钱林泽：面对用户的产品过程及项目管理——对外用户导向，对内项目管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 22829

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适用对象

面对大量用户的公司产品不同角色的项目成员、对内驱动项目产品经理

课程介绍

课程背景：

在5G/AI工业化的移动互联网时代，企业需要更高效的执行力，组织需要更高效的生产效率。在工业互联网时代，企业为应对业务需求，同时要兼顾组织效率和人员成长，往往会以职能进行组织结构的划分（销售、运营、产品、研发、测试、运维）。

不是每个“项目”都有专职的项目经理，这时产品经理就需要承担产品或产品中某个模块/需求的跟进交付，这时候产品经理不仅要负责产品的设计功能实现，也需要负责推动产品功能的落地。

在完成产品需求设计跟进需求实现交付的时候，产品经理也是项目经理，因为很多研发、测试资源并非项目独独享，对产品经理推动项目落地的能力有极强挑战，如何通过学习项目管理知识，提供工具和方法帮助产品经理实现项目目标，就是本课程的核心宗旨。

本课程融合面对用户的产品设计研发全过程，同时注重项目管理知识体系介绍，结合15年产品/研发项目过程中的实践案例，提炼精炼简单实用的流程和工具，让成员工作变得更简单、出色、可控！

如何更好的对项目目标，进度，风险，范围，预算进行管理，如何更好的驱动和跨部门进行合作，将在本课程中提供丰富的案例和实践经验工具方法。

课程收益：

● 了解面向用户的产品设计过程全过程，理解产品及面向客户的产品的产生过程

● 学习并掌握产品用户研究的两个方法，定性分享与定量分析

● 掌握产品市场研究的行业分析与竞平分析的做法

● 认识产品交互设计的三个要素

● 建立对项目管理全流程工作的整体认知，理解项目启动计划监控执行收尾整个项目周期的关键知识点和项目流程；

● 规划清晰的项目路线图及里程碑，对上更好的汇报项目进展问题及风险

● 掌握跨组织、跨部门的横向沟通方法方法，寻求共赢，打破部门间壁垒，完成项目目标

● 应用目内外的干系人管理办法，识别项目风险，有效合力推动项目结果；

● 应用项目分解的WBS及进度汇报方法，把握项目阶段节点，更好的汇报项目的进度

课程时间： 2天，6小时/天

课程对象：面对大量用户的公司产品不同角色的项目成员、对内驱动项目产品经理

课程方式：互动式讲解 + 案例分析/研讨 + 实战演练 + 练习 + 答疑

课程特色：

● 实战性强，讲师具有多年一线项目实战和团队辅导经验，提供理论和实践案例

● 实用落地，提供切实有效的各种项目管理工具，能帮助员工快速应用

课程大纲

篇章一：认识面对海量用户的产品的生产过程

导入：什么是产品

提问：在公司和谁合作做产品？

1. 产品创意的来源的四个要素

练习：小组讨论实现的产品创意

2. 产品的生产过程

案例：腾讯产品立项到上线流程

3. 产品生产过程中各角色职责

第一讲：产品分析

一、用户研究

案例：找准目标用户的重要性

1. 定性研究

1）定性研究的方法：深度访谈，焦点小组，可用性测试

2）定性研究的输出：用户画像

案例：用户画像案例

2. 定量研究

案例：定量数据的案例

工具：用户需求的KANO模型

练习：围绕小组课题产出用户画像

二、市场研究

1. 行业分析

1）PEST方法研究

2）SWOT方法分析

2. 竞争品分析

案例：产品行业分析案例

1）产品竞品资料来源

练习：竞品分析+用户调研

第二讲：版本规划

提问：为什么要进行产品规划

课堂活动：微信功能迭代版本游戏

案例：XX产品需求优先级规划

1. 产品需求列表与价值成本矩阵

2. 产品版本规划四要素

工具：产品优先级：价值/成本矩阵

课堂练习：应用产品规划工具规划规划小组产品

第三讲：产品生产

一、编写产品需求

1. PRD产品需求文档编写

案例：XX产品需求文档模板

案例：XX产品需求池

二、产品交互及界面设计

课堂活动：系鞋带

1. 产品设计三要素

1）角色 2）场景 3）任务

2. 产品交互设计原型

3. 低保真原型与高保真原型

课堂练习：产品规划与原型的交互设计

三、产品开发测试

1. 腾讯的敏捷迭代开发与TAPD系统

2. 研发团队的组成与分工

3. 产品体验及测试过程

第四讲：产品发布&运营

一、产品发布

1. 灰度发布策略

2. 线上发布策略

3. 上线周知

二、产品运营

1. 用户运营模型

2. 产品运营日常工作

3. 产品运营数据跟进

课堂练习：产品规划完善呈现及分享

篇章二：产品过程中的项目管理

第一讲：认识项目管理

1. 项目的5个特征：目标性、临时性、时间性、独特性、约束性

2. 项目和产品日常需求的区别

3. 项目管理是通用技能

1）项目管理的核心铁三角：质量、进度、范围

2）项目团队的建设：沟通、执行力、领导力

3）项目管理的核心：创造共赢----- 寻找有限信息与资源下为达到目标的最优解

5. 项目管理的产生和发展历史

6. 项目组织结构与项目经理：

1）组织结构类型介绍项目型、职能型、矩阵型

2）组织结构与项目经理的权责的理解

案例讨论：产品经理在项目推动中遇到的困难

第二讲：项目周期中的关注重点

阶段一：项目启动

