苏洁：麦肯锡高效工作法

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 工作技能

课程编号 : 22026

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适用对象

企业员工

课程介绍

一、培训背景
工作时间越长,经验随之增长,但没有学习掌握专业的工具去灵活运用,无法做更复杂更高一层级的工作，职场讲的发展而不是在原地停留。
麦肯锡作为全球最著名的管理咨询公司，其工作的全部就是为了解决企业的问题。就像世界上出现锁以后必然有相匹配的钥匙，问题与方法也是共存的。如何找到最合适、最高效的方法，是每一个人必须认真对待的问题。

二、课程时长
1天 6小时/天
三、授课形式
本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。
本课程通过场景设计与沟通工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。

四、受众人群
企业员工

五、课程大纲
第一部分：职业价值观（0.5h）
第1节：职场专业精神解读，追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
案例分析：两位年轻职场人发展的故事
第2节：事实依据解读，提出有力的证据，不凭直觉妄下判断
第3节：高层观点，站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正
第二部分：逻辑思维（1h）
第1节：零基准思考以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
第2节：逻辑思考以MECE思考，拆掉所有的框架
第3节：议题思考寻找本质问题的过程
第4节：假设思考根据事实快速假设、犯错快改
第三部分：专业沟通（2h）
第1节：有效沟通的CARE原则
第2节：向上沟通建立信任
第3节：工作汇报的逻辑与工具
情景演练：向上级汇报在检查工作中发现的风险问题
第4节：向下沟通如何指令清晰
第5节：平级的同理心沟通，让协同更高效
第6节：与客户沟通用SCQA构建有意义的故事情境
第7节：麦肯锡空-雨-伞沟通逻辑
案例分析：谈判案例构建SCQA
第四部分：做好计划管理好时间（1.5h）
第1节：SMART目标制定多叉树法分解目标
第2节：PDCA工作循环实施计划（戴明环）
第3节：时间管理四象限/28法则/ABC控制法
练习：设定一个SMART目标，并做出计划
第五部分：压力管理（0.5h）
第1节：压力测试及压力管理曲线
第2节：3R解压法与制定路线图
第3节：解压分解图与解压操
第六部分：创新思维（0.5h）
第1节：创新思维是可以锻炼出来的
第2节：SWOT分析法
第3节：思维导图
练习：根据目前的项目计划做出SWOT分析,避免思维定性

