课程背景:
作为业绩出色的技术骨干,他们的能力得到了认可和回报,因此被提升到新的管理岗位,有理由为此庆祝。与此同时,公司的期待也越来越高。作为新晋管理者,要想获得成功需要一个重大的变化,即他们的工作成果不再是通过亲自对技术的钻研而获得,变成依靠下属和团队的努力而获得。从技术走向管理,意味着从管理自我进化到管理他人了,对管理能力的提出了新的挑战。
本课程聚焦技术骨干转型为管理者的三项最重要的关键能力,包括:
如何带兵:从管理自己转变为管理团队。
如何打仗:从亲自冲锋转变为后方指挥。
如何沟通:从面向机器转变为面向人类。
课程收益:
● 解析从技术岗位转到管理岗位的新挑战
1)如何带兵(组建团队,提高下属的胜任能力)?
2)如何打仗(确定团队工作范围和分配工作任务)?
3)如何沟通(建立新的人际关系)?
● 形成团队领导的带兵能力
1)从零到一组建团队,如何找到合适的团队成员?
2)下属遇到困难障碍,如何辅导支持?
3)团队的产出堪忧,如何提高绩效?
● 增强任务管理的打仗能力
1)团体天天996却产出有限,如何合理地规划工作任务?
2)团队成员忙闲不匀有瓶颈,如何拆解和分配工作任务?
3)上线前大量问题集中爆发,如何监控进展和控制风险?
● 提升和上下级及外部的沟通能力
1)人心涣散,士气不高,如何和下属沟通提高士气?
2)任务艰巨,资源不够,如何和上级沟通寻求支持?
3)关系复杂,协作困难,如何和外部沟通管理预期?
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:企业的技术骨干,团队管理人员,有一定的带团队作战经验或者潜力
课程方式:沙盘模拟+量身定制+咨询案例
课程亮点:
沙盘模拟:本课程采用行动式学习方式,通过沙盘游戏模拟完整的产品创新和增长的全生命周期,寓教于乐,课堂气氛活跃,引导进行主动学习,易于消化吸收
(学员分组,最多不超过6组,每组至少5人,不超过9人)
量身定制:本课程提炼总结了客户的常见工作场景,共性痛点问题和业界最佳实践。另外在此基础上,还可以根据客户具体的实际诉求,对内容和时长进行裁剪定制
咨询案例:本课程有强烈的“问题解决”咨询风格,欢迎学员带着工作中的实际问题参与课堂讨论。讲师以咨询顾问的身份参与了很多标杆企业的敏捷转型辅导工作,积累了大量咨询服务经验和(华为、平安等优秀代表的)实战案例,启发学员学以致用
课程框架:
课程大纲
课程的逻辑架构是工作场景-痛点问题-解决方案-落地工具-案例演练,将从企业的3个实际工作场景出发,分析每个场景中常见的Top3痛点问题,引导学员讨论解决方案,然后推荐业界最佳实践的工具和方法,采用沙盘模拟的行动式学习方式进行重点演练,最后根据讲师亲身参与的咨询服务实战经验,进行优秀标杆企业(比如华为等)的案例分享。
模块0:从技术走向管理(三大挑战)
本模块从技术骨干提升为管理者的场景出发,探讨如何应对在此角色转换过程中的三大挑战。重点介绍了如何带兵,如何打仗,如何沟通。
本模块主要回答了产生三大挑战的缘起(Why),以及问题是什么的定义(What)。后续模块将在此基础上进一步详细展开回答如何应对(How to do)的问题。这三个挑战是:
1. 带兵:管理自己vs管理团队
2. 打仗:亲自冲锋vs后方指挥
3. 沟通:面向机器vs面向人类
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模块1:如何带兵?
本模块以人为主,从团队的组建开始,讨论人才的选育用留;再到下属的支持,应用教练技术进行辅导;最后通过目标管理最大化团队的产出。本模块主要回答了团队管理中关于人的问题。
一、招兵买马
1. 痛点问题:从零到一组建团队,如何找到合适的团队成员?
2. 解决方案:选才和用才
实战演练:结对模拟面试
二、辅导下属
1. 痛点问题:下属遇到困难障碍,如何辅导支持?
2. 解决方案:教练辅导技术之Erickson教练之箭,教练对话的基本流程框架
1)创建合约:我们谈话的主题是什么?达成一致的合约,具体目标
2)创建觉察:你要如何达成目标?
3)采取行动:你的第一小步是做什么?
4)进展问题:我们的进展如何?出现障碍如何坚持?
5)价值和扩展:这次有什么收获?带来什么变化?
实战演练:教练式辅导
三、团队绩效
1. 痛点问题:团队的产出堪忧,如何提高绩效?
2. 解决方案:绩效管理和目标管理
1)绩效管理工具:BSC平衡记分卡
2)目标管理方法:OKR
案例分享:华为/Google的OKR实施经验
模块2:如何打仗?
本模块基于事务的角度, 重点讨论如何合理规划工作任务,拆解工作,分配任务,执行过程中如何管控风险,这是贯穿产品交付周期创造价值的完整过程。本模块主要回答了团队管理中关于事的问题。
一、工作规划
1. 痛点问题:团体天天996却产出有限,如何合理规划工作任务?
2. 解决方案:制定工作任务计划,ROI需求排序方法
1)任务分类
2)价值评估
3)工作量评估
4)性价比排序
案例分享:华为公有云研发团队的精益看板管理
二、工作分配
1. 痛点问题:团队成员忙闲不匀有瓶颈,如何合理分配任务?
2. 解决方案:拆解和分配工作任务
1)敏捷需求拆分方法
2)Eisenhower时间管理矩阵
案例分享:华为研发经理的一天
三、执行管控
1. 痛点问题:上线前问题集中爆发,如何控制交付风险?
2. 解决方案:监控进展和管理风险,小团队的Scrum敏捷方法
1)迭代规划
2)每日站会
3)迭代评审
4)迭代回顾
案例分享:华为质量与流程IT部门(BP&IT)的敏捷实践武器库
模块3:如何沟通?
本模块重点讨论如何进行沟通协作,系统性地提升团队产出。和下属定期进行one one沟通,通过激励机制提升团队士气;定期向上级汇报沟通,争取资源和支持;和团队外部的干系人建立新的人际关系,有助于管理预期,更好地进行协作。本模块回答了如何和上下左右进行沟通的问题。
一、和下属沟通
1. 痛点问题:人心涣散,士气不高,如何和下属沟通提高士气?
2. 解决方案:
1)制定激励机制
2)反馈改进效果:one on one一对一沟通
3.实战演练:one on one一对一沟通
二、和上级沟通
1. 痛点问题:任务艰巨,资源不够,如何和上级沟通寻求支持?
2. 解决方案:
1)站在上级的视角换位思考:Empathy Map同理心地图
2)争取资源和信息等支持
实战演练:领导的同理心地图
三、和外部沟通
1. 痛点问题:各方关系复杂,如何和外部沟通管理预期寻求合作?
2. 解决方案:干系人管理
1)Stakeholder Map干系人地图
2)干系人沟通表格
案例分享:香港金管局区块链标杆项目HKTFP的干系人管理