件
  1. 课程的总结与输出（1.5hr）
4.1整理问题列表
  • 小组集思广益，重新定位问题
  • 班级归类，形成问题列表和权重
《项目常见问题列表》及
4.2输出行动地图
  • 输出各阶段可复制的方案列表
  • 统一方案步骤，支持文件，输出成果
《项目管理行动地图》
4.3课后辅导与答疑
  • 课后作业：可根据企业需求制定试题作业或任务作业
  • 课后答疑：可赠送一次线上答疑，解决课堂工具的应用疑惑或解析课后任务
  • 资料包分享：工具模板，推荐书籍，常用网站等
     
 


附件、课堂演练用项目案例收集整理表

同学们好：

感谢您的宝贵时间，我们将在一起度过x天项目管理之旅。

为了能带给大家更多的实践体会，本次课程拟采用案例演练方式。即小组对真实案例做角色扮演，场景演练，以学习项目管理的一些思维方法。

因此，需要您支持的就是，以小组为单位，组长组织大家成员选定一个企业中真实的项目案例，在下面的表格中填写关键信息，提前1天反馈给老师，用于做必要的准备。

项目案例选择填写要求：

  1. 应该是真实项目（做过的，正在做的，将要做的均可），因为要场景演练，所以避免虚构。敏感信息请规避。
  2. 项目应有一个实现过程（如启动-计划-实施-收尾），避免因过程简单（如开几个会就可以解决的事件）而失去演练展开空间。
  3. 表格内容为提要，为减轻工作量，说清楚就好，不必表达过多细节。
项目名称：

项目立项背景：（项目拟解决的问题或对未来的预期）

 

项目目标：（项目完成标志或期望的结果）

关键指标：（项目立项时即被定义的关键指标，如时间、成本、质量要求等）

 