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• 苏洁：后备管理者领导力技术——部属反馈与辅导: 课程背景：培训下属是管理的天职，是作为管理人员的重要任务之一，很多管理者很忙很累，而很多下属无所适从，工作效率低下，无法完成工作目标和工作任务，很重要的原因是因为管理者没有尽到责任，没有把下属带起来，客观来讲，辅导下属的确存在很多挑战：例如不同类型的下属如何辅导？管理者时间精力有限不能人人都辅导怎么办？低绩效和高绩效员工如何区别培养？在很有限的时间内如何快速辅导下属？针对以上问题，本课程会给出专业的答案，帮助管理者掌握多种培育下属的方法和技巧，从而培养出高绩效的团队，把管理者从“大业务员”变成员工的师傅、教练，提升团队业绩，达成公司的经营目标。课程收益：■ 认知到管理者四大角色转换，学习管理者需要具备的能力，学习提升自我；■ 学会对不同资历/不同级别下属的管理技巧，了解传统管理与现代管理的区别，提升管理专业度；■ 练习有效的辅导技巧，掌握辅导的技能、步骤与方法，打造个人领导力；■ 掌握反馈的方法，学习绩效行为反馈流程和要点，学会管理“职场老油条”，建立个人管理成熟度。课程对象：管理者与管理者后备课程时间：1天，6小时/天课程方式：运用角色扮演、案例研讨、互动练习等方式，让受众在学习方法论的同时，解决日常管理中遇到的难题，能够与职场环境及工作场景紧密结合。课程大纲破冰引入：为什么管理者如此之难第一讲：找到定位汇聚能量-管理者的角色认知案例分析：刘邦为什么赢了项羽？案例分析：前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？一、带团队时管理者的心理变化曲线数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导二、管理者认清角色定位的价值与意义1. 认清形势2. 找对位置3. 比准对象三、管理者四个角色转换第二讲：管理者必备能力自我思考：你想做哪一类型的管理者？1. 业务型2. 精英型3. 领袖型4. 资源型一、管理者应具备的3大技能1. 专业技能2. 管理技能3. 概念技能二、管理者技能变化曲线1. 不断提升带团队能力2. 交往能力3. 智力商数4. 解决专项工作案例分析：王经理面临着哪些困境？他应该对团队实施哪些管理技术？三、管理者4R管理行为1. 找到对的人2. 放到对的岗位3. 用对方法4. 做对的事情四、管对工作的5大任务1. 目标管理2. 计划控制3. 分工协调4. 推动执行5. 效率提升五、理好人才的5大任务1. 内部选才外部招聘2. 绩效管理3. 培训辅导4. 激励团队5. 360沟通第三讲：部属识别之法——精准发现优秀人才，使众人行案例分析：一位老板的访谈案例，你得到什么启发？工具：冰山模型介绍一、如何有效识别员工工作动机1. 成就动机2. 影响动机3. 亲和动机测试：动机测试？如何识别下属的工作动机案例研讨：三位合伙人，分别属于什么动机类型？二、如何用好员工动机，工作安排和激励技术1. 成就动机型（高挑战）2. 影响动机型（带徒弟）3. 亲和动机型（做关系）团队研讨：如何有效分析三类员工动机？三类动机的员工如何分配工作？在工作中应该如何管理使员工做到高绩效？第四讲：部属指导之术——辅导与反馈一、不同员工培养方式1）菜鸟——辅导2）雄鹰——激励3）老鸟——反馈4）坏鸟——绩效调整二、员工表现好的5个驱动因素因素一：知道做什么——工作和目标因素二：知道怎么做——态度知识技能因素三：想做好工作——工作动力因素四：有精力去做——克服困难因素五：有时间去做——时间三、员工培养721法则（70%经验、20%标杆、10%课堂）四、启发辅导Coaching1. JOHARI视窗，使辅导工作无处不在——公共区、盲区、隐私区、潜能区2. 辅导GROW模型——回顾目标、厘清现实、讨论方案、下一步计划工作场景演练：一位管理者对下属员工张兰进行一次辅导，观察者对辅导者技巧进行反馈3. 三分钟辅导面谈1）报告准确率低的辅导2）新生产机器测试前的辅导3）业绩下滑的辅导五、正向负向反馈Feedback1. 符合事实的员工心理的五大特征特征一：喜欢被表扬不喜欢被批评特征二：喜欢被尊重被关心特征三：天生有好奇心特征四：喜欢安全感，不喜欢挑战特征五：喜欢享受，不喜欢吃苦2. 有效反馈的技术1）反馈三大作用——指南针、镜子、催化剂2）积极性反馈和改进性反馈意义正向反馈：对自信和动机产生影响负向反馈：对行为、表现、学习产生影响3. 反馈BOOTS原则——平衡性、客观的、观察到的、具体的、及时的4. BET正面反馈，表扬优点1）表扬员工具体行为2）说明工作的重要性及贡献3）感谢员工付出努力工作场景演练：团队李庆通过不懈努力完成重大项目设计工作，请对他进行BET正面反馈5. AID负面反馈，提出要求——行为、影响、要求改进工作场景演练：张云违反了公司规定，请对她进行AID负面反馈

