陈新江：《企业突破：打造产业冠军》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 资本运营

课程编号 : 22340

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适用对象

企业董事、总裁、总经理、副总经理、COO、CFO等高层管理人员，以及面临发展转型的企业团队、有志于成为产业冠军的创业者。

课程介绍

课程背景

成为行业冠军是大多数企业的追求，成为行业引领者，甚至垄断地位更是企业家的梦想。打造一个产业冠军非常不易，不仅需要抓住关键机会还需要拥有强大的组织能力。但是，如果拥有一个庞大的全球冠军产业群，那么，这就是一种具有极高价值的稀缺能力了。

成为产业冠军，需要正确的战略指引，有效的激励机制，激发团队力和战斗毅志，对市场和客户需求敏锐的观察和分析能力，持续的产品与服务的创新能力，最终才能实现的目标。

企业如何打造产业冠军、拥有冠军产业，成为行业冠军？通常从以下几个方面着手：

→ 快速学习超越→ 突破成长瓶颈→ 培育竞争优势→ 抢占市场份额→ 快速复制优势→ 重塑行业规则

为帮助更多企业成为冠军，本课程根据多个产业冠军培育的成功案例，深入剖析产业冠军企业的成功要素，为企业提供一套系统的、实用的冠军培育方法。

课程收益:

● 学员掌握产业冠军的发展规律，规划公司成长路径

● 学会产业冠军的培育方法，制定公司冠军培育计划

● 掌握行业关键成功要素的识别方法，构建有效的组织能力

● 掌握塑造冠军组织文化的方法，培养冠军人才团队

● 建立有效的激励机制，激发并强化组织持续战斗力

● 掌握产业冠军的核心竞争优势复制的方法，建立冠军产业群

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业董事、总裁、总经理、副总经理、COO、CFO等高层管理人员，以及面临发展转型的企业团队、有志于成为产业冠军的创业者。

课程方式：老师讲授系统及方法，结合实战案例和自己的公司进行分析和讨论，制定迈向冠军的路径的方法。

课程模型：

课程大纲

第一讲：冠军阶梯——解这五个阶段的特征，规划成长路径

案例：某产业冠军从0开始走向行业龙头（双寡头垄断）

阶段一：创业——模仿学习

阶段二：成长——迅速扩大规模

阶段三：成熟阶段——进入僵持、高烈度竞争阶段，大部分行业参与者陆续退出

阶段四：寡头垄断——全球或一定范围内双寡头垄断

阶段五：横向扩张——产品价值重塑

产业冠军企业的定义与特点：引领行业发展，获得定价权

产业冠军的特殊意义：超额利润，持续引领行业

第二讲：成为冠军的条件——超越目光所及，创造想象空间

案例：某产业冠军的特征分析（行业市场容量30万台，发展目标1500万台!）

一、冠军的思维与战略——瞄准塔尖目标1. 设定目标：以高目标激发组织，追求卓越2. 冠军信念：相信自己，敢于梦想3. 构建独特价值：成为唯一或最好4. 马太效应：越努力，越幸运二、战略的定力与毅志力——坚持成为冠军的梦想1. 制定阶段目标：将宏大目标分解为易于完成的小目标2. 坚定信念：对目标保持坚定信念，抵御短期诱惑和外界干扰3. 持续学习：学习新知识和技能，应对挑战4. 制定计划：规划实现目标的路径和方法，确保行动有序展开5. 监控进度：定期复盘，按照计划进行6. 培养韧性：保持积极的态度7．管理压力：管理压力和焦虑8. 保持动力：自我激励，维持毅志力9. 自我反思：定期反思，积极改进10. 保持一致性：行为和决策一致三、冠军的团队和人才——顶尖人才做伟大事业1．冠军团队：

1）共同目标：保持一致的长期目标2）高度凝聚：建立深厚的信任和默契，共同面对挑战和困难3）优秀领导：富有远见卓识的领导者4）协作精神：互相帮助、支持和学习5）持续学习：持续学习、自我提升，拥抱变化2. 顶尖人才1）专业能力：高水平的专业知识和技能2）成就导向：追求卓越，自我驱动