问题或难点（已完成项目遇到的突出问题或未来项目的实施难点）

注：每个组输出1个案例即可，分组时以案例为中心，组建跨部门小组。

老师的期望能够课前提前一周与2~3个学员做电话访谈

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• 钱林泽：项目领导力沙盘 项目管理六脉神剑
课程背景：       市场变化快速莫测，在5G+AI+移动互联网的新时代，商业机会随时到来，需要组织新团队进行业务攻坚，新团队新部门针对新业务需要快速的看到结果和产出，同时又面临着团队成员年轻及新业务压力大积累少的痛点。  传统项目管理方式面面俱到，多而且复杂，老师依据实际项目经验，总结出项目管理核心6脉神剑，可以直接通过工具应用到实际项目。课程收益：● 以沙盘模拟方式，贯穿项目管理全过程（贯穿项目的启动-计划-执行-监控-收尾），建立项目全局观● 理解组织结构和项目的关系，选择构建适合自己项目的组织架构● 掌握项目启动会召开、需求范围划定、需求变更处理的方法● ● 通过项目管理6大核心要点，掌握 立项 WBS计划、甘特图、干系人管理，沟通管理，团队管理，提升整体中/基层人员的 项目领导力课程时间：1~2天，6.5小时/天课程对象：建议企业里有3年以上工作经验，有一定的项目经历人员参加，包括项目经理、中基层管理者，项目骨干成员，职能组长【课程大纲】：前言：小组认识及破冰1．小组成员介绍及讨论课前项目实施中的共性问题2. 老师自我介绍3. 培训项目案例导入目标及学习介绍第一讲：  认识项目管理知识框架要点和不同组织结构中项目经理的权责 一、以项目“目标结果”为导向的项目管理● 理解项目是在有限资源下强目标导向的变更管理1) 项目的五个特征：目标性、临时性、时间性、独特性、约束性2）项目成功三要素的权衡：时间、范围、成本（案例）提问及讨论： 大家做计划的目的是什么？3）做计划是更好的因对变化4）黑猫白猫抓到老鼠就是好猫，以终为始求结果二、以组织职能模块“产出效率”最大化的项目管理●理解组织资源是有限的，提升效率也是实际需求1）项目生命周期模型 资源投入的不均衡性的原因2) 项目“分包”的本质案例及讨论：前台开发资源池排期背后的原理3）以模块效率产出最大化的项目管理4）优化流程善用工具，是提升组织效率的不二法门5）流程管理三要素：输入、过程（角色、技能、工具、活动）、输出6）流程优化 四步法三、项目管理与组织结构的关系●理解项目经理的权责与组织资源紧密相关，调整心态1)组织结构类型介绍1）项目型、职能型、矩阵型2）强矩阵、平衡矩阵、弱矩阵2）多头：项目经理与职能领导的冲突3）不同组织结构下，项目经理的工作方式介绍1）项目型：领导者2）职能型：协调者3）矩阵型：集两者于一身，挑战或是成长？案例及讨论：小组讨论及分享现在的项目与组织结构的关系，项目经理的挑战   4）打破部门墙，组建专注项目目标的项目团队4）项目经理的定位及权责1）与干系人建立紧密联系并明确组织对项目经理的预期2）项目全过程进行组织和管理，按预期交付项目的成果 3）项目经理核心能力：创造共赢---寻找有限信息与资源下为达到目标的最优解四、项目生命周期全流程各阶段的执行要点●理解项目生命周期各阶段管理要点1)经典“项目管理知识体系”PMBOK框架回顾1）项目管理5大过程组2）项目管理十大知识领域2）项目启动：搞清项目的背景，明确项目的愿景3）项目计划：收集并争取资源，分析拆解行动路径4）项目执行：关注关键路径，计划是为了应变，拥抱变化5）项目监控：建立机制让信息透明，建立规则对上沟通6）项目收尾：紧盯项目交付及思考展现项目成果第二讲： 项目实施六脉神剑--- 功夫唯快不破，万变不离其宗一、少商剑：探明项目来源及诉求 知己知彼，百战不殆●探明项目需求，搞清项目的背景案例及解析：小王新接到一个项目，应该如何选择1) 项目可行性分析 PEST /SOWT分析法2) 项目来源分析： 至上而下或是自下而上的项目3）明确问题及需求，树立项目愿景进阶思考：如何自下而上发起项目● 项目都是人做的，理解项目干系人管理是项目成败关键案件及讨论：不同干系人诉求矛盾导致的项目失败的项目案例1) 识别项目关系人有哪些？ 戴明 SIPOC方法2）干系人权利/利益矩阵3）干系人态度影响力矩阵4）工具演练：干系人管理五步法5）对上干系人沟通 30秒电梯汇报原则金字塔原理和MECE分析法（可选）二、商阳剑：树立项目目标并仪式化  以终为始，不忘初心●梳理项目需求范围，明确项目目标 ,建立团队共识  1) 项目范围定义的三个层次2）范围说明书的主体内容：交付物、工作、服务3）（可裁剪）投标的项目范围确认与甲方签字4）范围蔓延，挤压项目成本、时间和资源导致项目走向失败边缘。