1. 项目三要素分析

案例及讨论：公司周年庆晚会活动的三要素分析

案例及讨论：项目计划由谁来制订？

2. 一句话说清目标：5w1H法

3. 项目目标的标准：SMART

案例：项目目标的示范

阶段二：项目规划

1. 计划工作WBS

1）WBS（Work Breakdown Structure）原理——大事拆小

2）WBS分解结构图

3）面对阶段或面对模块的WBS拆解通用方法

4）WBS任务分解的MECE原则

讨论及案例：1.产品经理不会技术，开发任务的WBS谁来分解怎么分解

2. 关键路径

1）确定任务的逻辑关系

2）设置关键路径的目标

案例及讨论：做饭的关键路径

3. 甘特图

1）可视化的项目计划甘特图

2）甘特图示意图

工具：用excel 制作甘特图

阶段三：项目执行

1. 干系人识别及管理

1）干系人权利/利益矩阵

2）干系人态度影响力矩阵

2. 干系人管理五步法

3. 团队建设KTV

案例及练习：干系人分析

视频及讨论：干系人管理管理得与失（伏笔与后续知识点定位回应）

阶段四：项目监控

1. 项目风险管理

1）项目管理四象限法

2）风险的应对

3）风险的行动计划

2. 项目中的变更管理

提问：做计划的目的什么？

2）理想的计划与实际的项目计划

3）应对变化的心态

4）变更记录表

阶段五：项目收尾

1. 项目总结报告：邮件vs.会议

2. 总结中会：事情都是人做的，如何对事不对人？

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• 钱林泽：PMO管理体系: 提升项目管理与企业运营效率的关键: 课程背景：在当今快速变化的市场环境中，项目管理已成为企业成功的核心要素。项目管理办公室(PMO)作为项目管理的核心部门，通过构建和实施有效的PMO管理体系，为企业带来了显著的效益。 PMO以组织以适应公司发展战略为导向，进行多项目管理，打破多项目之间、项目与企业之间的界面，实现企业项目管理价值的最优化起着重要作用。PMO对不同级别的组织有着不同的作用和运作方式及成本，如何建设适合组织特性的PMO机制，适合本阶段公司的需求，是本课程的重点目标。课程收益：●理解PMO的工作的重点、管理思路、和实现路径。●掌握PMO运作的基本流程和方法，从顶层设计到落实实操●建立组织级项目管理的全景图，掌握项目组合、项目集管理框架●掌握PMO与项目经理能力提升路径、绩效管理和激励基本方法●通过分析不同类型PMO的成功案例，掌握PMO成功运作的路线图，能够尝试结合自身组织环境和实际情况，探讨可行的PMO建设途径课程时间：1天，6小时/天课程对象：总经理、副总裁/副总经理（分管项目管理或人力资源）/项目总监、运营总监、人力资源总监、各业务部门负责人；项目管理办公室负责人、项目经理及核心骨干课程大纲一、PMO管理体系对企业的价值标准化与效率提升:PMO管理体系为企业提供了统一的项目管理方法和流程，确保项目从启动到结束都遵循统一的标准，从而提高项目的执行效率和成功率。资源优化与成本控制:通过集中管理和协调资源，PMO能够确保资源得到最有效的利用，避免资源浪费，同时也有助于成本控制。风险管理与战略对接:PMO能够识别和评估项目风险，确保项目与企业的战略目标保持一致，从而为企业创造长期价值。二、PMO管理体系的职能概要明确目标与战略对接: PMO通过制定明确的项目管理目标和战略，确保项目与企业的整体战略保持一致，从而推动企业的长期发展。强化跨部门协作与沟通:PMO作为一个中立的协调机构，能够促进不同部门之间的沟通与协作，确保项目的顺利实施。持续学习与知识共享:PMO通过组织培训和知识共享活动，提升项目团队成员的技能和知识，为企业培养更多的项目管理人才。三、PMO管理体系的实施方法明确PMO的定位与职责:企业在建立PMO管理体系时，应首先明确PMO的定位和职责，确保其能够充分发挥作用。建立统一的项目管理流程和标准:企业应建立统一的项目管理流程和标准，确保项目从启动到结束都遵循相同的流程和标准。加强跨部门沟通与协作:PMO应加强与其他部门的沟通与协作，确保项目的顺利实施，同时也有助于提升企业的整体运营效率。持续完善与优化:企业应定期对PMO管理体系进行评估和调整，确保其始终能够适应市场和企业的发展需求。四、PMO的三种类型支持型—为项目提供相应的资源支持（培训、方法、技术）管理型—为项目提供流程、制度、表单（管理过程）指挥型—为多项目间资源调配、项目考核机制设计、目标管理研讨：PMO发挥项目管理平台作用的规划五、基于PMO的组织结构设计通用PMO职能视图组织级PMO的职能（职能化的项目监控）项目级PMO（矩阵化的项目调配）基于PMO的矩阵式组织结构组织结构设计原则：以项目和项目作业为导向（市场需求的快速应答）促进多项目间的资源共享（提高资源投入产出比）解决组织资源冲突与瓶颈（减少资源冲突与不均）实现企业资源的均衡运用（平台资源的配置优化）研讨：当前组织结构对于项目管理的调整点六、基于PMO项目流程设计与规划什么是流程？宏观流程图SIPOC的应用项目全流程环节打通的方法【Supplier供应商-Input输入-Process流程-Output输出-Customer客户】SIPOC转泳道（跨职能）流程图的方法团队组建与分工：RASIC矩阵通用PMO阶段工作说明不同公司PMO组织结构实例研讨：当前组织结构对于PMO实施思路及步骤