3）创新思维：创新和开拓精神4）领导潜力：带领团队共同成功 5）适应能力：适应挑战和变化四、冠军的机制与文化——让最能战斗力的人带队1. 竞争激励：相马不如赛马2. 选拔制度：建立选拔标准和机制，选出最具潜力和战斗力成员3. 培训发展：持续培训，提升能力4. 绩效管理：业绩导向5. 沟通与反馈：建立沟通渠道，及时交流和调整

第三讲：冠军培育方法与路径——坚持长期主义，做战略型企业

案例：某产业冠军战略布局及成长历程分析

一、冠军战略

案例：某公司的管理干部节假日传统模式——促销

1. 传统战略思维：基于现有条件

1）现有条件分析：内部+外部

2）战略制定：目标设定→战略选择→资源配置

3）战略实施：行动计划→组织结构→沟通与协调

4）战略评估与调整：监控与反馈→评估与反思→调整与优化

2. 创新战略思维：基于顾客价值创新

1）顾客价值理解

a需求挖掘：深入了解顾客的需求和期望

b价值创造：以新产品、服务、体验、解决方案创造独特价值

c价值传递：通过营销、品牌和沟通策略使顾客感知和体验价值

2）战略思维框架

a突破性创新：创造客户，提供新产品或服务

b持续创新：对现有产品或服务进行改进

c系统创新：整合业务模型、运营流程和文化

3）战略实施与组织文化

a敏捷与灵活性：建立敏捷的组织结构和文化

b跨部门协作：鼓励跨部门和团队之间的合作

c风险管理：管理风险，容纳试错，包容创新性失败

4）战略评估与持续改进

a顾客反馈：收集和分析顾客反馈，评估创新战略的有效性和效果

b结果衡量：使用关键绩效指标（KPIs）来衡量顾客价值创新

c持续学习：不断学习和调整创新战略，保持优势

二、冠军人才

案例：某行业冠军企业人力资源规划方案

1. 领军人才选拔与培养——千万投入，只为求才

案例：某公司人才培养方案及实施成果

1）选择

a标准制定

关键：明确基本条件

b选拔的3种方法：公开选拔、内部竞聘、专家评审

c选拔过程要求透明性、科学性

2）培养

a培训计划：制定个性化的培训计划

b实践训练：项目管理、参与决策、跨部门协作

c导师制：提供职业发展和领导力成长支持

2. 关键人才引进——让最优秀的人培养更优秀的人

案例：某公司引进行业顶尖专家李高工——十年守候，只为一人

1）明确需求：确定关键人才类型

2）制定策略：制定人才引进策略

3）人才选拔：建立科学的选拔方法

4）培养与发展：提供持续发展机会

5）激励与保留：提供有竞争力的薪酬福利、晋升机会、激励机制

6）营造良好环境：创造积极、包容和创新的工作环境

7）人才复制与传承：建立导师制度、人才梯队建设以及知识分享机制

三、冠军文化——使命必达

案例：某公司战略沟通与执行

1. 核心价值观：明确组织核心价值观,指导员工的行为和决策

2. 确定共同目标：确保所有人都朝着同一个方向行动

3. 领导风格：通过自己的行为来传递和强化组织文化

4．沟通与协作：鼓励开放、透明的沟通和协作，减少内耗，提高执行力

5．持续学习：鼓励员工持续学习和成长以提高执行力。

6. 奖励与激励：建立有效的奖励和激励机制

7．适应性与变革：保持适应性和变革性，从容应对外部环境的变化

8. 仪式与传统：通过团队会议、仪式增强团队的凝聚力和执行力

四、有效激励（7大制度）

1. 组织授权制——让有能力、有担当的人掌握权力

案例：电脑释兵权——某上市公司组织变革