5）一句话说清目标：5w1H法实际操作案例： 项目目标案例分享，项目目标的量化数据哪里来？  5）工具模板： 项目立项书与项目启动会  6）项目启动会的三个意义：信息周知、收集资源、安排工作  案件及讨论：领导很忙，项目启动是否主动要领导参与？三、中冲剑 工作分解并制定项目计划、并让项目进度可视化●拆解项目任务，明确关键路径， 并使用工具让项目进展可视第一步：工作分解的核心工具——WBS1）案例：WBS的分解层次2) 体系化思维： MECE与思维导图2）工作分解结构编制方法：Top-Down Bottom-Up、实操及案例：项目进入详细计划阶段，要项目计划的如何开始编制项目计划 ？第二步：计划编制1）工具：甘特图——可视化的项目计划2）流程：活动→排序→估算→设里程碑3）关键路径 及 关键链方法实操及案例：小组项目的进度甘特图的场景练习游戏第三步：计划的透明和周知1）在线协同工具介绍：project/ teambition/execl2）流程：每日晨会/每周例会定期Review及周知四、关冲剑 组建团队重在执行 团队管理有迹可循   ●按计划执行中，项目经理的处理方式是团队管理领导力和执行形成的关键   案例及解析：有成员前一天晚上对接客户需求，因此第二天一早没过来，也没告知你，导致你之前预定的项目会议延误，答应给老板的项目进展汇报也没法按时输出。你如何处理1. 团队的组建1）领导的“有一套”，规则背后的逻辑2）规则的制定及推行全局观所有规则和流程规则推出的时机3）规则的维护，破窗效应2. 塔克曼团队发展模型1）组建期、激荡期、规范期、执行期、休整期2）情景领导与塔克曼模型的结合3. 非全职项目组成员的团队成员管理1）任务驱动，非项目团队沟通以事项驱动2）信息沟通，需要有机制透明约束实操及案例：塔克曼团队模型的视频五、少冲剑 ：项目跟进透明重在沟通●项目执行中，项目经理的需要时刻注意信息透明，沟通机制是解决问题根本1. 建设项目中的沟通渠道，让信息透明1）沟通管理计划，建立有效的项目沟通机制2）项目会议分类，项目各种会议召开要点3）干系人沟通场景设计：目的→方法→场所视频：头脑风暴法解决项目困难问题2. 沟通模型与沟通的技巧1）沟通漏斗与乔哈里窗2）PREP 沟通法则3）非暴力沟通4步法视频：专业领域知识是沟通的基石六：少泽剑 项目风险管理：防患于未然，预处理项目中的意外项●防范于未然，项目一帆风顺背后其实有很多事情需要努力1. 管理项目风险——为不确定性所做的确定努力1）辩证看待风险，有危有机2）不确定性的维度、来源、不确定性结果3）可能性与期望值结果息息相关4）风险矩阵图：概率与影响矩阵2. 风险清单，风险识别的2种方法1）头脑风暴2）鱼骨图3）回顾体系化思维： MECE与思维导图实操及案例:用风险矩阵管理小组项目风险第三讲： 项目总结及收尾讨论分享：根据学习小组讨论第一天收集的问题
• 钱林泽：项目管理通用技能——非职业项目经理的项目管理
课程背景：在生活和工作中，“项目”无处不在。 人人都是项目经理，每个项目都需要项目管理技能。在5G/AI工业化的移动互联网时代，企业需要更高效的执行力，项目管理过程应高效的“因地制宜”地应对复杂多变的环境和挑战，许多企业中并没有专职的项目经理，但各部门又会成立一个又一个的“项目”， 项目负责人很多时候对项目成员并不是直接领导没有考核权，项目团队很多成员也不是全职，这时候对项目负责人推动项目的挑战极强，如何通过学习项目管理知识，提供工具和方法帮助项目负责人实现项目目标，就是本课程的核心宗旨。本课程融合项目实践和整体项目管理知识体系，精炼简单实用的流程和工具，让工作变得更简单、出色、可控！如何更好的对项目目标，进度，风险，范围，预算进行管理，如何更好的驱动和跨部门进行合作，将在本课程中提供丰富的案例和实践经验 工具方法。课程收益：● 建立对项目管理全流程工作的整体认知，理解项目启动计划监控执行收尾整个项目周期的关键知识点和项目流程；● 细致规划清晰的项目路线图及里程碑，对上更好的汇报项目进展问题及风险；● 掌握跨组织、跨部门的横向沟通方法，寻求共赢，打破部门之间的壁垒，完成项目目标；● 理解组织结构和项目的关系，选择适合自己项目的工作方式，并应用合适的项目启动方式、管理方式、周知方式，更好的实现项目进展和达到项目结果。