• 钱林泽：新产品研发项目管理沙盘——高效能项目团队磨合及成型实践: 课程背景：市场变化快速莫测，新机会随时到来.这时企业需抽调人力，进行新项目开发，做出新产品来满足市场需求。在大部分研发团队，组织结构往往是以职能组划分组织结构。新项目成立时，从各组抽调各人力形成新项目团队。此时，是否需要专职的项目经理，新项目中的团队运作方式进度汇报方式采用何种标准？虽然不同组织会有不同的经验和设计，但大多会遇到以下的问题：是否需要专职项目经理，项目经理是否有足够的经验和项目管理思维？是否需要项目启动会，项目启动会如何召开？项目计划如何制定，如何汇报？项目成员如何快速相互了解，完成磨合建立信任？项目进度如何周知部门领导，如何引入部门领导，又以如何方式汇报？项目需要各个职能部门的配合，项目成员、职能Leader、项目经理的考核关系如何处理与界定？新项目需求和原有模块运维需求之间的工作量怎么平衡？成员有各种的利益和关注点，如何让团队沟通交流形成共同理解？如何例会开会？研发项目例会、晨会，周会，如何选择？会议怎么开更高效？团队中成员意识和利益冲突不断，如何协调处理，借机形成团队凝聚力？如何建立团队规则，让团队高效运转，用规则解决迟到的问题？项目执行出现偏差，如何及时发现并纠偏及如何汇报？团队成员想离开，如何尽早识别和挽留？当业务目标不明确，在重重困难下，如何激励下属？阶段性总结怎么做，项目总结怎么做，怎么汇报？本课程将覆盖研发/IT项目的启动到结项的整个项目生命周期，从海量项目中抽取出50+典型案例场景，通过沙盘演练，让团队中各角色成员模拟项目经理的选择，再进行小组讨论分享，最后由讲师分享案例及案例背后的知识。让项目各角色理解项目的运作方式及项目关键活动达成一致理解，并会提供相关理论模型和模板工具。课程收益：● 认识项目管理全过程（贯穿项目的启动-计划-执行-监控-收尾），建立项目全局观● 理解组织结构和项目的关系，选择适合自己项目的组织架构中的工作方式● 掌握项目启动会召开、需求范围划定、需求变更处理的方法，● 学会团队成立后的管理办法、项目执行中的矛盾处理方法、项目奖金分配方法，有效提升团队的凝聚力● 应用项目中各种关键节点会议的召开方式，提高提升团队战斗力● 通过沙盘的互动，帮助学员换位思考，理解不同角色对同一问题的不同思考角度。在聆听和讨论中扭转原有思维模式，跳出本位经验。课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：1. 项目管理为通用能力，本课采用沙盘方式，更容易寓教于乐。不仅适合公司具备一定项目经验的项目人员（包含研发团队各角色，产品/研发/设计/测试/PM/市场/销售/运营等角色）也适合需要了解项目管理知识的公司职能线员工（HR/行政/财务/法务等）2. 新部门/项目组时团队成立后、需要对部门/项目整体项目管理能力优化提升，课程方式：本课程沙盘模拟从项目启动至项目收尾结束覆盖研发型项目的全生命周期，小组成员角色扮演一个新项目的项目经理，处理覆盖50+实际案例的选择，针对每个案例场景经过个人思考、小组讨论、讲师总结及知识点分享三个阶段课程特色：● 引发自我否定的思考——本位经验是本能，独自的思考埋下一致的伏笔● 有趣的换位讨论——对同一问题，项目组的不同角色有着天然的不同诉求● 真实案例的分享——丰富的项目经验，用案例来解读项目中的关键活动课程大纲沙盘角色介绍：1. 产品经理组长张天：曾任职传统软件行业——负责产品规划和产品功能设计2. 产品经理李丽：应届生，性格活泼，喜欢潮流生活，没有产品经验——负责产品设计3. 架构师赵刚：成熟稳重，性格平和，容易被忽视——负责软件的架构，对于大容量服务具有经验4. 