2. 内部企业家制——让有创业需求的人实现创业梦想

案例：某上市公司内部企业家培养和创业

3. 绩效管理制——目标导向，数据说话

案例：某上市公司绩效管理

4. 利润分享制——一起赚钱，一起分钱

案例：某公司利润分享（点燃组织激情，实现跨越发展）

5. 晋升制度：业绩导向，能者上，庸者下

案例：某公司品质总监职务调整（总监—质检员—总监）

6. 专项考核制——捆绑考核，一票否决

案例：某上市公司6sigma推行—没有认证，升职不加薪

7. 末位淘汰制

案例：某公司年度考核—末位淘汰，打D回家

五、打破传统，聚焦研发与技术创新

案例：某上市公司产品技术创新——营养还是蒸的好

1. 客户需求分析：需求和痛点

2. 研发投入：人员、资金、设备等资源的配置

3. 产品设计：基于客户需求

4. 技术开发：支持新产品的实现，新技术，新材料、新工艺应用

5. 产品测试：顾客应用场景

六、整合产业链协同发展——产业链一体化竞争，系统成本最优

案例：某上市公司产业纵向一体化战略

1. 分析产业链

2. 制定整合策略

3. 建立协同机制

4. 成本优化

5. 持续改进

七、逐城逐地扩张开拓市场

案例：某公司市场拓展——虎口夺食、突破高端，青海市场拓展——人手一个

1. 市场研究

2. 产品与服务创新

3. 品牌建设

4. 营销策略制定

5. 市场开拓

八、创新产品与技术——整合、跨界

案例：某上市公司产品技术嫁接——会自己洗澡的油烟机

1. 学习先进经验：补短板

2. 合作研发：借鉴各自的优势，共同创新

3. 引进消化再创新：创造卖点

九、追求极致运营效率

案例：某公司0库存实战

1. 3个协同：产销、产供、产研协同

2. 5大关键

3. 16个控制点

十、创新组织管理

案例：某上市公司事业部制改革

1. 动态组织调整机制

2. 责任与权利对等

3. 责任和权利界定

4. 激励与约束相结合

5. 运用权利：激励管理层

第四讲：基业长青

1. 总结与提炼成功模式

2. 强化自我使命与责任

3. 批判与更新

4. 保持组织活力

5. 成为更优秀的自己

课程内容与案例可根据客户需求剪裁

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• 陈新江：企业经营：战略管理与运营: 课程背景：适逢百年未遇之大变局，面对宏观经济环境周期性变化和第四次工业革命，企业需要寻求自身长远发展和稳健经营，为迎接未来的发展机遇做好准备。主动进行战略规划和布局将使企业更好地发现、抓住机遇，获得更宽松的战略空间应对挑战。富有远见的企业家们会从历史的角度观察和思考，从环境变化的可能性，对行业未来发展趋势做出分析和判断，做出合适的战略规划和安排。也有企业家们具有敏锐的嗅觉，能快速反应抓住机会。这两种战略思维将使企业走向不同的路径：战略型企业和机会型企业。不具有上述两种能力的企业将在未来的竞争中，面临被迫适应的挑战，在别人已经开始行动甚至已经取得成果的时候，他们还在观望，直至错失发展机遇被淘汰。人无远虑，必有近忧。企业当下所面临的问题，都可以追溯到三年前甚至更早期战略布局的缺失。我们需要避免以战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。