• 苏洁：领导力打造与组织变革赋能: 课程背景：在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天，原材料、人员等成本实现上升的趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。要想实施推进改革发展全靠人，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的管理者，必须提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润。本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部的管理能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。课程收益：● 认知到管理者必须经历的四大思维转变，了解管理者8大角色定位、认知管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变；● 学习业绩目标制定与业绩计划分解的实操技术，了解业绩完成的关键胜任力，用科学的方法管理工作，用工具促进业绩达成；● 学习先进的效率管理与时间工具，用好时间、复制组织成功经验对成功项目进行孵化；● 学习管理者的组织管理能力，低成本激励员工、在岗专业培训、用心留住人才，使公司高潜人才库充盈。课程时间：3天，6小时/天课程对象：企业管理者课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习+工具运用+场景化学习课程大纲第一模块：管理者思维认知一、管理者的角色认知案例分析：刘邦为什么赢了项羽？案例分析：前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？测试：管理者思维对错分析二、带团队时管理者的心理变化曲线数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导三、管理者认清角色定位的价值与意义1. 认清形势2. 找对位置3. 比准对象第二模块：管理者胜任力模型案例研讨：为什么名牌大学毕业的销售冠军走上管理岗位却焦头烂额？第一讲：管理者的发展曲线1. 不断提升带团队能力2. 交往能力3. 智力商数4. 解决专项工作自我思考：你属于哪一类型的管理者1. 业务型2. 精英型3. 领袖型4. 堕落型第二讲：管理者的必备能力1. 专业技能2. 管理技能3. 概念技能第三模块：管理者组织管理1.企业发展第二曲线2.组织RPV模型（资源、流程、价值观）3.企业成功=战略*执行4.组织发展进程5.现代企业发展五阶段1)初始创业：日常事务2)职能发展：额外任务3)发展控制：管理专业4)功能整合：协调功能5)组织发展：三张地图6.组织发展的目的7.组织发展的实施第四模块：管理者变革管理1．组织变革的原因2．组织的动态平衡3．组织变革的模式4．组织变革的阻力5．个人阻力6．个人克服变革阻力的方法7．变革中管理者的心态第五模块：管理者目标管理案例分析：目标设定对不同孩子人生的意义？一、设定业绩目标需参考的四个维度第一个维度：财务第二个维度：客户第三个维度：内部运营第四个维度：学习与发展二、SMART目标制定个人练习：设计个人近期的SMART目标，并进行班内分享三、业绩目标分解剥洋葱法1. 年度目标2. 季度目标3. 月度目标4. 每周目标5. 每日目标四、目标实施PDCA法1. 计划2. 执行3. 监督4. 改进——检查目标达成及奖惩，不做“海鸥经理”第六模块：计划制定&计划管控一、计划难以达成的三大问题问题一：计划问题二：执行问题三：控制二、七步制定工作计划第一步：审视目标（SMART目标）第二步：分析现状（SWOT定性分析、定量分析清单）案例研讨：用SWOT分析法分析个人晋升的优势、劣势、机会、威胁第三步：分解步骤（头脑风暴法）第四步：计算时间（里程碑）第五步：制定预算（人、财、物）第六步：风险控制（识别、评价、预案）第七步：完成计划（工作计划网络图）工作场景演练：制定一份公司员工团建计划第七模块：任务委派&团队协作一、团队成功协作的三个要素1. 分工2. 合作3. 监督二、团队协作准备度分析与工作委派行为案例研讨：针对四类员工案例，分析员工的工作准备度和管理者的工作委派方式1. R1：无能力无信心S1：告知式指令式2. R2：无能力有信心S2：推销式启发式3. R3：有能力无信心S3：鼓励式参与式4. R4：有能力有信心S4：授权式第八模块：工作效率提升方法&工具高效的管理公式：效益=效能*效率*勤恳一、提高工作效益的技巧1. 选择高效率工具2. 第一次把事情做好3. 统筹安排平行工作4. 事不宜迟速度制胜测试：你的时间使用效率如何？总结你的时间掌控力二、提高效率的工具1. 四象限法2. 艾·维利工作法3. 番茄工作法4. 28法则5. 高效接受工作6. 利用碎片时间第九模块：动机管理案例研讨：听到两位老板的对话，你有什么感受？一、人才画像：把合适的人在合适的时间放在合适的位置二、选才三重匹配1. 企业文化2. 团队3. 职位三、员工三类动机1. 成就动机2. 职业动机3. 求职动机案例研讨：为什么动机如此重要？行为被动机所驱动以获得自我价值测试：你是什么动机类型动机类型分析、识别、适合岗位：1）成就动机2）影响动机3）亲和动机第十模块：人际风格管理第一讲：DISC与人际风格1.人际风格的分类特征小测试：你是什么人际风格分组研讨：DISC各分一组，每组讨论，我喜欢什么样的沟通方式？不喜欢什么样的沟通方式？2.D指导型行为偏好3.I影响型行为偏好4.S关系型行为偏好5.C思考型行为偏好6.如何分辨他人的行为风格：看、想、听第二讲：人际风格相处1．如何与D指导型人相处2．如何与I影响型人相处3．如何与S关系型人相处4．如何与C思考型人相处5．培训总结