后台开发孙华：刚由社招转正，曾从事传统软件行业，进入项目后，对于产品经理很不满意，感觉其需求不清，流程很乱——负责系统后台程序的开发5. 前台开发赵贝：毕业生刚加盟公司，曾经开发过一些小程序，但没有海量用户程序的经验——负责系统前台程序的开发6. 后台开发肖雷：工作认真很有耐心，但效率低，工有时延误——负责系统后台程序开发7. 测试杨华：细致耐心，但是不自信，胆子小，早期经常被团队忽略——负责产品测试8. UI设计吴达：工作繁忙，同时负责N个项目的UI——负责用户交互和界面设计前言：认识项目项管理讨论及破冰：小组介绍及讨论课前项目实施中的共性问题1. 项目的5个特征：目标性、临时性、时间性、独特性、约束性2. 需求的三个层级，业务需求、用户需求、软件需求3. 需求、项目、产品的关联4. 项目管理是通用技能1）项目管理的核心铁三角：质量、进度、范围2）项目团队的建设：沟通、执行力、领导力3）项目管理的核心：创造共赢-----寻找有限信息与资源下为达到目标的最优解沙盘背景介绍：公司要成立一个新项目，你作为公司的技术骨干，在新项目中被任命为项目经理，项目开始运作，你会在项目运作中遇到的一些场景……沙盘模拟推演场景：场景1：经过公司领导讨论决定投入资源做一个新的项目- 在线直播,由新项目部来负责。steve经过考虑,面对这个工作上的重要机会，你该如何抉择？场景2：现在第一步你需要有一份清晰的立项计划书，你该如何启动？场景3：你和核心团队的工作已经紧锣密鼓的开展起来了,你该如何给分散在不同团队的项目组成员加强沟通？场景4：李丽提出希望邀请一些目标用户来公司做CE（用户参与产品的体验与设计），以帮助你们更好的了解用户需求。但是需要两周时间，是否要采纳这个建议？场景5：做项目计划时，赵贝建议引入公司正在推行的敏捷开发，认为传统的开发模式并不适合应寻求改变。而你对传统的瀑布式开发方法比较熟悉，这时你该怎么办？场景6：截止目前，项目组已经提出了产品初步需求，并且有了大致产品计划，有必要让公司相关干系人充分了解该项目，该如何做？第一讲：项目启动阶段一、项目目标制定1. 产品分析：用户研究——理解用户痛点，才能获得用户喜爱1）定性与定量分析2）用户需求KANO模型2. 产品分析：市场研究——理解产品最终的竞争环境，才能更好生存1）行业分析：PEST模型2）竞品研究：SWOT分析3. 确定项目目标的——知彼知己，百战不殆1）一句话说清目标：5w1H法2）考虑核心需求与技术可行性3）三种类型项目的启动会召开，大/中/小二、生命周期与团队组织结构——项目实施的姿势选择1. 选择适合项目的生命周期1）CMMI （软件能力成熟度模型）与敏捷研发模型的生命周期2）4种项目生命周期类型：瀑布型、迭代型、增量型、敏捷型3）项目实施模型的选择与裁剪应用2. 组织结构影响项目的管理1）三大项目组织结构及其特点：项目型、职能型、矩阵型2）新项目组建阶段：打破部门墙，组建专注项目目标的项目团队3）产品稳定优化阶段：用流程/工具提升产品资源池专业度，完善职能组织的产出效率三、项目干系人识别及管理——天下熙熙，皆为利来1. 识别项目干系人的重要性2. 干系人管理策略及方法1）态度影响力矩阵2）权利/利益矩阵3）干系人管理五步法沙盘模拟推演场景：场景7：赵贝早上请病假没参加本次项目讨论会。会后你已经将会议纪要发送全员邮件知会到大家。接下来该做什么？场景8：李丽终于完成了需求文档的撰写，你需要召开一个会议来评审下，你询问大家的意见，开发同事说需求都已经看过了，没有疑问。测试同事说没有时间看需求，而且测试很靠后，以后大把的时间看。这会开不开？你该怎么办？场景9：团队经过一段时间，整个项目都已明确项目目标，里程碑和分工等要素，现在要制定一个详细实施计划，该如何做？