钟义杰：软件质量控制：敏捷测试

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 品质管理

课程编号 : 22811

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适用对象

企业的软件质量管理和研发人员，有一定的质量控制管理经验

课程介绍

课程背景：

这是一个外界急剧变化的时代，更是一个自身加速进化的时代。面对这样的时代大潮，如果不想被拍死在前滩上，就只能比对手跑得更快更灵活。所以我们需要主动求变，打造应对变化的能力。在这样的飞速变化的环境下，还要避免犯错以保证产品的质量，更加难上加难。项目管理的铁三角中，范围，时间和成本都有可能变化，唯独质量是不容妥协的。要保证质量，必须从顶层设计系统化的质量管理体系。

治病于未然，在产品交付之前就把质量问题解决掉，需要转变单纯依靠事后检测的传统思路，在产品的开发过程中就把质量举措嵌入进去，这就是内建质量管理的方法论体系的核心思想。从组织，流程，产品和工具等4个角度落地实施，加上科学的质量度量体系作为指引方向的仪表盘，才能贯彻内建质量的理念，实现在敏捷开发模式下的质量控制。

课程收益：学完本课程，学员将会对以下软件质量控制的内容有一个清晰的认识：

● 为什么要在软件质量控制中采用内建质量的管理体系（Why）？什么是内建质量（What）？

1）时间紧，任务重，资源有限，如何保证交付项目的质量？

2）上线前大批量的集成和构建造成bug满天飞，如何应对集中交付的风险？

3）产品频繁迭代增量地交付大量版本，如何及时完成繁重的测试任务？

● 如何落地实施内建质量管理体系（How to do）？

1）如何设计质量管理团队的组织架构？

2）内建质量管理体系的流程是怎样的？

3）从产品的价值交付角度，如何内嵌质量流程进去？

4）如何通过工具落地质量管理流程？

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业的软件质量管理和研发人员，有一定的质量控制管理经验

课程方式：沙盘模拟+量身定制+咨询案例

课程亮点：

沙盘模拟：本课程采用行动式学习方式，寓教于乐，课堂气氛活跃，引导进行主动学习，易于消化吸收

（学员分组，最多不超过6组，每组至少5人，不超过9人）

量身定制：本课程提炼总结了客户的常见工作场景，共性痛点问题和业界最佳实践。另外在此基础上，还可以根据客户具体的实际诉求，对内容和时长进行裁剪定制

咨询案例：本课程有强烈的“问题解决”咨询风格，欢迎学员带着工作中的实际问题参与课堂讨论。讲师以咨询顾问的身份参与了很多标杆企业的敏捷转型辅导工作，积累了大量咨询服务经验和（华为、平安等优秀代表的）实战案例，启发学员学以致用

课程框架：

课程大纲

课程的逻辑结构是内建质量体系的定义-四个维度的落地举措-PDCA闭环，将从企业质量管理的组织，流程，产品和工具等4个维度出发，分析每个维度中常见的Top3痛点问题，引导学员讨论解决方案，然后推荐业界最佳实践的方法和工具，采用行动式学习方式进行重点演练，最后根据讲师亲身参与的咨询服务实战经验，进行优秀标杆企业（比如华为和平安等）的案例分享。

导引：软件的内建质量管理体系

本模块介绍了什么是内建质量管理体系，及其产生的动机和收益，4大组成模块包括组织，流程，产品和工具。同时还探讨了测试前置到开发阶段以及需求阶段的场景和好处。

1. 内建质量框架

2. 测试前置

第一讲：组织架构

本模块从组织架构的角度出发，探讨如何打造内建质量管理的团队。重点介绍了QA的职责定位、技能地图、成长方向，以及在敏捷研发团队中，开发和测试的分工与合作，他们分别要做什么才能内建质量到开发过程中。