• 苏洁：管理者领导技能-选才用才量才: 管理者领导技能-选才用才量才课程背景：在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。要想实施推进改革发展全靠人，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的管理者，必须提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，提升员工的能力，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润。本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部对团队的管理能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。课程收益：认知到管理者必须经历的四大思维转变;认知管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变；学习内部识才与外部选才的技巧，团队人才丰富，用人所长发挥团队能量;学习工作委派的方法与技能，高效工作管理;学习如何对团队进行业绩管理、对员工进行辅导使公司高潜人才库充盈。课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业管理者课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习+工具运用+场景化学习课程大纲第一讲：管理者角色认知与思维突破案例分析：刘邦为什么赢了项羽？前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？一、带团队时管理者的心理变化曲线数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导二、管理者认清角色定位的价值与意义1. 认清形势2. 找对位置3. 比准对象案例研讨：为什么专业的技术专家走上管理岗位却焦头烂额？三、技术专家和管理者的区别与差异四、管理者发展曲线1. 带团队能力2. 社交能力3. 智商4. 解决问题自我思考：你属于哪一类型的管理者1. 业务型2. 精英型3. 领袖型4. 堕落型五、管理者应具备的3大技能1. 专业技能2. 管理技能3. 概念技能六、管理者4R管理行为1. 找到对的人2. 放到对的岗位3. 用对方法4. 做对的事情第二讲：识人有术——志同道合（选才）人才画像：把合适的人在合适的时间放在合适的位置工具：潜质（冰山模型）、能力表现与业绩结果的关系一、全局匹配识人术1. 管理者用人注重全盘匹配性（企业文化、团队、职位）2. 管理者用人精准发现员工三类动机1）成就动机2）职业动机3）求职动机3. 分析员工岗位匹配度（员工技能组合、团队SWOT分析、梯队分析、九宫格图）二、员工动机识人术1. 为什么动机如此重要？（行为被动机所驱动以获得自我价值）小测试：分析自身动机类型2. 动机类型（分析、识别、适合岗位）1）成就动机2）影响动机3）亲和动机案例研讨：三名下属赵宇、李爽、张晓敏分别是哪种类型动机？他们适合哪种工作？如何用好这三名员工三、标准面试识人术1. 面试4项准备（熟悉要求、设计问题、阅读简历、了解信息）2. 面试开始流程（破冰建立和谐）3. STAR面试法漏斗式提问（环境、目标、行为、结果）4. 面试结束流程（应聘者提问、说明程序、真诚感谢、面试记录）第三讲：用人有道——工作委派与工作分工一、团队成功协作的三个要素1. 分工2. 合作3. 监督二、团队协作准备度分析与工作委派行为案例研讨：针对四类员工案例，分析员工的工作准备度和管理者的工作委派方式1. R1：无能力无信心S1：告知式指令式2. R2：无能力有信心S2：推销式启发式3. R3：有能力无信心S3：鼓励式参与式4. R4：有能力有信心S4：授权式第四讲：量人有法——员工绩效考核与管理一、员工绩效管理全景图1. 组织目标分解2. 绩效计划3. 绩效辅导4. 绩效评估5. 绩效面谈6. 评估结果适用二、管理者的作用1. 镜子2. 指南针3. 催化剂案例研讨：从这些问话里，能否听出每个人的状态？经理应该如何应对？三、员工辅导方式1.业绩优-BET反馈2.业绩中-辅导 3.业绩差-行为指导四、低绩效行为指导流程1. 指出差距2. 说明影响3. 寻找原因4. 提出要求工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈五、高绩效行为BET正面反馈1.表扬员工具体行为2.说明工作的重要性及贡献3.感谢员工付出努力情景演练：团队李庆通过不懈努力完成重大项目设计工作，请对他进行BET正面反馈六、GROW模型1. 确定目标2. 评价实际表现3. 探讨方向4. 确定下一步计划工作场景演练：李青是你团队一名成员，近期因为业绩突出获得了晋升，但是晋升后却没有做出较好的业绩，请你对他进行一次辅导

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