《战略管理与运营》课程内容覆盖战略规划与战略运营，将公司日常运作与战略计划进行有效衔接，让公司行驶在正确的航道上。课程收益：● 帮助企业正确认知和选择：机会型或战略型，根据实际进行规划，应对变化和挑战。● 掌握战略管理基本框架，提升企业的组织能力、战略规划力和执行力。● 掌握战略分析工具和方法，以全面评估内外部环境和竞争格局。● 掌握战略部署方法，确保各战略模块规划的适宜性和协同性。● 掌握战略实施三大工具：年度经营规划、顾客与市场规划、资源与过程规划。● 建立战略评价机制：监测内外部环境、管理战略绩效，及时发现并纠正战略执行问题。● 融合战略实施与日常运营：确保各部门、各岗位的工作与公司总路线、总目标保持一致。课程时间：2天，6小时/天课程对象：公司董事长、总裁、总经理、副总经理、COO、CFO等高层管理人员及重要中层管理人员。课程方式：老师讲授系统及方法，结合实战案例，学员结合公司实际（建议公司管理层以小组方式参加）进行小组讨论，带着思路和可操作的行动方案和计划回去。课程模型：课程大纲第一讲：认识战略管理问题导入：成为战略型企业还是机会型企业？这是公司最重要的选择题。一、战略型与机会型企业案例1：某家电巨头企业战略（持续55年增长）案例2：某饲料养殖企业战略（成败就在一念之间）1. 一道选择题——战略型企业与机会型企业2. 老板的格局与思维——决定战略管理的方式3. 战略管理的方式——决定战略质量和结果二、战略管理的基本框架案例：某上市公司（家电）战略管理与战术、某电子科技有限公司战略与战术1. 公司治理——战略管理的重要基石2. 战略管理组织——战略的组织载体3. 战略制定——过程、方法、工具4. 战略部署——战略计划与落地5. 战略评价——战略纠偏的手段——构建企业的战略管理和战略运营体系，提升战略执行力至关重要，它将使企业在复杂多变的环境中也能从容应对内外部环境变化的挑战。第二讲：战略制定的五大分析案例：优秀企业（某上市公司）战略制定过程一、PEST分析——宏观环境1. 政治环境分析2. 经济环境分析3. 社会环境分的4. 技术环境（趋势）分析二、波特五力模型——行业环境分析1. 客户分析2. 供应商分析3. 对手分析4. 新进入者分析5. 技术替代风险分析三、波斯顿矩阵——产品组合分析1. 金牛产品2. 明星产品3. 问题产品4. 瘦狗产品四、SWOT分析——内部环境、机会和威胁分析1. SO：发挥优势，利用机会2. OW：利用机会，克服弱点3. ST：利用优势，回避威胁4. WT：缩小弱点，回避威胁五、标杆分析1. 确定标杆分析的纬度2. 收集标杆和内部信息3. 分析标杆对比与差距4. 明确追赶和超越措施关键动作1：使命、愿景、价值观确定——组织存在的价值和导航灯塔关键动作2：总体战略部署——为组织提供导航路径——内外部的环境和竞争格局随时在发生变化，战略需要进行阶段性评估和纠偏，因此制定和修订战略是一个持续的过程，以保持战略的适宜性。明确战略制定的过程并依照战略管理的要求，对内外部的环境变化做出及时的反应和调整是公司最高管理层的核心任务。第三讲：战略部署案例：某电器制造有限公司职能战略制定过程一、确定战略目标1. 长期目标——基于持续经营和核心竞争力2. 短期目标——确定战略推进节拍3. 量化目标——对目标进行准确描述和定义4. 拓展目标——突破性期望二、战略指标体系1. 战略指标涵盖范围——股东、客户、员工、社会、合作方2. 战略指标与关键成功要素——两者保持一致，指标落地即战略落地3. 