场景10：公司战略月会上，根据你的报告进度，老板希望挑战提前1月完成，你该怎么办？场景11：老板终于同意了我们制定的项目计划，你决定主动出击把制定出来的详细项目计划，发给上级，但是上级过了三天都没有任何回应，这时应该怎么办？第三讲：项目计划一、有效的项目范围管理1. 软件需求工程1）需求层次管理：原始问题-解决方案2）需求分析：WANT/NEED模型3）需求编写：MRD /PRD/ SRS4）需求评审：流程与变更5）用户需求、需求列表、产品范围2. TOB软件交付的需求范围关键：深入客户1）交付铁三角，打破部门壁垒2）SOW的编写及baseline3）项目客户干系人及需求管理二、工作分解与计划制定——拆解，大事划小：第一步：工作分解的核心工具——WBS 1）WBS的分解层次2）工作分解结构编制方法：Top-Down Bottom-Up、MECE与思维导图第二步：计划编制1）工具：甘特图——可视化的项目计划2）流程：活动→排序→估算→设里程碑3）关键路径及关键链方法沙盘模拟推演场景：场景11：赵贝前一天晚上发版本到凌晨，因此第二天没过来，也没告知你，导致你之前预定的项目会议延误，答应给老板的项目进展汇报也没法按时输出。场景12：上级对白领网较关心，经常会对该产品提出改进意见。有一天收到上级对产品的UI设计提出修改意见。这时候你该怎么办？场景13：李丽向你倾诉说会议太多了，导致很多产品需求文档都没有时间去写。你问她想如何处理，她说希望必要的时候才开例会，不用每周都开，并且大家基本上都这么想的。作为项目经理的你该怎么办？场景14：李丽通过对校友网老用户的一些调查，希望白领网能增加一些娱乐功能，增强和用户的黏性，开发人员并不接受该观点，还是希望按照之前的设计来开发。双方僵持不下想征求项目经理你的意见场景15：快到半年一度的绩效考核了，你决定向上级争取项目团队成员的考核权，但是上级不太支持，这时你该怎么办？场景16：某次，你看到杨华和肖雷在工作中有个人冲突，你该怎么办？场景17：李丽抱怨肖雷盲目追求尖端技术，开发的程序不符合用户的需求，也根本不可能测试，这时，你该怎么办？场景18：项目过程中，你发现领导不那么关注这个产品了，所给的支持也不够，你该怎么办？场景19：随着项目的开展，越来越多人愿意来找项目经理处理问题，有一天李丽来找你，他说“这个产品的主要收入指标都是她的，所以希望你将其他产品经理的需求押后，优先实现她的需求”。你将如何和他沟通？第四讲：项目执行一、团队组建与发展1. 团队的组建1）领导的“有一套”2）规则的制定及推行，a全局观所有规则和流程——全盘托出？b规则推出——见机而作3）规则的维护，破窗效应2. 塔克曼团队发展模型1）组建期、激荡期、规范期、执行期、休整期2）情景领导二、设计有效的项目团队沟通1. 建设项目中的沟通渠道1）沟通管理计划，建立有效的项目沟通机制2）项目会议分类，项目各种会议召开要点3）干系人沟通场景设计：目的→方法→场所视频：头脑风暴法2. 沟通模型与沟通的技巧1）沟通漏斗与乔哈里窗2）PREP3 沟通法则3）非暴力沟通4步法视频：专业领域知识是沟通的基石3. 跨部门沟通问题的关键：找到痛点三、项目中的冲突管理1. 2种冲突管理取向：零和与共赢2. 5种冲突管理风格的策略选择：对抗、回避、折衷、退让、协作3. 化解冲突5步法1）化解情绪2）陈述对方关注点（利益）3）说明自己关注点4）找共赢找5）找资源定方案4. 项目中冲突管理——以项目目标凝聚团队视频：团队的组建卡特教练沙盘模拟推演场景：场景20：产品经理收到朋友消息称直播平台所面对的市场需求出现了一些新的变化。产品经理建议调整现有的产品设计。