● 应用项目内外的干系人管理办法，识别项目风险，有效合力推动项目结果；● 应用项目分解的WBS及进度汇报方法，更好把握项目阶段节点，更好的汇报项目的进度；● 掌握推进项目和监控项目进展的方法，并能够在实际工作中对问题和变更的因对处理；课程时间： 2天，6小时/天课程对象：项目管理为通用能力，适合公司需要具备项目经验的项目人员；课程方式：互动式讲解+案例分析/研讨+实战演练+练习+答疑课程特色：● 实战性强，讲师具有多年一线项目实战和团队辅导经验，提供理论和实践案例● 实用落地，提供切实有效的各种项目管理工具，能帮助员工快速应用课程大纲前言：认识项目项管理1. 项目的5个特征：目标性、临时性、时间性、独特性、约束性2. 项目和日常工作的区别案例讨论： 区分哪些是项目，哪些是日常工作3. 项目管理是通用技能1）项目管理的核心铁三角：质量、进度、范围2）项目团队的建设：沟通、执行力、领导力3）项目管理的核心：创造共赢----- 寻找有限信息与资源下为达到目标的最优解4. 项目管理的产生和发展历史5. 项目组织结构与项目经理：1）组织结构类型介绍 项目型、职能型、矩阵型2）组织结构与项目经理的权责的理解案例讨论：非职业项目经理在项目推动中遇到的困难第一讲：了解全局：项目管理知识体系全流程认知及裁剪一、项目管理五大过程组及关键事项1. 项目启动：项目铁三角 项目章程 项目可行性分析2. 项目规划：项目目标及WBS分解，里程碑，项目干系人、风险、会议沟通3. 项目执行：问题分析应对及解决，里程碑进展、对上汇报沟通4. 项目监控：会议及监控，进度、范围、质量、成本的量化数据及可视化报告5. 项目收尾：项目交付、经验总结、项目复盘、奖金分配二、项目管理知识涉及十大领域知识1. 整体管理     2. 范围管理      3. 时间管理     4. 费用管理     5. 质量管理6. 人力资源管理 7. 沟通管理     8. 风险管理    9. 采购管理    10. 关系人管理三、项目管理的12大原则原则1：成为勤勉、尊重和关心他人的管家原则2：营造协作的项目团队环境原则3：有效地干系人参与原则4：聚焦于价值原则5：识别、评估和响应系统交互原则6：展现领导力行为原则7：根据环境进行裁剪原则8：将质量融入到过程和可交付物中原则9：驾驭复杂性原则10：优化风险应对原则11：拥抱适应性和韧性原则12：为实现预期的工作状态而驱动变革四、项目管理的8大项目绩效域领域1：干系人绩效域领域2：团队绩效域领域3：开发方法和生命周期绩效域领域4：规划绩效域领域5：项目工作绩效域领域6：交付绩效域领域7：测量绩效域领域8：不确定性绩效域五、裁剪，让过程和工具刚好适用1. 项目过程的裁剪：删减或是弱化2. 项目知识领域的裁剪：依赖组织结构或是产品项目特征3. 原则和绩效领域的裁剪：有限的资源投入到最重要的事项，有舍才有得4. 在项目过程的框架下，选取合适的模型及技能工具案例讨论：选择适合小组项目的流程和知识/绩效领域第二讲：项目启动一、确定项目目标的——知彼知己，百战不殆1）一句话说清目标：5w1H法案例及讨论：怎样确认项目的目标？为何现在确认不了？2）确定项目的愿景二、需要解决的问题——需求获取1. 需求的表达模型2. 定义问题及明确需求案例及讨论：老太太买李子案例及练习：需求分析——公司周年庆新年晚会活动3. 项目的SWOT分析案例及讨论：找女友/男友–SWOT分析4. 干系人识别及管理1）干系人权利/利益矩阵2）干系人态度影响力矩阵3）干系人管理五步法案例及练习：公司周年庆新年晚会活动视频及讨论：干系人管理管理得与失5. 项目3要素分析案例及讨论：公司周年庆晚会活动的三要素分析第三讲：项目计划案例及讨论：项目计划由谁来制订？一、项目目标制定标准：SMART案例：项目目标的示范讨论：明确公司周年庆新年晚会的项目目标二、工作计划制定1. 计划工作WBS1）WBS（Work B·reakdown Structure）——原理：大事拆小2）WBS分解结构图3）面对阶段或面对模块的WBS拆解通用方法4）WBS任务分解的MECE原则5）WBS分解时层级与力度6）任务分解工具：告示贴，excel，projcet讨论及案例：公司周年庆新年晚会的WBS制作、按这样的WBS与目标结果能打几分？2. 关键路径1）确定任务的逻辑关系2）关键路径的设置目标案例及讨论：做饭的关键路径练习：明确公司周年庆新年晚会的计划及关键路径3. WBS词典工作包示例：同学聚会“酒水”工作分解结构工作包练习：分发公司周年庆活动WBS字典模板练习，小组成员完成公司周晚会活动工作4. 甘特图甘特图：可视化的项目计划工具：用excel 制作甘特图三、成本估算1. WBS字典上的成本2. 项目的预算的争取与权衡- 与目标紧密关联四、项目风险管理1. 项目管理四象限法2. 风险的应对3. 风险的行动计划练习：公司周年庆新年晚会风险分析及应对？是否需要调整计划？第四讲：执行与监控一、项目中的执行力1. 两个维度理解执行力：项目、项目成员2. 