确定阶段性战略指标——积小胜为大胜三、职能战略规划1. 确定各职能模块为达成总体战略和目标的策略2. 确定职能战略目标关键：基于公司总体战略和目标3. 确定职能战略推进的计划——正确的战略部署是战略落地的关键，它控制着战略推进的节拍，战略在组织内各个模块和层级的承接。第四讲：战略实施（3大规划）案例：某电器制造有限公司战略沟通与实施一、年度经营规划1. 开展战略务虚会——检讨战略目标的达成情况，提出下年度目标2. 发布年度经营目标——与核心人员沟通确认并年度目标3. 确定年度销售、市场目标4. 编制年度产品开发规划5. 编制年度产能规划、供应链与品质规划6. 编制人力资源规划与财务预算7. 开展年度规划会议——审议各职能模块的目标与规划关键：确保各模块规划的适宜性、协同性8. 签订各部门年度目标协议——部门考核依据9. 编制年度经营计划书——日常运营工作的依据10. 跟踪各部门的目标分解与落实——将公司战略和年度目标落实到岗位二、顾客与市场规划案例：某公司顾客细分与产品创新第一步：确定顾客与市场的需求、期望和偏好——公司的责任是创造顾客第二步：明确公司需要服务的目标客户——顾客和市场细分第三步：将顾客和市场需求转化为产品与服务设计第四步：与顾客建立关系第五步：保持对客户需求变化的敏感性——顾客满意度管理三、资源与过程规划案例：某电器制造公司资源策划过程1. 人力资源规划1）组织架构设计——基于战略目标和年度经营目标2）岗位设置与工作描述——基于部门、岗位目标的岗位描述3）人员配置——基于年度目标和预算4）员工绩效管理——基于岗位目标和激励5）员工发展——基于公司发展需要和个人需求2. 财务资源规划1）资金需求和来源——兼顾长期和短期的资金需求，提前布局2）全面预算管理——兼顾公司的长远发展需要和短期经营需求3）成本管理——系统成本最优化4）财务风险管理——结合IT和内控，协同推进3. 技术资源规划案例：某上市公司的产品技术路径规划1）技术水平评估——对标国际、国内和行业2）技术路径规划——明确未来五至十年的趋势3）技术管理体系——基于长期战略的规划和短期经营目标的需求4. 信息和知识规划案例：某上市公司信息化建设1）信息和数据识别——与公司的战略与经营需求保持一致2）信息和数据利用——基于各部门的日常运作需要3）信息和数据安全——关键信息保密手段和工具、资源5. 基础设施规划案例：某上市公司的新基地规划与建设1）基于战略需求的基础设施设计2）设施的维护和管理3）设施的升级与迭代6. 组织建设规划案例：某上市公司的组织能力设计与建设——基于战略识别和构建组织能力至关重要，确保有能力实现战略。1）组织能力识别2）组织能力构建过程3）组织能力强化——战略实施是战略最终落地的环节，往上承接战略目标和战略部署，往下指导公司日常工作，确保资源在规划范围内正确使用，使各部门各岗位，每月、每周、每天的工作与公司的总路线、总目标保持一致。第五讲：战略评价一、内外部环境的监测1. 内外部环境数据框架2. 数据收集系统3. 战略预警体系关键：与日常经营管理活动的结合二、战略绩效管理1. 战略绩效指标数据收集与分析2. 季度、半年度战略指标完成情况分析3. 战略纠偏——与季度、半年度、年度经营总结融合——公司战略管理不是老板的战略或个人行为，而是组织战略和组织行为，公司不应只依赖于老板的个人能力、经验和精力，而是依靠组织的战略管理和运营能力，驱动公司成长和持续经营，实现基业长青才是正道。