一、QA的职责定位

1. 传统：最后一道门的守门员

2. 敏捷：全员参与

二、QA的技能树

1. 业务：和客户相关的产品和业务能力

2. 技术：工程实施交付的能力

3. 管理：带队伍打仗的能力

三、职业发展方向

1. 功能测试：面向用户的端到端全流程验收测试

2. 测试开发：测试相关的工具平台的开发

3. 测试架构师：设计测试工具和平台的解决方案

4. 测试经理：带领测试团队，保证产品质量

5. 产品经理：决定产品的方向

四、全功能团队

1. 开发人员的自测责任

2. 测试人员的开发能力

第二讲：流程方法（敏捷测试4象限）

本模块以敏捷测试4象限为主，分别介绍了指导开发面向技术和业务、评价产品面向业务和技术这四个象限，分别详细探讨了有哪些测试方法可以用来保证质量。

一、指导开发面向技术

1. 单元测试

2. 接口测试

二、指导开发面向业务

1. 实例化需求

2. 验收测试

三、评价产品面向业务

1. 场景测试

2. 探索性测试

3. 可用性测试

四、评价产品面向技术

1. 非功能需求

2. 质量属性树

3. 技术债管理

第三讲：产品价值交付

本模块从产品价值交付的端到端视角，重点讨论如何以客户为中心的质量管理，包括业务验收测试、验证易用性的用户可用性测试，为了业务增长做的AB测试，以及如何在迭代交付中持续演进架构，这是把质量内建贯穿产品生命周期创造业务价值的全过程。