这时候你该怎么办？场景21：项目组内部的一封被抄送邮件，转来转去好多次，问题一直没有解决，你该怎么办？场景22：直播平台希望和有好卖平台的用户资料进行整合，希望有好卖平台合作，当你找到有好卖平台产品经理的时候，对方推脱目前的开发任务已经饱和，无法支持新的需求。场景23：突然间收到上级一封邮件，他希望能提前完成项目，你该怎么办？场景24：开发成员发邮件说项目经理投诉你对项目组成员的要求，严重影响了他们的日常工作，项目组把很多时间都用在开会上了，他们严重怀疑你的管理能力。场景25：项目紧张进行中，突然遇到对项目进度影响很大的技术难题，你该怎么办？场景26：某些组员向你建议项目已经进行一段时间了，大家对工作内容都已经熟悉了，每次开会要花很多时间，是否能减少一些会议，不要每周都开。这时，你该怎么办？场景27：核心产品人员某天找你谈心，请求调往隔壁产品线，这时候你该怎么办？场景28：公司新发文成立了一个新的部门，你原来的老板被调到其他部门去了，你的同事成为你的直接主管，你该怎么办？第五讲：项目控制一、项目风险管理：防患于未然，预处理项目中的意外项1. 管理项目风险——为不确定性所做的确定努力1）辩证看待风险，有危有机2）不确定性的维度、来源、不确定性结果3）可能性与期望值结果息息相关4）风险矩阵图：概率与影响矩阵2. 风险清单，风险识别的2种方法1）头脑风暴2）鱼骨图3. 风险规避与应对，绕路还是直面？1）风险规避措施：是否有方法避开风险、规避及转移2）风险应对计划：减轻、接受4. 预研型项目的风险管理二、项目变更管理1. 进度管理：项目跟踪与项目监控的方法1）偏差分析2）趋势分析3）挣值分析2. 变更管理1）变更管理的原则与流程2）配置管理3）变更控制委员会4）变更管理与干系人管理沙盘模拟推演场景：场景29：项目已经进行到关键时刻，出现临时组员调动，项目会受到影响，你该怎么办？场景30：最近你发现项目凝聚力有下降，有人对产品前景缺乏信心，目前项目处在攻坚阶段，大家比较困惑，应该如何处理？场景31：上级给你来了个电话，非常生气的说收到一个错误版本的需求文档，问你怎么回事？经调查，是产品同事发错了，这时你该怎么办？场景32：产品终于进入到了内测阶段，但产品经理提供的报告显示部分用户的反馈不够理想，与你们之前的预期有差距，这时候你该怎么办？场景33：你正翘着腿坐在桌子旁,随着项目接近完工,你意识到你需要考虑如何适当的使项目收尾.你决定和核心小组开会,讨论决定哪些才是项目结束阶段最重要的工作。场景34：你注意到团队凝聚力出了一些问题,大家开始缺乏兴趣\动机继续完成项目最后收尾的一些细节工作,虽然总体上讲对项目进度和项目没有造成太多冲击,但担心会虎头蛇尾场景35：项目已经上线，后期的产品运营工作暂时没有安排，老板的意见是由项目团队成员接手项目的运营，你将怎么办？场景36：某天上级把你叫到办公室，他说：“你们的项目已经接近末期，我已经给你预留了3万元作为项目组成员的奖金，我想你分给两人或三人，或者都给一人”。你会如何分配？第六讲：项目收尾——拨云见日终有时,守得云开见月明1. 阶段目标的细化及转移1）工作量在项目不同阶段的模型2）赋予现阶段新的目标3）以事项凝聚焦点，以迭代拉平工作量4）项目的目标性与职能组织的效率性2. 项目组织的回顾会议1）类型：敏捷回顾会/迭代版本回顾会/例行定期回顾会2）组织流程及会前准备：收集资料及问题、量化数据、预列改进项3）事情都是人做的，如何对事不对人？4）批评？还是自我批评？需要预先沟通更高的格局3. 项目绩效评估两要素1）公平——项目奖金分配计算矩阵：工时、难度系数、责任程度2）保密——不患寡而患不均4. 项目验收与移交1）项目交付清单2）项目审计与归档