• 陈新江：企业经营：精益管理组织与文化: 课程背景：自1978年中国开始学习精益生产，至今已经有46年的历史，广大企业为精益生产的落地生根做出了不懈的努力。但真正实现精益管理，达到精益生产优秀水平的企业仍然是少部分，大多数企业的效果差强人意。如何实现精益生产，迈向精益组织，形成精益文化？掌握精益管理和精益生产的内核才是关键。精益管理不是一个项目，也不是一个管理改善的运动，而是文化、管理方式，有其内在的核心。从文化的角度重新认知精益管理、精益生产，掌握其精髓。陈老师26年持续探索和实践精益管理，十多年的时间潜心研究日本文化和企业，寻找精益管理真谛，为企业带来全新的视角，为打造精益组织和文件化，创造精益组织提供有效的路径和方法。课程收益：● 理解精益管理的内核● 掌握如何结合国情创造公司精益文化土壤● 掌握建立精益组织步骤和方法● 掌握建立精益文化的方法● 结合实战案例学习，制定精益组织和文化建设方案课程时间：2天，6小时/天课程对象：公司董事长、总裁、总经理、副总经理、各职能总监，以及中层管理干部。课程方式：老师讲授系统及方法，结合实战案例分析和讨论。课程大纲第一讲：精益管理发展与探索——精益生产进入中国40多年，诸多企业进行了持续努力，大部分企业与达到精益生产优秀水平存在明显的差距，得其形不得其神1. 探索历程：20年磨一剑2. 发展阶段：1950--至今3. 工具和方法：1）5S现场管理法2）价值流程图（Value Stream Mapping）3）准时化生产（JIT）4）看板管理（Kanban）5）零库存管理（Just-in-Time Inventory）6）全面生产维护（TPM）7）防错法（Poka-Yoke）8）快速换模（SMED）9）单元化生产（Cellular Manufacturing）10）持续改进（Kaizen）11）精益设计12）精益6sigma第二讲：精益管理文化内核一、精益管理1. 资源秉赋催生精益管理2. 精益管理的前期积累3. 传统文化与工业化结合4. 员工关系特色—企业与个人利益深度绑定5. 供应链体系重构6. 精益管理的文化内核二、应该借鉴什么1. 资源管理—从严控制2. 利益关系—利益共同体3. 工作方式—全链条共赢思维4. 系统、工具、方法—把简单的事做到极致——精益管理与特殊的地理、资源条件、历史传统、文化及近代特殊的经历密切相关。二战对日本的经济结构、社会关系及政治体制产生了深刻影响，为精益的诞生创造了肥沃土壤。第三讲：精益管理推行障碍案例：某上市公司精益管理推行教训一、主要问题1. 资源观：地大物博，物产丰富，人口众多，潜台词：可以浪费？2. 危机意识：机会多多，广种薄收，潜台词：不必担心3. 工匠精神：严重不足，技能型人才不受尊重4. 雇用关系：松散型，一次性，缺乏忠诚，短期行为5. 利益共同体：相互博弈，各算小账，利则合则，弊则两散第四讲：建立精益管理组织案例：某上市公司精益组织设计一、创建精益组织—组织创新第一步：成立精益小组第二步：确定精益总体战略第三步：系统培训策划与实施第四步：建立初步激励机制第五步：确定局部试点范围和模式第六步：实施现场精益改善第七步：导入精益设计模式第八步：梳理供应链系统，构建精益供应链第九步：构建内部精益运营系统第十步：阶段性复盘和总结第十一步：推广复制二、创新一：精益管理中心—统筹日常精益管理工作1. 精益项目推进2. 资格认证管理3. 拉式生产4. 相关职能接口5. 6SIGMA和精益工作结合6. 外协供应商精益工作推进三、创新二：制造技术中心—为精益制造推进提供技术保证1. 管控生产效率管理体系，统一规划制造技术变革方向2. 推动建立工艺标准3. 推动现场革新活动（IE、5S目视化管理、TPM. 四、创新三：设备管理中心—统筹设备与效率1. 管控设备效率2. 统筹自动化、非标自动化设备3. 建立备品备件管理平台4. 统筹设备投资5. 建立设备故障信息平台第五讲：建设精益管理文化第一步：制定精益战略第二步：获得领导层支持和参与第三步：员工培训与教育第四步：价值流分析第五步：快速改善（Kaizen）：第六步：建立可视化管理：第七步：标准化工作流程：第八步：交叉培训：第九步：实施看板系统：第十步：实施全面生产维护（TPM）：第十一步：测量和监控：建立关键绩效指标衡量效果第十二步：文化传播第六讲：精益管理实战案例分析与学习一、某公司精益生产职能战略1. 精益生产总体战略2. 精益生产战略目标3. 精益管理IT系统4. 过程管理5. 关键成功因素6. 目标规划与行动计划7. 精益生产绩效指标二、某日本公司精益工厂年度规划1. 上年度总结与检讨2. 本年度目标与总体规划3. 生产体系规划三、丰田某部品公司1. 精益改进方案：现场工程改善项目—每回作业改善2. 月度精益改善1）工程作业改善2）物流改善3）看板改善4）月度改善计划