一、端到端业务验收测试

1. 客户视角

2. 用户可用性测试：用户体验

二、AB测试

——业务增长模型：AARRR

案例：微软Bing搜索引擎的AB Test

三、演进式架构设计

1. 迭代交付

2. 持续架构

第四讲：工具与自动化

本模块重点讨论如何使用工具来帮助保证质量，讨论了如何搭建测试自动化金字塔，建立分层质量防护网，同时还介绍了各阶段和质量相关的工具链。

一、测试自动化金字塔

——分层质量防护网

案例：行业标杆的测试分级体系

二、CI/CD工具链

1. 需求管理

2. 代码管理

3. 系统构建

4. 分层测试

5. 部署上线

6. 缺陷管理

案例：行业标杆的CI/CD工具链

第五讲：质量管理的PDCA

本模块讨论了质量管理的策划、执行、检查和改进的完整闭环过程，包括其中涉及的测试相关过程，最后还重点讨论了质量的度量指标体系。

1. 测试计划

2. 测试用例Test Case：Test Case的质量

3. 测试环境

4. 测试数据：集中管理

5. 缺陷报告

6. 测试人员的一个迭代

7. 质量度量指标：覆盖率

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• 钟义杰：敏捷项目管理: 课程背景：作为项目管理人员，您的团队是否会碰到类似这些问题：团队疲于奔命，手拉肩扛的工作方式无法应对快速交付的要求客户需求一日三变，业务和研发团队天天吵架，相互推卸责任团队之间各自为战，很难共同交付完整的解决方案这是一个外界急剧变化的时代，更是一个自身加速进化的时代。项目团队经常碰到上述各种问题，哪怕是起得比鸡早，睡的比狗晚，干的比牛累，也无法应对无法，所以改变工作方式，敏捷转型是唯一的出路。敏捷是一种新的思维方式和工作方式，通过敏捷宣言的4个价值观来描述，12条原则来定义，再由可落地的最佳实践组成了敏捷的工作方法。敏捷强调尊重个体，积极沟通，关注结果，从而能更好地与客户合作，达到快速响应变化的效果。计划不如变化快，传统的基于事先预测型的项目管理模式已经不能适应快速变化的工作场景，取而代之的是敏捷工作方式。项目管理国际标准组织PMI也与时俱进，2019年8月收购了DA（Disciplined Agile），加大了对敏捷的投入。紧接着2021年大幅调整了PMP项目管理认证考试的内容，其中敏捷的内容占比约50%。综上所述敏捷项目管理的大势所趋已经是业界共识了。本课程从项目的工程实施、业务价值和协同管理三个维度出发，重点解决单团队自身的交付能力、横向上下游的业务能力和纵向的多团队协作能力问题。课程收益：●解析敏捷项目管理痛点：单团队集中交付风险、横向业务需求变化、纵向多团队跨部协作●掌握解决敏捷转型难点：单团队项目级敏捷、横向扩展业务敏捷、纵向扩展大规模敏捷●演练敏捷项目管理实操点：迭代滚动规划、迭代日常执行、迭代评审调整、迭代回顾改进●加速客户变化业务敏捷能力：需求管理、业务和技术人员的团队协作、技术推动业务增长●扩大多团队大规模敏捷的协作能力：上下游、大项目跨团队协作、端到端解决方案协作课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业的项目管理人员，有一定的带团队作战经验或者潜力的储备干部课程方式：沙盘模拟+量身定制+咨询案例课程亮点：★沙盘模拟：本课程采用行动式学习方式，通过沙盘游戏模拟真实工作场景，寓教于乐，课堂气氛活跃，引导进行主动学习，易于消化吸收（学员分组，最多不超过6组，每组至少5人，不超过9人；敏捷方法Scrum的官方操作指南要求团队规模在5到9人之间，所以沙盘游戏的物料照此设计）★量身定制：本课程提炼总结了客户的常见工作场景，共性痛点问题和业界最佳实践。另外在此基础上，还可以根据客户具体的实际诉求，对内容和时长进行裁剪定制★咨询案例：本课程有强烈的“问题解决”咨询风格，欢迎学员带着工作中的实际问题参与课堂讨论。讲师以咨询顾问的身份参与了很多标杆企业的敏捷转型辅导工作，积累了大量咨询服务经验和（华为、平安等优秀代表的）实战案例，启发学员学以致用课程框架：课程大纲课程的逻辑架构是工作场景-痛点问题-解决方案-方案实操要点-实战案例，将从企业的4个实际工作场景出发，分析每个场景中常见的主要痛点问题，引导学员讨论解决方案，然后推荐业界最佳实践的敏捷方法和工具，采用沙盘模拟的行动式学习方式进行重点演练，最后根据讲师亲身参与的咨询服务实战经验，进行优秀标杆企业（比如华为等）的案例分享。核心模块关系如图1：场景1：简介敏捷方法（应对黑天鹅的不确定性）本模块从敏捷项目管理的导入角度出发，探讨如何应对频繁变化的不确定性需求。