• 钱林泽：项目团队领导力——有效的项目团队管理: 课程背景：市场变化快速莫测，在5G+AI+移动互联网的新时代，商业机会随时到来，需要组织新团队进行业务攻坚，新团队新部门针对新业务需要快速的看到结果和产出，同时又面临着新项目为新建了的团队成员，需要快速磨合成长，产生绩效的挑战。在快速成长的组织里，项目经理/职能经理/部门骨干的学习不仅需要有项目管理技能，也需要逐渐具备领导力，组建“打硬仗，打胜仗”的团队。本课剖析了项目管理的本质与团队管理的要点，帮助项目管理者提升影响力领导力，提高团队管理及争取各干系人支持的能力，争取上级领导、合作团队、客户、供应商、相关部门及外部管理机构等各方的支持，为项目成功打下坚实的基础，组建高效能团队。课程收益：● 从团队管理、人际沟通能力等基本功入手，打造能战斗的项目团队● 了解团队发展阶段，并掌握采取合适的指导方争取指导团队活动● 掌握领导与影响项目团队的思路、方法和实践；● 掌握“干系人四象限方格”分析方法、干系人力场分析法，对干系人进行管理● 能够制定有效的项目沟通管理计划，针对不同干系人的不同沟通需求，选择合适的沟通渠道、沟通方式和沟通方法等；● 掌握有效领导与影响高管团队、客户的思路、方法和实践；课程时间：2天，6小时/天课程对象：项目经理、项目主管、小组组长、储备干部、业务骨干者等课程方式：知识讲解+案例分析+小组讨论，场景模拟课程大纲第一讲：项目团队中的管理与领导一、管理与领导的区别问题：我们常说领导和管理，是先有管理还是先有领导？讨论：您认为领导和管理的区别、联系是什么？1.管理注重现在，领导注重未来2.管理注重秩序，领导注重创新3.管理注重共性，领导注重个性4.管理注重约束，领导注重激励5.管理注重内部，领导注重全局6.管理注重方法，领导注重艺术7.管理注重控制，领导注重影响二、项目团队中的的领导力1. 项目团队符合项目的特征1）目标性 2）临时性 3）合作性2. 项目项目管理工作是强目标导向的变更管理1）执行力 2）领导力 3）影响力3. 项目经理的职责1）执行者：按照既定规划执行，正确的做事2）领导者：注重全局，创新解决难题，做正确的事4. 项目经理权力来源1）组织赋予（任命管人与任命管目标）2）个人影响力讨论：在小组分享您自己项目团队所面临挑战，讨论出小组最期望在课程中解决的问题第二讲：如何组建团队与领导团队一、项目团队的发展与情景领导1. 团队成员的4种类型1）有心有力、2）有心无力3）无心有力4）无心无力2. 管理中的三项权力：人事权、财务权、综合决策权3. 项目经理与职能经理之间的全责关系1）组织结构的三种结构：职能型、项目型、矩阵型2）矩阵型组织结构中的三种细分：强、弱、平衡3）项目经理与职能经理的权力划分3. 项目团队的发展工具：塔克曼团队发展模型1）组建期2）激荡期3）规范期4）绩效期5）休整期4. 管理者的4种管理风格，匹配团队和员工的四个阶段1）指令型——阶段：组建期适配：成员（高意愿/低能力）2）教练型——阶段：激荡期适配：成员（意愿下降/能力提高）3）支持型——阶段：规范期适配：成员（意愿波动/较强能力）3）授权型——阶段（绩效期）适配：成员（高意愿/高能力）视频解读与欣赏二、项目领导力实操---创建机制，建立规则1. 