• 陈新江：企业经营：成本与利润管控的系统优化: 课程背景宏观经济环境有周期性变化，行业发展有上升和下降波动规律，对所有的行业参与者而言，都是不可避免、必须应对的挑战。经营管理者在应对外部环境变化的同时，核心任务是如何保证企业持续经营，在保障生存的前提下寻找新的成长机会。保持战略敏感性，致力于提升企业核心竞争力。在需求层次下降的趋势下，成本与价格竞争是绝大多数行业都需要直面的竞争课题，也是最有力的竞争手段之一。《企业成本利润管控》透视企业经营全过程，从宏观层面思考和规划，从具体环节和项目入手，在抓住机会的同时控制风险，避免付出高昂的战略失误成本。以系统竞争的思维，拉通产业上下游，打通企业内部各环节，获取成本竞争优势和最大收益，打造持续竞争力、建立竞争门槛。本课程是陈老师担任二十年大中型企业高管、CEO，解决多家公司盈利问题，带领团队走出困境直至登顶全球冠军的成功经验的总结，是经过实战验证而成的行之有效的工具和方法。课程收益● 认识利润提升的系统模型，建立一套全面成本、利润管控系统● 掌握3个系统，及32个成本利润管理模块的方法及相关工具的应用→ 学会收入管控：识别优质客户，业务全力以赴→ 学会费用管控：减少非战斗人员的配置，用最小的费用获得最大的产出→ 学会成本管控：提高产品与服务竞争力是关键● 提高部门、员工主动创造价值观念，降低成本、提高利润，公司获得持续、全面的成本竞争力和盈利能力课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：企业董事、总裁、总经理、财务总监等高层管理人员及重要中层管理人员课程方式：老师讲授系统及方法、实战案例，学员结合公司实际（建议带自己公司数据来上课）进行小组讨论，带着思路和可操作的行动方案和计划回去。课程模型：课程大纲前言：全面成本和利润管控模型—从宏观层面思考，从细节入手，穿透公司经营全过程，建立系统成本竞争优势和竞争门槛问题导入：企业怎么赚钱1. 公司目标2. 成本利润管控模型3. 公司盈利点概念解析：利润责任人、成本责任人、系统成本竞争力、产业链协同价值、高效运营价值1）谁对成本利润负责2）客户协同案例：客户协同价值3）供应商协同案例：供应商协同价值4）内部协同—财务管控与运营驱动案例：XX公司组织架构5）高效运营的价值案例：某家电集团公司与同业竞争对手运营效率对比案例：跟老板一起喝茶，聊闲话—最大的成本是战略错误成本第一讲：收入管控——谁是你的优质客户，什么业务值得全力以赴，去哪里找钱，钱该用怎么用现场演练测算：有效规模与边际规模测算一、收入管理5要素二、业务结构管理1. 客户结构分析（以M公司为例分析）1）销量型客户2）利润型客户3）战略增长点客户4）摊销型客户5）边缘客户6）垃圾客户关键要素：不要在非战略领域消耗战略资源2. 产品分析工具：波斯顿矩阵1）现金牛产品2）明星产品3）问题产品4）瘦狗产品案例：XX公司202X年产品分析学员练习：学员结合自己的公司对现有产品结构进行分析3. 客户与产品组合选择案例分析：SCFY公司1）优质客户，优质业务—量利双增2）优质客户，普通业务—增长潜力3）优质客户，垃圾业务—争取机会4）劣质客户，优质业务—可能是坑5）劣质客户，普通业务—果断放弃6）劣质客户，垃圾业务—避而远之学员练习：以自己公司为例，分析客户与产品组合三、客户需求管理1. 客户需求识别：战略机会与风险案例：客户潜在需求管理——LIT & JT2. 产品需求管理：突破一点，全面开花案例：某电烤箱制造企业产品突破案例3. 订单需求管理：准时交付率从42%→95%案例：某智能终端集团公司订单需求管理案例分析四、资金运作1. 资金需求：钱去哪里了？应收、库存、浪费……2. 资金来源：去哪里找钱？3. 资金成本：资金是有成本的4. 资金运作：收益最大化，成本最小化案例：某电机公司资金策划与运用案例案例：某上市公司资金管理（重大事件、历史回顾、优势、主要数据及分析、团队现状、业内看法、小结）第二讲：成本管控——钱越来越难赚，面对严峻的外部环境和激烈行业的竞争，保利润、抢市场、控风险，如何练内功、挖潜力，提高产品与服务竞争力是关键案例：某家电公司提升产品竞争力成为行业冠军，全球市场占有率达到30%一、BOM成本管理1. 