重点介绍了为什么敏捷，什么是敏捷，如何做敏捷，以及目前业界使用最多的项目级敏捷方法。本模块主要回答了敏捷的Why和What问题。一、敏捷转型痛点问题：客户的需求频繁变化，如何应对不确定性？解决方案：敏捷转型，拥抱变化敏捷（包括敏捷宣言的价值观、12条原则，业界最佳实践和2个最常用的敏捷方法Scrum和看板）方案实操要点：1. 项目级敏捷：单团队的工程实施能力2. 业务敏捷：上下游拉通加速端到端的交付速度3. 大规模敏捷：多团队共同交付完整的解决方案现场演练和案例分享：敏捷游戏，华为的敏捷转型四部曲二、项目级敏捷痛点问题：上线前问题爆发，通宵加班，如何控制集中交付的风险?解决方案：项目级敏捷（风险拆分、分散前置、迭代交付）方案实操要点：影响最大的项目级Scrum敏捷方法的3355 三个角色：PO、Scrum Master、Dev 三个工件：产品待办清单、迭代待办清单、产品增量五个活动：迭代、迭代规划、每日站会、迭代评审、迭代回顾五个价值观：勇气、聚焦、承诺、尊重，开放案例分享：华为质量与流程IT部门（BP&IT）的敏捷实践武器库场景2：项目级敏捷实战沙盘（演练Scrum敏捷方法）本模块以Scrum敏捷方法为主，加上精益看板方法，遵循Plan-Do-Check-Adjust循环框架，使用沙盘模拟工作场景进行实战演练。本模块主要回答了敏捷的How to do问题。一、迭代零痛点问题：第一次做敏捷，如何做好准备工作？解决方案：设置迭代零，完成正式迭代之前的准备工作方案实操要点：1. 敏捷项目目标：设定项目的愿景方向2. 敏捷需求管理：准备项目的工作待办清单3. 敏捷团队角色：设定团队成员的角色，如PO和Scrum Master4. 敏捷工作方式：约定团队的工作方式，比如工作的完成标准，看板工具的使用方式现场演练和案例分享：用户故事地图，微信的MVP迭代演进二、持续迭代痛点问题：如何玩转敏捷，实现PDCA的良性迭代循环？解决方案：持续迭代（Scrum方法的4大活动）方案实操要点：1. 迭代规划：规划本次迭代的工作任务安排2. 每日站会：沟通昨天的进展、发现阻碍、今天的工作安排3. 迭代评审：向干系人汇报本迭代工作的完成情况，并获得反馈调整下一迭代待办清单4. 迭代回顾：团队共同回顾本迭代的管理问题，寻找根因，确定改进方案案例分享：蔚来汽车NIO数字化运营部门的迭代回顾会议场景3：产品级业务敏捷（以客户为中心）本模块基于业务场景，重点讨论如何以客户为中心，如何聚焦管理客户需求和组建以客户为中心的跨职能团队。一、客户需求管理痛点问题：真伪需求混杂，跑错方向，如何精准把握客户的需求？解决方案：精益需求管理方案实操要点：1. 客户访谈：引导客户讲述工作场景的故事2. 用户画像：洞察客户的具体行为特征和需求要点3. 客户旅程地图1）通过客户体验的行为过程2）发掘客户情绪中的痛点3）挖掘需求机会点案例分享：平安车险客户旅程地图二、以客户为中心的团队设计痛点问题：客户经理不懂产品，产品经理不懂交付，交付经理远离客户，如何拆掉部门墙，实现以客户为中心的业务敏捷？解决方案：跨职能团队方案实操要点：1. 组建铁三角团队，包含客户代表、产品经理、交付经理2. 华为的项目管理核心小组Core Team法，组建跨职能的项目核心团队，解决纵向职能部门和横向项目团队的矩阵沟通管理问题案例分享：华为苏丹代表处失败的项目投标，华为组织架构的进化场景4：多团队大规模敏捷（团结就是力量）本模块重点讨论如何进行全局优化，系统性地提升组织效率。随着企业的规模扩张，从依靠个人能力单打独斗的孤胆英雄，需要进化成为依靠制度流程协同作战的大兵团，于是敏捷的应用范围从单个小团队到多个团队再扩大到整个企业，偶然成功变成必然成功。一、敏捷版本火车（多团队的跨部门角度）痛点问题：完整的解决方案包含软件和硬件，多团队如何协同交付？解决方案：敏捷版本火车Agile Release Train（ART）方案实操要点：1. ART的规划PI Planning1）多团队联合排期2）规划迭代工作任务2. ART执行1）分成版本火车和研发团队两层2）研发团队每日定期沟通3）版本火车每周定期沟通4）汇报进展和障碍风险5）建立上下层的信息反馈渠道3. ART检查和调整1）分层的检视工作进展2）回顾流程改进行动项3）调整业务需求以对齐产品目标案例分享：华为大采购系统开发团队的需求滚动规划二、价值流交付（企业角度）痛点问题：商机稍纵即逝，如何加速产品的交付周期？解决方案：价值流交付方案实操要点：1. 价值流映射1）可视化上下游的工作关系2）度量工作流效率3）发现优化的机会点2. 规模化敏捷框架SAFe分层的组织架构、敏捷扩大到整个企业层面案例分享：华为研发价值流的改进，香港金管局区块链标杆项目HKTFP