项目执行力差的五大原因1）没有形成强有力的执行文化2）领导/项目经理缺乏表率3）制度流程缺失不够完善4）项目成员不合适5）没有奖惩机制3. 非职业项目经理加强项目执行力3把斧1）表率及识别2）尊重及共赢3）透明及约束练习：讨论设置机制及计划，加强公司晚会项目的执行力方案二、项目中的变更管理提问：做计划的目的什么？1. 理想的计划与实际的项目计划2. 应对变化的心态3. 变更记录表三、项目执行过程中的沟通1. 会议在项目沟通的作用2. 开会是一门艺术3. 项目管理中的会议工具4. 项目管理中的高效沟通1）高效三个关键点：摆脱傻瓜式选择、营造共享观点、坦率说出内心想法——围绕项目最终目标2）对上沟通五种方法：快、构、简、礼、专3）项目中的沟通策略 控制/支持矩阵4）与项目团队沟通5原则a伟大来源于小人物b多激励少训斥c非正式d鼓励e培养5）非专职项目经理对成员任务沟通技巧视频案例：干系人及团队沟通第五讲：项目收尾案例：王小姐的痛苦1. 项目收尾，项目的交付工作1）项目交付清单2）项目过程验收3）关注客户满意度2. 项目总结，经验的沉淀1）项目总结报告：邮件 vs. 会议2）总结中会：事情都是人做的，如何对事不对人？3）团队建设“KTV”
• 钱林泽：让客户满意的交付项目管理
课程背景：客户需求变来变去，内部进度无法协调，范围不清、进度失控、质量管理不足、这些都是项目工作中的常见问题.通用项目管理知识是在《PMBOK指南》为框架的知识体系下指导形成的框架，对接客户的小伙伴并不一定都进行过整体的项目管理培训培训，但同样考证的项目管理知识体系不一定适用与自己的企业，导致和一线实践脱节，培训侧重于理论。本课程面对的是有需要面对客户的非专职项目经理，通过讨论收集小伙伴在实际工作中遇到的共性问题，能够给到小伙伴相互的经验总结，并在培训中介绍项目管理的体系知识，如何更好的协调驱动内部资源，满足客户需求。 另外课程讨论识的共性问题，帮助组织能否给到一线人员支持。课程收益：● 学习并理解组织结构和项目的关系，理解项目经理的责任● 建立需求导向思维，掌握如何在快速变化的环境里锁定客户需求，并迭代生成需求列表● 应用需求列表对内进行驱动，进行客户需求的排期时间给到客户答复● 掌握通过信息透明，WBS任务分解、定期例会的方法，透明化项目进展并识别项目风险及问题● 应用有效回顾会议的方法，快速识别问题优化问题，定期驱动组织改进。课程时间：1天，6小时/天课程对象：本课程适用于需要面对客户的非专职项目经理课程方式：知识讲解+案例分析+小组讨论课程大纲导入：项目管理是通用技能破冰：小组成员相互认识，并讨论在工作中的项目推动最想解决三点问题并分享一、理解项目1. 项目vs.运营2. 项目的重要性3. 项目成功要素4. 衡量项目成功二、项目管理与组织结构1. 组织结构类型介绍 项目型、职能型、矩阵型2. 组织结构与项目经理的权责的理解第一讲：客户经理的项目进度管理——有条不紊的推进项目一、需求列表与内部责任人确定1. 需求池与需求优先级——开发不只面一个人的需求1）需求池与需求池排期逻辑2）需求的优先级设定机制2. 三问确定需求进度责任人1）客户运营对接是对产品还是研发？2）是否有内部排期项目经理？3）谁对进度承诺负责？二、项目计划安排1. 让团队参与的WBS分解1）没有正式立项如何让别人给出计划？——设立完成需求的虚拟团队2）如何给出正确的计划？——团队一起参与，承诺并透明2. 三种工作分解结构的方法1）思维导图法2）自上而下的大纲法3）自下而上的聚合法3. 可视化的项目计划——甘特图甘特图图示工具：用excel 制作甘特图三、风险管理1. 项目管理四象限法2. 风险的应对：规避、减轻、转移、接受3. 风险的行动计划4. 应对组织内的承诺延期1）预先沟通，邮件纪要透明2）先礼后兵，量化数据5. 通过会议/邮件进行项目的进度管理1）重要的进展沟通需要邮件/会议纪要正式方式，透明出来，便于跟进2）“丑话在前”第二讲：项目干系人管理——做好内部的干系人推动并出结果，才能让客户满意1. 干系人识别及管理2. 干系人权利/利益矩阵3. 干系人态度影响力矩阵3. 干系人管理五步法演练：内部干系人管理——虚拟团队的成立，打通部门墙，让客户满意练习：客户项目干系人识别视频：干系人管理第三讲：项目收尾——不断完善，优化提升1. 满足客户需求后持续总结的作用：定期收集量化的数据及经典个案推动内部流程2. 组织流程及会前准备1）收集资料及问题2）量化数据3）预列改进项3. 项目总结会：批评？还是自我批评？

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