平台化——降低产品研发成本案例：XX产品平台精简2. 标准化——提高单品采购规模，降低采购成本案例：MTK1）电源标准化2）紧固件标准化3）电脑板标准化4）塑料材料标准化5）五金材料标准化3. 系列化——降低设备投入成本案例：某产品日本市场推广、飞利浦咖啡机（19款）4. 通用化——提高生产效率，降低设备、工装治具投入成本1）部件通用化案例：某集团电源线统通用化2）工艺通用化案例：某公司电烤箱腔体内胆统一使用卡扣位坚固方式3）设备通用化案例：某公司DIP全自动异形插件线VS全贴片工艺二、采购成本管理1. 供应链布局—意愿、能力2. 供应商管理—成本竞争力分析、供应商成本协同优化、供应商需求管理案例：XX公司洗碗机塑胶件招标采购1）供应商协同降本——烤箱钢化玻璃2）北京XX微视DVB采购案例——设计过剩三、制造成本管理1. 制造成本解剖2. 制造成本管控7个方向3. 质量成本管控——抓住细节，直达根本案例：某精密制造工厂质量成本管控4. 直接人工成本管理—发动群众，聚焦现场案例：某照明公司直接人工成本优化5. 辅助人工成本管理—干部是关键案例：某电子科技股份有限公司仓库人员精简50%6. 辅料耗材管理：定好机制，合理利用案例：某汽车零部件公司耗材成本下降30%7. 能源动力成本管理：抓数据，挖空间案例：珠海某公司单台电费下降43%8. 内部周转成本管理：把掉在地上的钱捡起来案例：某照明公司周转成本优化案例—一年收益400万元9. 库存管理案例：某公司实现0库存案例：来料上线、下线装柜、装柜出货四、废料回收管理1. 工艺严控—减少损耗案例：某冲压注塑工厂与客户协同减少备品案例2. 废料处置—杜绝黑箱操作案例：某精密制造公司废料管理案例3. 废料仓管理案例：某智能终端公司废料回收仓案例五、资产盘点管控导入案例：某上市公司盘点案例1. 盘点策划：保证盘点真实性2. 盘点过程管控：保证盘点要求落在现场3. 盘点分析：保证盘点结果能利用4. 杜绝“老鼠仓”：规避现场物料的隐性损失第三讲：费用管控——费用管控能力的本质是组织效率，减少非战斗人员的配置，把资源向能产生价值的部分倾斜，用最小的费用获得最大的产出1. 费用预算2. 费用管控能力3. 研发费用管控1）研发费用预算案例：产品路线规划2）模具费管理3）研发费用管理4）研发成本考核方法案例：X公司研发项目考核标准4. 管理费用管控——组织架构与运营模式，决定组织效率和管理费用管理人工成本控制案例：某科技股份有限公司、广东某电器有限公司、某公司组织管理规则、某公司年度费用节流项目清单5. 销售费用管控案例：四川某知名家具公司销售费用管控6. 财务费用管控案例：佛山某智能制造公司财务费用管控7. 人力资源成本管控——人资部门如何驱动效率改善？案例：某照明公司6个月效率的提升成果1）人工效率分析2）人力资源重置成本：人力资源把好关减少异常成本3）人力资源附加风险成本控制案例：某照明公司与某医疗器械公司8. 安全费用管控案例：某汽车零部件公司案例1）安全费用投入原则——重预防，少赔钱2）安全设施维护费用管控——该投就投3）安全事故赔偿费用管控——把握原则，用好外部资源第四讲：利润管控（MD案例分析）——对利润进行合理规划，通过价格建立竞争门槛，保持持续竞争优势1. 产业盈利分析—聚焦优质产业2. 客户盈利分析—服务好优质客户3. 产品盈利分析—用好开发资源4. 内部盈利分析—激励关键人群5. 利润分享机制—让贡献者得到回报和尊重案例：某家电集团利润分享机制、某科技股份有限公司利润分享机制第五讲：IT支持—数据化决策（MTK案例）——用信息化手段，解决流程和数据的标准化、透明化，真实反映成本和费用，为降本增效提供有效支持1. 消除管理“黑洞”—降本增效的基础2. IT与成本管理控制的结合—做到成本透明，数据透明3. 信息管理系统需求案例：某智能科技股份有限公司信息化课程内容与案例可根据客户需求剪裁

陈新江：《企业突破：打造产业冠军》

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