• 钟义杰：后IPD时代的研发管理：华为敏捷转型经验: 课程背景：这样的场景您是否似曾相识：缺乏准确、有前瞻性的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，成本居高不下；没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；专业技能不足，作业不规范，依赖“英雄”，这些“英雄”的成功难以复制；组织上存在本位主义、“部门墙”，各自为政，造成内耗；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥；没错，这就是1999年的华为，彼时处于裸奔状态的管理流程无法适应爆发增长的市场要求，手工作坊式的散兵游勇无法形成合力进行大规模作战。任总带队去美国考察了Bell实验室和IBM，拍板决定引进IPD。经过10年的消化吸收持续改进，IPD使华为的成功从偶然变成了必然，形成了以客户为中心的企业文化，市场倒逼研发的机制，更重要的是大规模作战的能力改变了多个产业的国际市场竞争格局。回顾IPD的落地过程，“五年内不许任何改良，五年之后局部改动，十年以后才能结构性改动”的僵化固化优化三步走方针，务实的风格形成了超强的适应和进化能力。实施IPD十年之后，2009年华为开始在研发体系和数字化部门推行敏捷，这是对IPD的进一步优化。“未来要实现大带宽、大流量，传统IPD依然是坚实的基础，适合传统硬件和嵌入式软件（如基站、光网络）”，也就是说，IPD在大规模作战的业务中，关键客户的关键业务场景中，依然是不可缺少的主要管理框架。“IPD进一步发展就是敏捷”，与此同时，为了适应快速变化的市场和客户诉求，对IPD框架中过重的流程进行优化，快速响应变化是推行敏捷的主要动机。敏捷是一种新的思维方式，通过敏捷宣言的4个价值观来描述，12条原则来定义，再由可落地的最佳实践组成了敏捷的工作方法。敏捷强调尊重个体，积极沟通，关注结果，从而能更好地与客户合作，达到快速响应变化的效果。课程收益：● 解析IPD流程的主要痛点：确定性思维和繁琐的门径思想难以应对市场的快速变化，梳理敏捷转型的必要性和收益● 掌握解决IPD场景下敏捷转型的关键难点：单团队项目级敏捷，纵向扩展的版本级敏捷，横向扩展产品级敏捷，向外扩展的商业级敏捷● 演练项目级敏捷实操要点：迭代滚动规划，迭代日常执行，迭代评审调整，迭代回顾改进● 扩大多团队版本级敏捷的共同交付能力：软硬件各职能部门协作，大项目跨团队版本管理● 加速应对客户变化的产品级敏捷能力：需求管理，业务和技术人员的团队协作，加速产品交付速度● 加强和企业外部的客户和供应商合作的商业级敏捷能力：以客户为中心的大规模端到端解决方案协作，基于价值流的流程优化课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业的项目管理人员，有一定的带团队作战经验或者潜力课程方式：沙盘模拟+量身定制+咨询案例课程亮点：沙盘模拟：本课程采用行动式学习方式，通过沙盘游戏模拟完整的产品创新和增长的全生命周期，寓教于乐，课堂气氛活跃，引导进行主动学习，易于消化吸收（学员分组，最多不超过6组，每组至少5人，不超过9人；敏捷方法Scrum的官方操作指南要求团队规模在5到9人之间，所以沙盘游戏的物料照此设计）量身定制：本课程提炼总结了客户的常见工作场景，共性痛点问题和业界最佳实践。另外在此基础上，还可以根据客户具体的实际诉求，对内容和时长进行裁剪定制咨询案例：本课程有强烈的“问题解决”咨询风格，欢迎学员带着工作中的实际问题参与课堂讨论。讲师以咨询顾问的身份参与了很多标杆企业的敏捷转型辅导工作，积累了大量咨询服务经验和（华为、平安等优秀代表的）实战案例，启发学员学以致用课程框架：课程大纲课程的逻辑架构是痛点问题-解决方案-最佳实践和落地工具-案例和实战，将从企业的实际工作场景出发，分析每4个级别敏捷中常见的痛点问题，引导学员讨论解决方案，然后推荐业界最佳实践的敏捷方法和工具，采用沙盘模拟的行动式学习方式进行重点演练，最后根据讲师亲身参与的咨询服务实战经验，进行优秀标杆企业（比如华为等）的案例分享。