领导的“有一套”，具体指什么？1）行为模式是人生价值观的“外化”2）四种基本行为模式——DISC3）领导的行为模式与规则的建立a流程和规则的区别b规则推出的时机：全盘托出见机而立c专业的项目管理的知识体系视频案例与旁边讲解：情景领导团队与给咱制定实际案例2. 把项目工作设计成游戏1）利用人性设计工作机制：荣誉、积分、排行榜2）游戏化管理的四原则a明确目标，设计任务b提供技术反馈c奖惩激励d团队协同3）游戏化管理的四注意a明确适用范围b避免过度激励c克服障碍d注意隐私练习：用游戏化机制，制定本部门规3. 构建项目中的成员契约1）施恩的心理契约模型a员工需求b组织激励方式c员工自我定位d相应的行为工作2）与项目成员建立共赢契约的四个步骤a了解真实个人目标b提出项目团队期望c告知可以提供的帮助、机会、平台d寻求共赢练习：结对练习心理契约谈话方式老师/学员第三讲：项目干系人/相关方的识别及管理一、识别项目干系人的重要性：天下熙熙，皆为利来1. 项目之所以复杂是因为人2. 干系人满意度是项目成功和失败的核心二、干系人管理的过程和步骤1. 干系人过程识别过程：识别干系人→规划干系人参与→管理干系人参与→监督干系人参与2. 干系人管理6步法工具及案例：干系人识别管理登记表3. 干系人管理策略及方法与工具1）态度影响力矩阵2）权利/利益矩阵3）干系人力场分析法工具及练习：一个研发重构项目的干系人利益分析视频案例及研讨：视频案例项目管理干系人的得与失第四讲：项目干系人/相关方的沟通核心工具及技巧一、沟通对于项目的重要性1. 项目经理75%-90%的时间用在沟通上2. 组织中70%的问题出在沟通障碍上二、沟通的障碍1. 没重点 2. 说不清 3. 听不懂 4. 没兴趣 5. 效率低三、对上沟通要点关键1. 列出“上司清单”并填写画像2. 周知信息避免上司感到意外3. 不要限制沟通地点4. 给领导出选择题5. 准备好答案6. 不要轻易低估上司案例：空降领导后的沟通处理四、对上沟通的的注意事项1. 充分的挖掘并提供信息便于老板决策（意见同后面是信息缺失）2. 30秒电梯汇报的要点训练3. 与不同领导风格DISC沟通时候需要注意到的要点案例练习：两个场景让上级接受方向观点五、平行沟通的关键要点1. 主动沟通，态度尊重2. 换位思考，体谅别人难处3. 创新碰撞，寻找切实的双赢办法六、跨部门沟通1. 跨部门沟通的难题原因2. 构建合理的权利/利益虚拟团队3. 构建完善的跨部门沟通机制4. 构建合作共赢的四个步骤1）找出双方表面需求、内在愿望2）找出对方争取性合理性、换位思考3）找出双方共同的利益4）为了达成共识，退让底线或是创新型解决问题5. 给到跨部门足够的尊重和认可6. 建设项目中的沟通渠道1）沟通管理计划，建立有效的项目沟通机制2）项目会议分类，项目各种会议召开要点3）干系人沟通场景设计：目的→方法→场所视频：头脑风暴法七、沟通模型与沟通的技巧1. 沟通漏斗与乔哈里窗2. PREP3 沟通法则3. 非暴力沟通4步法练习：非暴力沟通

钱林泽：面对用户的产品过程及项目管理——对外用户导向，对内项目管理

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