模块1：IPD和敏捷的关系本模块强调了IPD存在的意义，如何进行IPD的优化即敏捷，探讨如何应对频繁变化的不确定性需求。重点介绍了为什么敏捷、什么是敏捷、如何做敏捷，分享了华为推行敏捷的四部曲。本模块主要回答了敏捷的Why和What问题。痛点问题：1. 业务爆发增长：需要大兵团共同作战2. 市场和客户的不确定性黑天鹅事件：要求应对频繁剧烈的变化解决方案：1. IPD提供坚实的基础，在大型的关键性项目中依然适用2. 敏捷提升了应对变化的能力，“IPD进一步发展就是敏捷”最佳实践：1. 敏捷方法是最佳实践的集合2. 业界主要的敏捷方法案例分享：华为敏捷四部曲模块2：项目级敏捷（实战沙盘）本模块以项目级的应用场景为主，介绍了项目级最主要的Scrum敏捷方法，加上精益看板方法，遵循Plan-Do-Check-Adjust循环框架，使用沙盘模拟工作场景进行实战演练。痛点问题：1. 需求变更失控：测试阶段变更45%2. 系统联调困难：交付deadline前风险集中爆发解决方案：1. 固定迭代开发节奏缩短变更周期1）产品开发节奏2）产品发布节奏3）如何确定节奏2. 应用持续集成来分散集成风险1）迭代目标2）迭代完成标准3）持续集成：提高工程能力最佳实践：1. Scrum方法：PDCA循环1）规划Plan：迭代规划2）执行Do：每日站会3）检查Check和调整Adjust：迭代评审和迭代回顾2. 看板方法：工作任务可视化1）可视化：进展可视2）限制在制品WIP：控制并发任务3）消除浪费：加速任务的流动效率实战演练：模拟沙盘模块3：版本级敏捷本模块基于版本级敏捷场景，重点讨论如何以敏捷版本火车为中心，进行需求价值排序，联合多个团队进行版本规划排期，分发需求，集成多个团队的交付成果，共同联调测试和交付。痛点问题：1. 业务爆发增长，客户定制化版本多2. 并行开发分支多，代码同步工作量大解决方案：1. 版本火车1）规划：多团队联合排期2）执行：项目团队内部和多项目之间的定期沟通3）检查调整：分层的迭代评审和回顾2. 需求的价值排序1）客户价值评估2）工作量估算3）性价比排序，滚动规划最佳实践：1. OneTrack单一主干2. 需求的价值排序案例分享：华为公有云研发团队的内部开源模式模块4：产品级敏捷重点讨论如何以客户为中心，从理解客户需求开始，如何描述和拆分需求，再进行迭代增量交付。痛点问题：1. 市场竞争激烈，客户要求缩短交付周期2. 传统的瀑布串行的分阶段模式跟不上变化解决方案：1. 服务化：商业决策和需求决策分离1）需求拆分模型：用例+用户故事2）用户故事地图：需求排期3）需求迭代交付：产品增量2. 流水线：小包交付1）持续规划2）持续开发3）持续集成4）持续发布最佳实践：1. 设计思维Design Thinking：最小可行产品MVP2. 持续规划/持续开发/持续发布的流水线3. 需求架构的分层管理：用例Use Case案例分享：华为数字化团队的滚动规划模块5：商业级敏捷本模块重点讨论如何进行全局优化，系统性地提升组织效率。随着企业的规模扩张，敏捷的应用范围从单个小团队到多个团队再扩大到整个企业，这样成功范围覆盖单个产品到解决方案再到产业链。痛点问题：1. 客户数字化转型，要求供应商共同参与快速试错和业务探索2. 市场竞争范围扩大：从产品到解决方案再到产业链解决方案：1. 联合（供应商）创新开发和交付1）供应商管理2）客户合作2. DevOps开发模式1）拉通流程断点2）形成反馈闭环3）多次迭代交付最佳实践：1. SAFe规模化敏捷框架1）上下分层的组织架构：解决方案+版本火车+项目团队2）前后拉通的交付流水线：业务+开发+运维3）内外协作的联合产业链：客户+供应商2. 全功能团队：从规划到运维的端到端E2E1）市场销售2）产品开发3）售后支持案例分享：华为组织架构的演进

• 钟义杰：后IPD时代的项目管理：华为敏捷转型经验: 课程背景：这样的场景您是否似曾相识：缺乏准确、有前瞻性的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，成本居高不下；没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；专业技能不足，作业不规范，依赖“英雄”，这些“英雄”的成功难以复制；组织上存在本位主义、“部门墙”，各自为政，造成内耗；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥；没错，这就是1999年的华为，彼时处于裸奔状态的管理流程无法适应爆发增长的市场要求，手工作坊式的散兵游勇无法形成合力进行大规模作战。任总带队去美国考察了Bell实验室和IBM，拍板决定引进IPD。经过10年的消化吸收持续改进，IPD使华为的成功从偶然变成了必然，形成了以客户为中心的企业文化，市场倒逼研发的机制，更重要的是大规模作战的能力改变了多个产业的国际市场竞争格局。回顾IPD的落地过程，“五年内不许任何改良，五年之后局部改动，十年以后才能结构性改动”的僵化固化优化三步走方针，务实的风格形成了超强的适应和进化能力。实施IPD十年之后，2009年华为开始在研发体系和数字化部门推行敏捷，这是对IPD的进一步优化。“未来要实现大带宽、大流量，传统IPD依然是坚实的基础，适合传统硬件和嵌入式软件（如基站、光网络）”，也就是说，IPD在大规模作战的业务中，关键客户的关键业务场景中，依然是不可缺少的主要管理框架。“IPD进一步发展就是敏捷”，与此同时，为了适应快速变化的市场和客户诉求，对IPD框架中过重的流程进行优化，快速响应变化是推行敏捷的主要动机。敏捷是一种新的思维方式，通过敏捷宣言的4个价值观来描述，12条原则来定义，再由可落地的最佳实践组成了敏捷的工作方法。敏捷强调尊重个体，积极沟通，关注结果，从而能更好地与客户合作，达到快速响应变化的效果。课程收益：● 解析IPD流程的主要痛点：确定性思维和繁琐的门径思想难以应对市场的快速变化，梳理敏捷转型的必要性和收益● 掌握解决IPD场景下敏捷转型的四步曲：单团队项目级敏捷，纵向扩展的版本级敏捷，横向扩展产品级敏捷，向外扩展的商业级敏捷● 演练项目级敏捷的实操要点：迭代滚动规划，迭代日常执行，迭代评审调整，迭代回顾改进课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业的项目管理人员，有一定的带团队作战经验或者潜力课程方式：学员分组，最多不超过6组，每组至少5人，不超过9人；敏捷方法Scrum的官方操作指南要求团队规模在5到9人之间，所以沙盘游戏的物料照此设计沙盘模拟：本课程采用行动式学习方式，通过沙盘游戏模拟完整的产品创新和增长的全生命周期，寓教于乐，课堂气氛活跃，引导进行主动学习，易于消化吸收量身定制：本课程提炼总结了客户的常见工作场景，共性痛点问题和业界最佳实践。另外在此基础上，还可以根据客户具体的实际诉求，对内容和时长进行裁剪定制咨询案例：本课程有强烈的“问题解决”咨询风格，欢迎学员带着工作中的实际问题参与课堂讨论。讲师以咨询顾问的身份参与了很多标杆企业的敏捷转型辅导工作，积累了大量咨询服务经验和（华为、平安等优秀代表的）实战案例，启发学员学以致用课程大纲课程的逻辑架构是痛点问题-解决方案-最佳实践和落地工具-案例和实战，将从企业的实际工作场景出发，分析每4个级别敏捷中常见的痛点问题，引导学员讨论解决方案，然后推荐业界最佳实践的敏捷方法和工具，采用沙盘模拟的行动式学习方式进行重点演练，最后根据讲师亲身参与的咨询服务实战经验，进行优秀标杆企业（比如华为等）的案例分享。模块1：IPD和敏捷的关系本模块强调了IPD存在的意义，如何进行IPD的优化即敏捷，探讨如何应对频繁变化的不确定性需求。重点介绍了为什么敏捷，什么是敏捷，如何做敏捷，分享了华为推行敏捷的四部曲。本模块主要回答了敏捷的Why和What问题。痛点问题：1. 业务爆发增长：需要大兵团共同作战2. 市场和客户的不确定性黑天鹅事件：要求应对频繁剧烈的变化解决方案：1. IPD提供坚实的基础，在大型的关键性项目中依然适用2. 敏捷提升了应对变化的能力，“IPD进一步发展就是敏捷”最佳实践：敏捷方法是最佳实践的集合，介绍业界主要的敏捷方法案例分享：华为敏捷四部曲模块2：项目级敏捷本模块以项目级的应用场景为主，介绍了项目级最主要的Scrum敏捷方法，加上精益看板方法，遵循Plan-Do-Check-Adjust循环框架，使用沙盘模拟工作场景进行实战演练。痛点问题：1. 需求变更失控：测试阶段变更45%2. 系统联调困难：交付deadline前风险集中爆发解决方案：1. 固定迭代开发节奏缩短变更周期1）产品开发节奏2）产品发布节奏3）如何确定节奏？2. 应用持续集成来分散集成风险1）迭代目标2）迭代完成标准3）持续集成：提高工程能力最佳实践：1. Scrum方法：PDCA循环1）规划Plan：迭代规划2）执行Do：每日站会3）检查Check和调整Adjust：迭代评审和迭代回顾2. 看板方法：工作任务可视化1）可视化：进展可视2）限制在制品WIP：控制并发任务3）消除浪费：加速任务的流动效率模块3：敏捷项目实战沙盘（演练Scrum敏捷方法）本模块以Scrum敏捷方法为主，加上精益看板方法，遵循Plan-Do-Check-Adjust循环框架，使用沙盘模拟工作场景进行实战演练。本模块主要回答了敏捷的How to do问题。一、迭代零痛点问题：第一次做敏捷，如何做好准备工作？解决方案：设置迭代零，完成正式迭代之前的准备工作方案实操要点：1. 敏捷项目目标：设定项目的愿景方向2. 敏捷需求管理：准备项目的工作待办清单3. 敏捷团队角色：设定团队成员的角色，如PO和Scrum Master4. 敏捷工作方式：约定团队的工作方式，比如工作的完成标准，看板工具的使用方式现场演练和案例分享：用户故事地图，微信的MVP迭代演进二、持续迭代痛点问题：如何玩转敏捷，实现PDCA的良性迭代循环？解决方案：持续迭代（Scrum方法的4大活动）方案实操要点：1. 迭代规划：规划本次迭代的工作任务安排2. 每日站会：沟通昨天的进展、发现阻碍、今天的工作安排3. 迭代评审：向干系人汇报本迭代工作的完成情况，并获得反馈调整下一迭代待办清单4. 迭代回顾：团队共同回顾本迭代的管理问题，寻找根因，确定改进方案案例分享：华为组织架构的敏捷迭代演进

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